协会每年都会对各家券商人力资源管理做一次调研，涉及人员结构、组织架构、考核、薪酬激励各类机制的情况，以及人力资源三支柱发展形式，前两年问了一些HRBP定位的问题。
今年调研问卷多了三项内容——以此窥见一些协会对行业人力资源发展的导向。第一项是部门长期考核。 （1）目前组织考核指标体系中是否包含周期超过1年的考核指标？ A、是 B、否 （2）目前公司各业务/职能条线是否包含周期超过1年的考核指标？如有，请说明。 （1）您认为如何建立有效的长效激励约束机制？（多选，最多选3项） A、适当拉长考核周期，加强薪酬与考核之间的联系 B、采取薪酬递延发放 C、建立单项业务风险准备金 D、实施员工持股计划或股权激励等方式 E、将合规执业、诚信执业、践行企业文化等纳入考核与人员管理体系 F、建立合理的追责制度 G、提高薪酬激励信息透明程度 H、加强对证券行业从业人员薪酬机制的监管 I、其他， 券商业务周期属性很明显，波动性大。行业离钱太近，易滋生短期逐利行为，“干一票大不了走人”，风险意识较弱，同时提升风险意识的手段也偏弱，主要依赖员工责任感及文化，基本是软约束。考核或激励等硬约束方面，历来重短期忽视长期，对短期逐利行为确实无可奈何。公司做管理时，经常遇到这种矛盾：部门上年业绩暴增，眼下兑现奖金时，这个部门已是亏损，但上年的奖金还是得兑现。波动性这个特点，一直给管理下难题。长期的视角看，大多数券商自营、投行等业务长期利润率不高，因为没有常胜将军。但即期的奖金该兑现还是兑现，业绩该夸还是夸，一两次大额薪酬被摆在明面上，被外界关注，很容易被定性，尤其是被监管方、政策制定方定性。协会调研问卷中，这几年一直摆着这样一个问题——“您认为造成目前行业过度激励的原因有？”并未询问是否认为过度，直接定性并问原因。对于交问卷的人，看着扎眼，填着无奈。可想，工资总额管控如约而至。随着行业专业性提升、转型作为课题时，考核、薪酬激励的长效性也将逐渐付诸实践，包括：1、部门考核指标中采用长期性的考核指标，更多的权重关注于公司长期发展举措。以公司发展的战略定位为基准，将其定量拆分为明确的、合理的、可实现的长期激励指标体系。2、搭建长期性的兑付框架，遵循“利益绑定、利益共享”，提升长期激励的占比，越高层级人员长期激励占比越大。（1）公司目前考核、薪酬和激励“数字化转型”的情况如何？（单选） A、非常成功，极大地便利和优化了考核、薪酬和激励方面的工作 B、比较成功，可以通过数据分析为相关人事决策提供依据 C、正在进行相关方面的探索，有待进一步检验转型的效果 D、尚未开展相关探索，但未来有计划推进数字化转型 E、完全没有 （2）考核、薪酬和激励“数字化转型”未来前景的设想？（多选，最多选2项） A、数字化技术潜力巨大，能够推动传统业务转型、模式创新和提高管理效率 B、尚存在诸多技术、政策问题以及内外部数据共享整合问题 C、数据治理和数据生态尚不成熟，仍需开展一系列探索与实践 D、必须高度重视数字化转型带来的风险挑战与数据安全问题 （3） 亟需通过“数字化转型”解决考核、薪酬和激励的问题？（多选，最多选2项） A、实时评估员工能力素质与岗位需求的动态匹配情况 B、优化考核指标及其权重，提升考核的水平与效率 C、优化绩效管理的实施与反馈流程，提高沟通效率 D、提升薪酬制度设计的公平性和合理性 E、精准设计员工的激励方案，建立长效激励机制 F、针对性地开展员工培训计划与能力提升项目 G、其他， 什么是人力资源管理数字化转型？站在员工角度说，员工自助服务，有最大化体验，可以说是数据为基础的开放性、互联性的人力资源服务体系；站在人力资源部门角度说，解放手工操作，运营标准化、自动化，利用数据来指导人力资源各领域，实现决策高效。人力资源管理数字化，简单来概括应该有三个阶段，一是考核、薪酬、激励等系统化实施，减少人为操作失误、减少重复工作；二是各模块数据打通，数据互联，可实现分析；三是员工构建多维画像，通过能力测评，针对性选用育留。
不可否认的是，券商人力资源管理偏弱，仍处于一阶段，逐步转向二阶段的过程中，HR为常规工作也需做大量洗数据、翻数据的基础工作。很多互联网，甚至制造业司空见惯的自助化人力服务，在券商依然靠人力资源部同事们逐件手工操作，时常感叹落后，而又无能为力。遇到的核心挑战是没有明确的数字化转型目标，尚未予以数据应用价值足够的重视，更别提数字化转型相关的人才和专业知识。
数字化是真正把“数据”看做一种“资产”，甚至能够通过“数据资产”盈利或者提升企业的效率。从人的数据作为切入，优化人的结构配置，将人才价值升级为企业的资本价值。相信这一点，确实需要勇气，毕竟转型都会面临一段阵痛期。
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