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送给高阶管理者的十个工具(下)

 汕头能率 2022-09-28 发表于广东

[本文7092字,阅读约需23分钟]

书接上文

在《管理者到底有几个层级?》中我们知道了管理者分为:

自律者;律他者(初阶);创新者(中阶);分配者(高阶);信念者

在《送给高阶管理者的十个工具(上》这篇圆方有说到:

作为“分配者”的高阶管理者,所需要完成的任务主要有以下五个:

一,领会目标,弄清楚上级领导的战略意图

二,向上管理,最大限度为本部门争取资源

三,分解任务,把意图与资源结合形成路线

四,选人用人,把分解后的路线给到创新者

五,建章立制,用制度保证项目健康的发展

在昨天的文章中,圆方简单把前两个前两个主要任务拆解了一下,并且给出了四个工具,分别是:

一,领会目标,弄清楚上级领导的战略意图

结构化倾听+角色模拟

二,向上管理,最大限度为本部门争取资源

完整(Complete)原则+资源分类

今天,为了防止断更,我们接着把后面的三个任务和六个工具一口气聊完。

大家好,我是圆方,今天我们一起聊聊:

送给高阶管理者的十个工具(下)

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三,分解任务,把意图与资源结合形成路线

有很多刚刚涉及管理工作的小伙伴或许认知并没有那么深刻,很多时候我们做管理的时候都是凭感觉,但是我们不知道,管理本身是一门“科学”。

以完成一座商场的建设和运营为例,在这个项目中:

最高层领导(信念者)要做的,其实是拍板,要不要在这个城市做这个商场,并且为这个决定负责。

高阶管理者(分配者)一会儿后面详细说……
中阶管理者(创新者)要做的是用创新,有的完成施工设计,有的完成项目建设,有的完成招商运营
初阶管理者(律他者)要做的则是,按照“创新者”安排的任务,结合成熟的方案,保证自己班组能够按时保质保量完成工作

合格员工(自律者)就是按要求做好执行……

而今天我们重点要说的信念者和创新者中间的分配者(高阶管理者)要做的又是什么呢?是在信念者和创新者中间,搭建一个桥梁。

而这个桥梁就是把领导的意图和争取的资源结合起来,所形成的路线图,也就是这个项目应该怎么干。

关于怎么干,这里面也有两个工具可以给到大家,希望对小伙伴们有帮助,分别是:OGSM模型 与 '宇宙'对标法 

先看OGSM模型

很多人做方案的时候并不是很会做,做的方案不够系统不够完善,其实是因为缺乏工具,而OGSM模型,就是一个很好的管理工具。

OGSM是由

Objective(目的)

Goal(目标)
Strategy(策略)
Measurement(测量)
的英文首字母组成的一个管理工具。

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OGSM是一种计划与执行管理工具,一种制定策略计划的强大工具,以使业务集中在大的目的与目标,与关键策略上;一种实践策略的手段,以达成理想的目的与目标。通常用来制定公司的策略计划,即未来发展的蓝图。

OGSM在你制定计划时,强迫你对自己朴素、直觉的一些想法作一个系统化的梳理,非常直观有效地帮助你预先检视自己的计划,它将强迫你启动智慧。

不排除你未来的策略你会作很大的调整,但如果你在制作OGSM的时候都,难以完成它,那一定是你对于这项工作的思考没有到位。

大家知道圆方是一个健身博主,今天就以“减肥”为例给大家做一个OGSM模型的拆解吧。

  • 愿景(Objectives)

    希望拥有更加健康的身体,以及更好看的身材。

    (愿景不是干巴巴的指标,而是要去往的地方,达成之后的好处,最好可视化)

  • 目标(Goals)

    体重控制在86KG以内,

    体脂率控制在18%以内,

    可以做100个引体向上。

    (一般一个O对应有3-5个G,便于更好的支撑)

  • 策略(Strategies)

    通过坚持每天去健身房打卡,

    选择每天晚上不吃主食,

    选择戒掉所有的甜食。

    (一般的针对每个G都需要至少一个S,要是可落地执行的打法)

  • 衡量(Measures)

    在今年年底前达成,并且每天做好记录

    (衡量不仅仅是一个截止时间,更多的是一个时刻定量分析的指标)

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如果你能够熟练掌握OGSM,那么大概率在给上级领导呈报方案的时候,应该能有80分打底的成绩。

再看'宇宙'对标法

“分配者”不要创新!
“分配者”不要创新!
“分配者”不要创新!

