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以客户为中心 由人构成的团队和企业，有可能“以客户为中心”吗？ 虽然我们也听过很多企业，都说自己是“以客户为中心”，但真是这样吗？ 组织行为学告诉我们：所有的组织、企业在自然状态下，都有越来越偏离“以客户为中心”的趋势，直到客户抛弃为止。这是正常的演化规律。 那华为的“以客户为中心”岂不也是一句空话？ 后来，华为每年都会要求所有员工，写一个700字的反思文字，反思以客户为中心到底做得怎么样？有哪些地方做得不对？  如果有不对的地方赶紧“拽回来”，回到以客户为中心的轨道上来。就像摩天大楼里面的阻尼器一样，在遇到糟糕气候的时候，阻尼器会把大楼“拽回来”，“以客户为中心”的价值，同样在此。 而华为真的做到了【完全】以客户为中心了吗？ 想到一个小故事：如果你和另外一个人，在野生森林里遇到一只狼，你需要跑得多快，才能救命？必须要比狼快吗？不，你只要比另一个人跑得快就可以了。 所以，当华为的“以客户为中心”，比大多数对手都要做得好时，这就已经赢了。  以奋斗者为本 第二条是以奋斗者为本。 为什么说这一条也是反人性的呢？因为以奋斗者为本，需要把老板口袋的钱和手上的权，都分给兄弟姐妹，而钱和权又是很多管理者非常看重的。 钱和权都分不下去，这也是很多企业搞不好的原因。 华为为什么提倡“以奋斗者为本”？ “资源是会枯竭的，唯有文化才会生生不息。一切工业产品都是人类智慧创造的。华为没有可以依存的自然资源，唯有在人的头脑中挖掘出大油田、大森林、大煤矿……”——任正非 随着社会的发展进步，华为深刻地认识到，当前企业的生存空间看似很大，其实，所处领域已经完全处于竞争的白热化状态。大多数企业的资源优势、资金优势、政策优势都站在同一起跑线上。只有奋斗，企业才能求得更好的生存与发展。 但“以奋斗者为本”不是简单的口号，需要为奋斗者提供报酬，要分钱，还要分好钱。  华为的价值评价，是一个全面立体的评价体系，可以概括为：什么样的员工（任职资格）在什么样的职位（职位评估），创造出了什么样的业绩（绩效评价）。 有了客观公正的价值评价，才可以进行科学合理的分配。价值分配只有坚持以奋斗者为本，才会促进更多的奋斗者涌现出来，并积极投入到价值创造中来。 所以，薪酬分配要向奋斗者倾斜，让奋斗者在经济上得到实惠。这样才能鼓励、激励奋斗者艰苦奋斗，奋发图强。比如，在分配上华为会提倡拉大差距，奖励无上限。缩小差距是鼓励懒惰者，只有拉开差距才能鼓励奋斗者。 在干部建设和晋升机制上，华为也是以奋斗者为本。 “我们要做的是建立一个机制，让水流的速度快一点，把上面的泥沙冲掉，让年轻有为的上来。谁来挑起公司的重担？因为新技术的发展非常快，公司又处在最先进的技术领域，可能越年轻的人越有优势。我们的机制要有利于这些人脱颖而出。”——任正非 克服论资排辈，以能力大小论英雄。这些措施，看似没有多少新意，很多公司也都知道，但更重要的是—— 
长期艰苦奋斗 在华为的历史上，人们普遍印象深刻的，有两次“大辞职”事件，一次是1996年，一次是2007年。 任正非认为，没有什么比让团队思想上保持艰苦奋斗更为重要。 长期艰苦奋斗，除了生活和思想上的艰苦奋斗外，还有一个重点是“长期”，即长期主义的意思。  行业都有周期波动，即使是华为，要想30年都保持持续的增长，也是非常困难的，这背后，体现的也是长期主义。 1994年，任正非立下的理想是“未来的通信市场，三分天下有其一”，而当时的华为，份额连任何一家前8大巨头的1%都不到。 华为的做法是，只聚焦做一件事情——通信。 漫长的征程中，虽然有过很多赚“大钱”的机会：遇到过房地产大热机会；遇到过移动互联网浪潮机会；遇到过资本运作潮流机会…… 但任正非坚决表示，板凳要坐十年冷，企业不穿“红舞鞋”。企业的首要责任不是寻找魅力无穷的红舞鞋，而是活着。企业正确的活法，是以独特的核心竞争能力，来创造出顾客所需要的真正价值。 在任正非眼里，红舞鞋虽然很诱人，就像通信产品之外的利润，但是企业穿上它就脱不了，只能在它的带动下不停地舞蹈，直至死亡。因此任正非告诫下属，要经受其他领域丰厚利润的诱惑，不要穿红舞鞋，要专注于公司的现有领域。 “长期主义”者，进行的就是一场“无限游戏”。中国经济已经过了诸侯杀伐、跑马圈地的套利时代，在未来，抵抗风险和不确定性，唯一的方式就是在一个领域里扎深做透，做出不可替代的价值，并且与整个生态上的企业价值共生。 正如任正非多次强调，“华为不战则亡，没有退路，只有长期艰苦奋斗才能改变自己的命运。” 
