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品牌竞争的本质并非品类捆绑，而是竞争势能，产品服务于竞争和品牌势能，大品牌并非只有招牌产品，独木难成林，因此品牌旗下产品要扮演不同竞争角色，形成产品矩阵。IBM、苹果、英特尔等超级品牌，除了日常的营销之外，会从品牌整体视角思考产品竞争角色和品牌势能管理，在更长时间维度和更大空间维度上思考竞争。常胜品类不常有，品牌衰落很常见。不同的战略选择会带来不同的品牌结果：品牌不能置身于现有竞争优势，而要从全局出发看待未来竞争，任何单一竞争优势都是不可能永恒的。从时间维度，源源不断培养品牌下一个竞争优势，是品牌长青的基本法则。因为，在动态竞争的世界里，竞争优势不断变化和迭代。任何行业中的头部品牌，都不可能死守单一竞争优势不放，都需要时刻保持竞争优势、与时俱进地维持品牌主流地位。企业维持品牌长期主流化的关键在于，从产品、技术、人群、渠道等要素中布局积极进攻动作，创造品牌成长机会。当企业所处市场发生变化时，只有少数企业能将老业务快速淘汰出局。大多数企业面对竞争环境变化时，往往会选择保护更有感情的老业务，放弃充满未知风险的新兴业务，这是一种“品类领先偏好”的传统战略选择。品牌果断放弃老业务，或许会遭遇阵痛，企业主动打破品牌被品类捆绑的局限性，虽然不会取得立竿见影的效果，但至少会协助品牌融入新竞争环境。优势干不过趋势，当企业遇到新生事物冲击时，越是处于保护姿态，后期越是容易遭遇万劫不复。柯达、诺基亚、摩托罗拉就是典型代表。1941—2005年以前，摩托罗拉就是无线通信代名词。1973年，摩托罗拉发明了全球第一款无线移动电话，此后在整个模拟通信时代，它几乎是世界上唯一的手机制造商和顶级无线设备提供商。在模拟手机时代，摩托罗拉占据了将近100%的市场份额。模拟手机是摩托罗拉公司的“第一招牌”，然而在茁壮向上的增长背后，蕴藏着危机，这也是中国当下很多风头正盛的品牌一样：只要我跑的够快，问题就追不上我，必经“增长有掩盖企业问题的神奇功效”。事实上，早在摩托罗拉研发模拟通信系统之时，就已了解数字通信将是未来的大趋势。与诺基亚等手机厂商早早布局数字通信不同，摩托罗拉虽然拥有市场的绝对优势，却依然将主要精力放在“老大哥”——模拟手机的更新换代上。相较于兵强马壮的老大哥，新兴的“数字手机”只是个羸弱的小弟，虽然它代表未来，但并未得到摩托罗拉内部的足够重视。因为如果将资源投入数字手机，便意味着要将原有的基站全部更换，将严重影响模拟手机的销售。出于对品类的保护性思维，只能让已经存在的数字手机部门做出牺牲。正是这种企业内部的夜郎自大，让摩托罗拉将机会拱手让给了后来的数字手机新晋者诺基亚。1993年，包括中国在内的40多个国家均采用了GSM标准，1996年，数字技术对模拟技术实现了全面替代。此时，摩托罗拉才将自己的GSM 数字电话投入市场，比其他欧洲厂商整整晚了4年。 2000年，摩托罗拉的市场份额已降至13%，诺基亚则增至31%。此后数年，摩托罗拉的市场份额一直徘徊在15%左右。2008年，摩托罗拉净亏损额高达41.6亿美元，手机部门是亏损重灾区，经营性亏损高达22亿美元。故事的结局是，2011年摩托罗拉将移动业务作价125亿美元打包卖给谷歌。作为品类迭代的典型案例，有着83年历史的摩托罗拉至此落下帷幕，被市场无情地淘汰出局。 品类迭代的困扰，不仅是曾经模拟手机领导者摩托罗拉。在数字手机时代加冕为王的诺基亚，同样被智能手机拉下神坛。回顾90年代末到2010年，摩托罗拉、诺基亚是那个时代的绝对王者，每年往市场中投入新款的频率远高于当今智能手机。或许两大品牌默契的认为：只要我新品推的够快，消费者就注意不到智能手机，堪称现实版的“掩耳盗铃”。这是后话。品牌在任何阶段都要保持对趋势性产品、技术的敏锐洞察力，真正的强者品牌，在任何阶段都要积极布局第二招牌，宜未雨而绸缪，毋临渴而掘井。品类迭代是时代进步的必然，每一次大规模都淘汰旧的技术、生产体系，建立起新的品牌竞争秩序。按键手机倒下，成就了iPhone、三星、华为、小米、魅族、OPPO、传音等新势力，摧残了摩托罗拉、爱立信、黑莓、联想、诺基亚等老大哥。