有人说,创新就是“企业家精神”,为什么圆方你不让创新呢?并不是不让创新,而是分配者不要创新。

认真去看“创新就是企业家精神”这句话的出处,是在彼得德鲁克的“创新与企业家精神”中。在这本书中提到创新的七种来源:

创新的七种来源,其中有六种都是从原有的服务和产品中优化得来的,只有一种是完全的创新,是基于新知识的创新。

而最后这基于新知识的创新,所需的时间最为漫长。在新的知识出现和被吸收用于新技术之间,存在着很长的时间差。

所以作为分配者,最关键的是优化内部的运行机制,不断提升项目推进和组织管理中的短板,而优化组织效能的最好方式是“创新”么?并不是

是对标,是对标,是对标!

那对标都能对标什么呢?其实什么都可以对标,万事万物都可以对标,过去现在未来也可以对标,所以叫“宇宙”对标法 !

“上下四方曰宇,往古来今曰宙”。

所谓宇宙对标法:
同一业务类型的不同公司之间可以对标
不同业务类型公司的同一指标可以对标
一个部门过去、现在、未来也可以对标,
万事万物皆可对标。

成本怎么控制呢?进行对标,对标能够降低成本。
人才怎么培养呢?进行对标,对标能够完善培训。
销售怎么提升呢?进行对标,对标能够提升业绩。

而想对标,关键要“对表”!

找到核心数据和指标,并且数据化指标化,然后对表,从而对标。

就像你要想减肥怎么减?很简单,家里有个秤,每天上去称一称,记录下来,不断对比,和健康指标比,和过去未来比。每天称,这样比较下去,必然会减重,因为发现自己体重增加,就会有意识地减少饭量,就是这样一个道理,极其简单。

当高阶管理者(分配者)向给上级领导提报方案,或者做管理的时候,绝大部分就是在对标。

拿过去的方案作为基准,现在的优化作为提升,未来的业绩作为期望,其实就是在对标。或者在方案中呈现竞争对手竞争部门的情况,以及自己哪里能做的比对方更好,本质也是在对标。

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OGSM模型 与 宇宙对标法 

大概率就能够帮助你分解任务,把意图与资源结合形成路线

四,选人用人,把分解后的路线给到创新者

教员曾经说过:“政治路线确定之后,干部就是决定的因素”,由此可见选择“合适管理者”落实明确的“方案”就显得尤为重要,而这里指的“合适的管理者”,就是一个又一个“创新者”,也就是中阶管理者。

(中阶管理者(创新者)的管理工具,等以后的系列文章再分享。)

这里大家需要有一个概念,和“分配者”不同,中阶管理者的核心只就是“创新”,不断地拿出“创新的解决方案”,无论是产品解决方案,营销解决方案,还是服务解决方案,特别是在工作中一些具体细碎的矛盾和冲突,也都需要“创新者”能够自己拿出解决方案去处理。

但是怎么找到这样的创新者呢?

同时我们会看到,不同岗位往往需要的特质是不一样的,有的时候可能再这个岗位很优秀的管理者,到了另外一个新岗位就一蹶不振,这是为什么呢?