俗话说：责人易，责己难。人们总是容易看到别人的毛病，而难以发现自己的不足。 从人性的角度来看，自我批判有重重障碍： 一是面子。中国人嘛，总是好面子的； 二是利益。从自己身上挑毛病，往往会吃亏； 三是行动。许多事情说起来容易，做起来难。“说”，谁都会，光说不练还是假把式。 因此，坚持自我批判也是一个逆人性的过程。 值得一提的是，起初，华为核心价值观，只有三句话：以客户为中心，以奋斗者为本，长期艰苦奋斗。后面，任正非力排众议，强行加上了第四句“坚持自我批判”。 从任正非的部分讲话中，也足以说明这句话的分量。 《在自我批判中进步（1998）》 《自我批判和反幼稚是公司持之以恒的方针（1999）》 《为什么要自我批判（2000）》 《在自我批判指导委员会座谈会上的讲话（2006）》 《将军如果不知道自己错在哪里，就永远不会成为将军（2007）》 《从泥坑里爬起来的人就是圣人（2008）》 《开放、合作、自我批判，做容千万家的天下英雄（2010）》 《自我批判，不断超越（2014）》 《转发“财经管理团队民主生活会纪要”（2015）》 《华为，可以炮轰，但勿捧杀（2016）》 《要坚持真实，华为才能更充实（2017）》 《加西亚，你回来吧！孔令贤，我们期待你！回来吧，加西亚，是公司对不起你（2017）》 《从泥坑中爬起来的是圣人——任总在“烧不死的鸟是凤凰，在自我批判中成长”专题仪式上的讲话（2018）》 可以说，在中国的商业领袖中，华为任正非是极少始终坚持自我批判，不怕“丢面子”的人。任正非的“自我批判”是说说而已吗？我们可以从华为的一些运作里面找到答案。 在华为，有两个组织行使着自我批判的职能。 一个是员工自我批判委员会。 员工自我批判委员会分为公司级员工自我批判委员会，和各体系下的员工自我批判指导分委员会，是自我批判的非常设机构。 职责是，对全公司及相关部门的自我批判的制度建设，及自我批判活动的有效实施与监督提供政策、方向等方面的政策指导和组织实施。 另一个是CEC，道德遵从委员会。 这是一个实体部门，下伸到各实体组织，实体组织叫做OEC道德遵从办公室。道德遵从委员会是民主产生的群众组织，和董事会、监事会一起构成了公司治理的三驾马车。 还有内部论坛“心声社区”。 随着互联网的影响面越来越大，报纸传播的效率明显降低，2009年，华为成立内部论坛“心声社区”，成为华为自我批判常态化的主要阵地。 在这里，华为的任何员工，都可以对公司的政策提出自己的不同看法，如果不方便实名，员工可以匿名去发表意见，因此这里成为华为的“罗马广场”。 任正非说，“心声社区就是一个'罗马广场’，心声社区总体是很健康的，让大家免费免责提意见，使华为文化得到普及理解。虽然大家在上面'胡说八道’，针对我们说的，有很多人来评头论足。这些跟帖就是未来将星在闪耀。我不需要知道马甲背后是谁，但是我知道华为有人才。” 以及华为特有的“红蓝军”对抗，民主生活会等等。 可以说，始终坚持自我批判，是任正非对人性洞察的结果，在理解人性基础上，做出逆人性的管理，这是华为持续领先的根本动因。 正如任正非所说，“自我批判让我们走到了今天；我们还能向前走多远，取决于我们还能继续坚持自我批判多久。” 如今的华为，已经是一家名副其实的全球化公司，客户来自全球各地，涵盖中小企业、国内县市、国内省级、海外非发达市场、海外大T、国内大T、企业大客户到2C市场等众多客户群体。 庞大的客户，助力华为销售呈现出史诗般的增长趋势。 而这些成绩背后的逻辑，就是华为“反人性”的逆向思维，也正是这四大准则，让华为可以适应规律，顺应市场，持续长期地健康发展。 而企业存在的意义，“以客户为中心”也已经给了答案。 有人问我：“你们的商道是什么？” 我说：“我们没有商道，就是为客户服务。”  |
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