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为加快国有资本布局优化和产业结构调整，当前大部分国有企业通过整合重组组建了企业集团，但由于集团总部与下属企业之间存在资源禀赋差异和历史遗留问题以及总部建设存在虚化、弱化和僵化状况，导致两者发展存在一定偏差，普遍存在“母弱子强”或“子弱母强”现象。然而这种现象其本质都是集团总部向下属企业赋能存在“缺失”或“错位”，关键在于如何充分发挥集团总部赋能作用。 总的来说，对于“母弱子强”现象，应通过加强总部建设，提升赋能能力；对于“子弱母强”现象，已经具备向下属企业赋能能力的，应注意转变发展观念，增强赋能意识。 本文从集团总部视角出发，构建赋能体系“七个维度”，通过提供赋能支持激发下属企业经营活力，促进集团改革发展，确保集团战略得以贯彻和经营目标顺利达成，实现集团化竞争优势。 1 构建赋能型总部的先决条件 总部强则管理强，管理强则企业强。为有效支持下属企业发展，集团总部要培育和建立与赋能体系相匹配的总部优势和母公司特征，着力打造赋能型总部，强化总部服务意识、增强工作效能，为下属企业可持续发展提供坚实保障。 （一）明确功能定位，强化总部赋能意识 集团公司定位于“战略总部”，其核心职责是引领下属企业发展、向下属企业赋能。集团总部需转变发展观念和模式，从集团整体高度出发科学规划发展定位、发展思路及实施路径等，进一步明晰集团总部“战略决策中心、资源配置中心、经营协调中心、共享服务中心、风险控制中心”的功能定位，在发挥核心管控作用的同时，充分发挥集团总部的资源整合和赋能作用，助力集团改革发展。 （二） 构筑赋能体系，塑造总部赋能能力集团总部结合国企改革“小总部、大产业”定位要求，基于功能定位构筑集团总部赋能体系，包括但不限于业务赋能、品牌赋能、数字赋能、产业赋能、人才赋能、战略赋能和资本赋能等维度，充分发挥“战略方向盘、业务加油站、经营红绿灯”作用，着力打造专业、精干、高效的赋能型总部，为下属企业在经营发展和管理提升上进行赋能和输出。 （三） 优化体制机制，夯实总部赋能基础 综合考虑未来集团业务重点和发展要求，按照精干、高效原则优化集团总部机构设置，通过市场化方式选聘和管理职业经理人，使组织体系真正支撑起赋能型总部打造及对下属企业的赋能。对于下属企业日常经营管理减少直接干预，根据具体事项性质及金额大小进行分类限额放权，在工程管理、合同管理、招标采购等方面给予下属企业一定自主决策权，激发创新创效活力。 （四） 强化党建作用，提供总部赋能支持 强化党建统领总部建设,全面提升总部管理效能。集团党组织高度重视在谋发展上把方向，严格落实党组织前置研究讨论重大经营管理事项，将党的领导融入企业决策、执行和监督的各个环节。运用“党建+”模式创新党建与经营深度融合新路径，全面推行“党建+项目化”管理模式，将党建优势转化为企业和产业发展优势，实现下属企业赋能持久发展，以更好地服务集团发展大局。 2 集团总部赋能的实现路径与方式 为有效提升集团总部赋能支持效果，集团总部应针对下属企业不同业务特征和发展阶段，坚持问题导向、目标导向、效益导向，建立“一企一策”精准赋能机制。在此前提下，下文将通过模拟案例方式，基于所提及的构建“七个维度”赋能体系，系统分析赋能实现路径与方式。现模拟一家国有集团企业，将下属企业划分为城建类企业、产投类企业、金服类企业，根据不同类型企业具体情况分别匹配七个赋能维度，阐述实现路径与方式。事实上，对下属企业赋能一定是多维度的，而非下文举例的个别匹配，本文对每类企业未全面分析，仅为引发思考与提供借鉴，具体如下： （一） 对城建类企业赋能 城建类企业主要承接政府功能性任务，承担城市基础设施建设、公用事业项目投资、房地产开发与经营、物业管理、商贸物流等业务，随着城镇化进程和国企改革深入发展，面临巨大的债务压力和转型发展压力，发展不仅缺少具有盈利性质主业，而且市场运营能力较弱，对经营性项目缺少长远谋划，自身造血功能和抗风险能力不足，无法实现对政府公益性项目的反哺和支持。 