这里提供两个工具,希望对小伙伴们找到优秀的“创新者”有帮助,分别是:寻找“自燃性”的人 与 大五人格模型(FFM)

有这么一个故事,是一个英国国教主教的墓志铭,大体上是这样写的:

我年少时意气风发,踌躇满志,当时曾梦想要改变世界,但当我年事渐长,阅历增多,我发觉自己无力改变世界,于是我缩小了范围,决定先改变我的国家。但这个目标还是太大,我发觉自己还是没有这个能力。

接着我步入了中年,无奈之余,我将试图改变的对象锁定在最亲密的家人身上。但上天还是不从人愿,他们个个还是维持原样。

当我垂垂老矣,我终于顿悟了一些事:我应该先改变自己,用以身作则的方式影响家人。若我能先当家人的榜样,也许下一步就能改善我的国家,将来我甚至可以改造整个世界,谁知道呢?

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这个故事是说如何改变自己,改变他人,改变世界么?

并!不!是!

这个故事说的是,人改变不了!

选择人是你的事,改变人是上帝的事 。所以不要期望与培养出来“创新者”,“创新者”是被选择出来的。

稻盛和夫提出了“自燃性”的人的概念,在他的书中是这么说的:

成就事业需要“自燃型”即自我燃烧型的人。我用“自我燃烧”这句话来表达。

物质有三种类型:

①点火就能燃烧的可燃性物质;

②点火也燃烧不起来的不燃性物质;

③靠自己就能燃烧的自燃性物质。

人的类型也一样。有的人没有任何周围的督促,他自己就能熊熊燃烧。但还有一种人很冷漠,或者很麻木,即使给他能量他也绝不燃烧,属于不燃型的人。这种人往往有能力却缺乏激情,以至将自己的能力埋没。

也就是说,人分为“自燃型”、“可燃型”、“阻燃型”

而所有“创新者”,必然是“自燃性”的人,作为组织而言,不欢迎阻燃型的人,因为他们自己冷若冰霜不说,有时还会夺走周围人的热量。

能做成事情的人,他们不仅自我燃烧,而且其能量还可与周围人分享。

他们富于能动性和积极性,不是别人说了才干,不是等上司来了命令才动手做事,在别人吩咐之前,他们就主动带头行动,成为众人的模范。

所以,合格的“创新者”首先必须是一个“自燃性”的人。

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当然“自燃性”的人具体也分为几个不同的类型,我们看下一个工具。

再看看大五人格模型(FFM)

大五人格模型(Five Factor Model)是整体人格结构模型的一种。研究证实,有五项人格因素是最核心、最稳定的人格特质,称为'大五”,是比较适合去找到“创新者”所运用的一个工具。(相应的测试程序很多,大家可以自行寻找)

这五项特质分别是:

  • 责任心——谨慎、勤奋和彻底的倾向。子因素包括:自我效能感、有序、尽职尽责、追求成就、自律、谨慎

  • 开放性——倾向于创造力,以及新的感受、行动和想法。子因素包括:想像力、艺术兴趣、情绪化、冒险精神、智力、自由主义

  • 宜人性——善良、值得信赖和合作的倾向。子因素包括:相信、道德、利他主义、合作、谦虚、同情

  • 稳定性——情绪不稳定的倾向,一般来说和对压力源的反应。子因素包括:冷静与焦虑、耐心与愤怒、享受与抑郁、自信与自我意识、节制与不节制、坚定与脆弱

  • 外向性——倾向于社交、自信和情感表达。子因素包括:友善、合群、自信、活动水平、寻求刺激、开朗

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事实上,针对不同的业务,所需要的性格是不太一样的。

例如对成熟业务所要组建的团队成员,团队的负责人最好是:
责任心较高的人,可以有效保障任务的完成时间
稳定性较高的人,可以有耐力,完成强度高的任务。

内向的人,可以保障任务完成的质量。

再比如面对创新业务,团队的负责人最好是:
开放性较高的人,可以让团队进行尝试与探索。
外向的人,可以让团队看到尝试的积极面,而不只是消极的问题。可以快速完成任务。对于奖励也比较敏感。

所以,当你能够熟练运用大五人格模型对下属团队进行明确的评估之后,在选择不同领导去担当不同岗位和任务的时候,适配性应该会提升很多。

寻找“自燃性”的人 与 大五人格模型(FFM)

