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提起快递公司，你率先想到的除了顺丰，肯定是四通，韵达、中通、申通、圆通、百世汇通和韵达。但是你知道吗？在快递业刚刚兴起时，顺丰和邮政作为业内的老大哥和老二哥领跑以外，只有申通脱颖而出，短时间内就能上天，和顺丰肩并肩，甚至后来众多的快递公司都争相模仿他的模式，才形成了现如今的快递格局。那么，申通究竟运用了什么样神奇的模式呢？  第一，申通规定加入申通的人必须是在总部工作过的员工，这样就不需要对加盟的人另作培训了，而且为了能得到总部的加盟许可，员工工作也会更加努力，加盟申通的人，总部给你划定范围，给你运单，就这样，一张运单成本两毛，卖给加盟的分公司是每张一块，但其他钱总部就不收了。在这种理念下，申通的加盟商如雨后春笋，很快拥有了第一家覆盖全国的民营快递网络，这叫自主制。 第二，申通迅速。不建立起覆盖全国分公司的连锁网络，但对于这个网络，申通采取的却是放养视管理。简而言之，不管总部规定，派送时不能收钱，只有揽件时才能收钱，如此一来，大家都想尽可能的多揽件，少派件，所以加盟商都争着去开拓本地市场，这叫自激励。  第三，总部放养食管理，那快递丢了怎么办？加盟商违反规定怎么办？谁来监督？答，员工监督总部规定，谁发现分公司违反禁令的，违反者立马取消加盟资格，发现者有优先取代权。当然出问题了总部会先赔偿给客户，但是罚钱还是要罚分公司的。这样一来，基本没有人敢违反规定了，因为有很多人都在虎视眈眈的等着分公司违反规定，但他们不会说这叫自约束。  第四，快递是一个需要高度协同并且配合的行业，收件、中转、分拨、快件四大业务环节必须环环相扣，才能保证快件准确及时的送达客户快件。的中转分拨是一个很复杂的事儿，为此申通快递提出了中转站承包制，快递超重以后会有超重费，超重费由加盟商的分公司收取，这个费用由分公司和中转站协商分成，总部不收取超重费，也不再给中转站员工发工资，当然也不用搞绩效考核。 如此一来，没有中间商赚差价，总部就省去了这些环节的协同配合，极大的提高了快递网络运转效率，这叫自协同。申通创始人曾说，这种自组织、自激励、自约束、自协同的商业模式，在某种意义上说救了申通的命。世界上本没有商业，因为不同的人有了不同的需求，才出现了商业，所以商业本来就是需要合作共赢的，申通的不管理恰恰是最完美的管理方法和盈利模式，给加盟商以利润，让他们看到有利可图，同时让其自我约束、自我协同，才能达到今天升空在行业无可取代的地位。  做生意就是这样，首先要懂得站在合作者角。角度思考问题，建立合作，其次要学会逆向思维。做生意的最高境界不是怎么管，而是如何不管，什么都要抓，有时候反而什么都抓不到。能够跳出思维定式去做生意，同时建立合作，设计顺应人心的主张，你的生意才会越做越大。你认同吗？认同的关注点赞。 |
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