由于城建类企业主要问题是债务包袱重、盈利性较差。因此，将重点从业务赋能、品牌赋能和数字赋能维度进行具体阐述。 1.业务赋能 集团总部应明确城市综合建设运营主体定位，通过搭建行业交流平台、对接产业领军企业等方式实现对产业的延链补链，推动企业向上游探索建筑材料、装配式建筑等业务，向下游拓展全过程咨询、工程总承包等业务，强化和拓展工程建设主业，为下属企业挖掘和创造新的业务增长点。 集团总部依托政府关系，积极争取供水、供热、供冷、环卫一体化、固废处理、园林绿化、停车场、新能源等各个领域的特许经营，并授权下属企业进一步扩大经营范围，加快形成自我造血机制，逐步化解历史债务，反哺城市基础设施建设业务，促进集团从“城投”向“城市运营商”的转型发展。 2.品牌赋能 品牌是企业配置资源和开拓市场的重要手段。首先，集团总部整合旗下房地产开发及相关业务，实施品牌升级工程，建立以集团名称命名的品牌生态体系，实施“统一品牌，统一管理”，促进地产业务品牌竞争力和溢价能力提升，全力夯实住宅、工业、商业地产类房产开发等主营业务发展根基，实现下属企业整体经营业绩提升。 其次，利用集团公司承接政府资源和政策优势，获取房地产开发核心土地资源，推动与市场一流品牌地产企业进行联合开发，借助其在地产领域专业服务和品牌效应，为下属企业拓宽盈利空间。 3.数字赋能 集团总部以新一代信息技术与实体经济深度融合，针对下属企业推动传统升级。大力实施“数字城建”工程，依托全生命周期项目管控系统实现对项目建设的服务管理，构建统一项目信息库，实现投融资、财务和工程项目一体化管控，助力下属企业实现工程项目智慧管理与科学决策，有效规避项目管理风险。 大力实施“资产数字化管理”战略，全面构建基于业务融合的全流程智慧资产管理体系，实现房产、土地、设备等各类资产运营管控，通过“一图一表”，线上流程审批、业财关联管控、图表分析支撑集团“资产数字化管理”战略，帮助下属企业摸清家底，动态掌握资产运营情况，提升资产管理效率与盈利能力。 （二） 对产投类企业赋能 集团刚刚完成整合重组，为强化集团资本招商、以商招商作用，新设下属二级产投类企业专职负责本区域内招商业务，主要任务：一是负责招引战略性新兴产业落地；二是负责强化资本招商，积极引进头部企业，做好政府重大项目招商落地；三是负责招才引智，为产业发展提供人才资源要素支持。为保障其日常运转和收入来源稳定，将集团其他下属一级企业部分土地房屋资产划至产投类企业名下。 由于产投类企业处于初创期，招商属于市场化业务，急缺专业人才来做强做大招商业务。因此，将重点从产业赋能、人才赋能维度进行具体阐述。 1.产业赋能 首先，集团总部依据区位优势、区域特色及资源禀赋明确产业定位，促使下属企业对招引项目进行细化和分类，精准施策开展产业招商并不断提高质效。 其次，集团总部协助下属企业加强交流对接及项目考察，利用各类推介会、博览会等契机，就深化合作交流、推动项目落地、互惠共赢发展与相关企业进行洽谈，不断夯实客商资源，为下属企业后续开展产业招商工作奠定基础。 再者，集团借助政府引导基金带动作用，通过搭建服务平台，健全政府、基金、企业三方互动机制，为下属企业牵线搭桥具有发展潜力的优质企业投资落户，确保高标准、高质量完成产业招商引资任务。 此外，集团总部尽力协调政府部门为意向投资的优质企业匹配土地及房产资源，并协助落实相关优惠政策，以更好地吸引行业头部企业入驻,促进项目顺利落地，为下属企业招商引资工作赋能助力。 2.人才赋能 人才是企业发展的第一资源，集团总部应为下属企业经营发展提供人才保障和智力支撑。 