大概率就能够帮助你选人用人,把分解后的路线给到创新者

五,建章立制,用制度保证项目健康的发展

建章立制,很多人都会吐槽公司里制度繁多。但是他们所不知道的,公司的发展和管理很大程度上就是在一个个制度下规范的基础上才能推进的。而每一个制度的出台背后,都有着许多血与泪的教训。

所以分配者的另外一项重任就是建立制度。除了兜住底线,建立制度可以明确结果,结果有好的结果和不好的结果,而这都需要制度去保障。

很多分配者(高阶管理者)总是会有意无意的忽略掉这一点。很多管理者做管理的时候,并不清楚,一个好的管理制度,一个确定性的目标,或者一个确定性的红线,会给团队带来多大的动力,支持以及保护。

很多分配者,在制定制度的时候或者是考虑到前期成本原因,或者是考虑到需要保留更多的灵活裁量权,所以在制定制度的时候,很多时候并没有很完善。所以带来很多项目,可能行至一半,因为制度不合理而出现很多问题而停滞了。

同时我们要看到,管理制度和文化息息相关。中国的管理制度制定,很多时候和国外的管理制度制定多少是有些不同的,古希腊哲学家苏格拉底强调的是“恶法亦法”,古中国哲学家墨子宣扬的是“法不仁不可以为法”。

所以在中国,制度的制定需要更高的水平,一项制度如果为众人藐视,执行不下去,需要面壁思过的恰恰是制度的制定者:为什么不能制定出“精巧、灵动、自运行”的制度?为什么不能制定出让人们愿意遵守、乐于遵守的制度呢?

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那么怎么才能建立起来一个好的制度呢?建立制度有哪些行之有效的工具呢?

这里提供两个工具,希望对小伙伴们有帮助,分别是:三制原则 与 三上三下共识法

先看看“三制原则”

三制原则,分别是,机制,管制,体制
详细解释一下:
机制解决的是利益问题
管制解决的是流程问题

体制解决的是文化问题

先看利益,利益到今天为止仍然是人类社会发展最本源的驱动力,“人们奋斗所争取的一切,都同他们的利益有关”。制度一旦脱离开利益,被羞辱的一定是制度,即便是基本的考勤制度,也要与奖罚、与利益挂钩。

在做制度设计的时候一定要考虑到,“主体是谁”和“利益在哪”。

“主体是谁”,是把“要谁做”明确为“要我做”,“利益在哪”,是把“要我做”转化为“我要做”。

简单地说,制度中的每一项职责,都要有具体的人来负责;而职责履行的好坏,要直接关系到责任者的切身利益乃至身家性命。

“主体是谁”和“利益在哪”是互为保障的,主体不明确,“责任者缺位”;利益不内嵌,“庙穷方丈富”。所以主体问题和利益问题,是一个制度的核心问题。

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再看流程,流程是保证企业稳定运行的规范动作,如果一个制度只有奖罚没有流程,其实也很难真正落实下去。流程是在实践中总结出来符合客观和必然的方法论,不管人们喜欢不喜欢,理解不理解,流程都在发挥作用。

传统的管理思路,是人盯人,而现代系统科学给我们揭示了一条普遍规律:自组织的活力要高于他组织,自管理的效率要高于他管理。所以制度设计的一个出发点,要通过流程上的设计和约束,让团队和员工达成自己管理自己的目的。

最后文化,文化是企业所生成的独特的内涵,每个企业都有不一样的文化,包括各种非正式制度,譬如习俗惯例、伦理道德、大众化行为方式彼此间相互兼容、相互补充、相互协调,共同融合成一个有机整体。

事实上,每个今天还在发展和运行的企业,管理制度一定不会面面俱到,没有明文规定的地方,早已有潜规则在那儿运行。

但是现有的管理制度体系肯定有其合理之处,建构新制度,不能对过去的东西“一废了之”,特别是对原有规则下形成的企业内部关系格局和企业内部利益格局,一定要予以尊重并谨慎处理,尽可能地做到“既得利益不动”,这样才能尽量减少“革故鼎新”的阻力,确保新的管理制度顺利地实行。

所以,制度设计,从来不是在一张白纸上画画,而是在既有规则基础上的调整、改造、升级,自然需要对既有规则及其产生的历史背景、改革的现实条件进行深入了解,大量借鉴和吸收既有规则中的合理成分。这即是管理制度设计需要遵循的一项基本原则——尊重历史、秉承传统。

在设计任何一个制度的时候,机制,管制,体制,都需要考虑清楚,才能够让一个制度得以落实,少考虑哪一样,制度都做不到“自运行”。

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再看看“三上三下共识法”

很多管理者会认为,制度就是上级制定,下级服从,领导制定,员工服从的一项工作,真的是这样么?

并不是,好的制度不在于完美的设计,而在于在制定过程中让大多数人形成共识!

比如大家知之甚多的《华为基本法》,从1995年萌芽,到1996年正式定位为“管理大纲”,到1998年3月审议通过,历时数年。这期间华为也经历了巨变,从1995年的销售额14亿元、员工800多人,到1996年26亿元,再到1997年销售41亿元、员工5600人,到1998年员工8000人的公司了。

而这三年的制定时间,与其说是撰写条文,不如说是在取得共识。

一个好的制度,不是设计者的自嗨,而是从多个层面考虑衡量各方利益、需求、实际情况。只有当实施之后,又达到了效果,且所涵盖的对象自发认同、支持,那么这个制度才算是勉强成功。

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就以一个人人都会接触到“小制度”为例:“明年任务目标”

每年企业在定第二年的任务目标的时候,相对大一些,成熟一些的组织往往需要经历三上三下的过程:

第一上,各个业务团队提出明年计划(往往定的目标不高);
第一下,上级领导对于计划提出修改(往往提出更高目标);
第二上,各个业务团队提需求讲困难(提出目标难点困点);
第二下,上级领导分析给出解决方案(提供响应资源解决);
第三上,各个业务团队提出绩效计划(如果达成需要奖励);

第三下,上级领导给奖励与整体契合(让奖励符合大目标)。

这样三上三下,快则六周,长则三月,看似在浪费时间,其实不然,而是在这样一个制度设定的过程中让大家达成共识。一个明年任务目标是这样,任何一个大的制度更是这样。

通过三上三下的磨合,让制度深入人心,而制定制度的过程就是凝聚共识的过程,当制度制定完成,制度已经发挥80%的工作了。

整体看下来,这远比领导拍脑袋三天制定制度,但是三个月都落实不下去要远远节省时间和资源。

三制原则  三上三下共识法

大概率就能够帮助你建章立制,用制度保证项目健康的发展

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写在本篇最后的话

一,领会目标,弄清楚上级领导的战略意图

结构化倾听 与 角色模拟

二,向上管理,最大限度为本部门争取资源

完整(Complete)原则 与 资源分类

三,分解任务,把意图与资源结合形成路线

OGSM模型 与 '宇宙'对标法 

四,选人用人,把分解后的路线给到创新者

寻找“自燃性”的人 与 大五人格模型(FFM)

五,建章立制,用制度保证项目健康的发展

三制原则 与 三上三下共识法

这五大职能和十大工具,就是圆方在工作和生活中发现、学习、总结的认知方法。一般来说,如果一个高阶管理者(分配者),掌握了这十大工具,绝大部分时候是可以把“一个方面”的工作做好的。

当然,这里面的这些个工具,其它层级的管理者当然也可以用,毕竟艺多不压身,只不过是对于高阶管理者来说更为重要一些。


图片坚持正确选人用人导向,匡正选人用人风气,突出政治标准,提拔重用牢固树立“四个意识”和“四个自信”、坚决维护党中央权威、全面贯彻执行党的理论和路线方针政策、忠诚干净担当的干部,选优配强各级领导班子。

——2017.10.18,十九大报告

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