一是盘活用好现有人才资源，积极开展专家工作站和专家人才申报工作，鼓励引导集团高层次人才到产业领域和基层一线开展服务，全力保障下属企业人才需求。 二是大力引进懂产业、善经营的高端人才，利用集团总部招聘平台，通过市场化选聘方式，建立“一人一策”“一事一议”弹性引才模式，并推行职业经理人制度和超额利润分享、项目跟投等中长期激励方式，为下属企业精准高效引进急需紧缺人才。 三是邀请产业投资领域内有影响、有水平的行业精英、专家学者、知名人士在集团内部举办统一专题培训，并积极选派下属企业人员“走出去”参加外部各种培训，提高企业干部员工整体综合素质和业务技能。 （三） 对金服类企业赋能 金服类企业主要围绕自身产业发展需求布局，以私募基金、小额贷款、融资租赁、金融租赁、担保、保理、典当等金融牌照为主，经过多年快速稳健发展，综合实力显著增强，培养形成了一批素质优良的金融股权管理、证券投资、基金管理等领域专业人才。 随着监管新规发布，由于企业各类业务发展定位不清晰，未能实现对内外部资源统筹管理，导致金服类企业开展各项牌照申请和准备工作具有一定盲目性。目前，直接管理下属企业有十多家，不同下属企业发展阶段、管理成熟度等均有不同，彼此之间诸如存在战略空白、组织壁垒、信息孤岛等问题，未能建立统一的组织文化，存在“两张皮”现象。 对于金服类公司来说，主要存在未明确战略定位、发展路径不清晰及内部管理短板等问题。因此，将重点从战略赋能、资本赋能维度进行具体阐述。 1.战略赋能 集团总部紧密结合政府和集团产业规划，以产融结合为发展原则，明确下属企业金融业务发展定位，推进金融业务差异化、特色化发展。 集团总部支持下属企业聘请外部专家担任企业发展顾问，在把握企业发展方向基础上，充分考虑发展需求和利益诉求，明确供应链金融、商业保理、融资租赁、融资担保等金融业务的总体发展战略，并针对不同业务制定相应发展策略，为下属企业持续稳定发展保驾护航。 全面盘点集团下属各级企业、金融资源和相关业务进行集中统筹，为下属企业金融业务发展进行资源配置和要素组合，同时积极争取政府政策和资产资源支持，协调落实各项资金拨付、投资入股等事宜，切实保障下属企业各项业务有序展开。 2.资本赋能 金融业务是集团重要业务板块，集团总部加强对下属企业的资本管理，促进优化资本结构和降低资金使用成本。 一是借助集团公司较强资本优势以及丰富金融机构资源，通过提升集团公司信用评级，积极争取扩大金融机构综合授信额度，集团总部对表内业务进行统一授信管理，根据下属企业经营活动资金需要进行内部统一调配，在满足下属企业资金需求的同时降低使用成本。 二是加大对下属企业银行账户可视率、可归集资金集中度、带息负债综合融资成本率等资金管理关键指标考评力度,推动资金管理水平持续提升，提高下属企业资金使用效率。 三是厘清集团实体业务和金融业务管理边界，建立风险隔离与控制机制，实现对资本来源、资金投向、关联交易等风险点的全面管理，规范和引导下属企业资本健康发展。 3 结 语 总体来说，国有企业集团应不断强化能力培育，逐步形成功能强大、体系完善、具有价值的赋能型总部，让下属企业得以自驱动、自激励地发展，能够有效破解国有企业集团“母弱子强”或“子弱母强”现状，实现均衡性、抱团式发展。集团总部通过资源合理配置和生产要素优化组合，聚焦主责主业，遵照一企一策，围绕业务、品牌、数字、产业、人才、战略、资本等各个维度开展对下属企业全方位赋能支持，促使下属企业不断自我调整和优化，从而扩大经营规模和增强竞争力，努力打造一个综合实力强、质量效益高、产业结构优、体制机制活的集团企业，让国企改革创新之路行稳致远。 |
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