市场发生的品类迭代，对于品牌增长有何启示？当企业的第一招牌到达极限点时，能不能与市场一样，启动第二招牌？当第二招牌和第一招牌之间发生资源倾斜问题时，企业能否像今麦郎支持凉白开、苹果支持手机、洽洽支持坚果一样，坚决地支持第二招牌？企业如果要保持品牌在竞争环境的主流化地位，通常有两种方法：挖掘第一招牌竞争优势，转移到第二招牌；在主品牌强大的基础上，利用母品牌打造第二招牌。第一种方式类似IBM的品牌进化。IBM进化的110年里，数次濒临破产又成功站起来。最初的制表机建立竞争优势，用新的技术和产品维护“计算机领域技术领先”地位，制表机是其IBM的第一招牌，再到压印机、考勤机、会计计算机、插接板、603乘法器、个人计算机到如今的人工智能。IBM的每一次的变革，都能最大程度利用好过去母品牌建立的竞争优势，直接应用到下一个赛道，蜕变虽然是痛苦的，但它都能让企业在频临倒闭的紧要关头获得重生。第二种方式类似苹果，在母品牌强大的基础上，直接打造随身听为苹果的第二招牌，再到智能手机、智能手表、平板电脑、耳机，以及未来的电动汽车、智能家居。比尔盖茨说过，我们离破产永远只有18个月！正是这样深刻的忧患意识，才使得他们在荆棘丛生的市场中杀出一条血路。第一招牌是企业的立身之本。而持续不断打造第二招牌，就是对母品牌认知连续性的刷新，中国很多品牌在未来并非消失于品类竞争，而是缺乏第二招牌。熊彼特做过这样一个形象的比喻：“不管把多大数量的驿路马车或邮车连续相加，你也绝不能得到一条铁路。”这句话几乎可以作为创新的广告语。在熊彼特看来，创新是一种“革命性”变化，只有将“马车经济”变为“火车经济”，才能带来经济的本质性增长。品牌要做品类的主人，就是这样的道理。品牌驱动品类发展，不断打破品类局限，在每个时代都能保持在竞争的主流化地位，而非被品类左右生死。苹果挪用PC机7500万预算，投放到随身听，不仅随身听创造了销售奇迹，还拉动了PC机的“指数级增长”。对于大部分头部品牌来说，战略性增长机会，只能源于第二招牌。雀巢在婴幼儿食品、乳制品之外不断地成功打造“第二招牌”，助力雀巢不断地实现跨越“高增长”。中国很多的消费者知道雀巢咖啡却不知道雀巢奶粉，实际上雀巢在瓶装水、乳业、巧克力、奶粉等高度竞争的领域均启用主品牌护航，类似案例还有很多。品类增长一定会有局限，但是品牌增长一旦利用好第二招牌，就如同给品牌装上了N级助推器。企业要敢于面对过气业务和过气产品，当过气A产品和新兴B产品遭遇资源冲突时，企业要毫不犹豫地把资源投向B产品，大胆“迭代”过气A产品，切不可再将资源倾注到A产品。香飘飘绕地球三圈后，再绕300圈的意义是什么？满世界传播“领导者、遥遥领先、高端、专家、XX青睐者”又有什么用？九牧王“男裤专家”能解决什么问题？腾讯的起家业务是PC的QQ，到了移动互联网时代，腾讯又打造了现象级第二招牌微信。QQ和微信同为即时通信产品，今天的腾讯，基于QQ打造腾讯家族。QQ成功之后，腾讯把大量的资源、人才、资金、注意力，放到了第二招牌上，这才有了现在拥有10亿月活跃用户腾讯帝国，由此改变了大部分国民的日常沟通方式。阿里巴巴兴起于ToB业务，甚至将此块业务单拆赴香港上市。此后，阿里巴巴打造第二招牌——ToC的淘宝、第三招牌支付宝、第四招牌天猫商城、聚划算、全球速卖通、阿里巴巴国际交易市场、1688、阿里妈妈、阿里云、蚂蚁集团 、菜鸟网络......品牌越是守着单一品类，难以踏上第二招牌之旅。福斯特在《创新：进攻者的优势》 一书中将“能够跨越自我、长期在竞争中保持主流地位的品牌”称为“不死鸟”。他认为要想成为“不死鸟”，就要学会“攻击自己”。主品牌领先战略，就是新定位理论与老定位最大的不同。雀巢一直在强化自己的主品牌，主品牌logo从1875年至今随着时代的更迭经过了不断的升级，但是一直没有多大变化。微软公司很早犯过“用新品牌代表新品类”的错误，然而没有产生多子多福的成果，后来，微软所有子品类的品牌形象全都改为Windows，给后来所有的产品都冠以Windows系列的名头。不仅没有让新品类衰弱，反而借势微软的强大影响力快速霸榜新市场。雀巢一直在强化主品牌。上世纪30年代开始，雀巢充分利用奶粉、炼乳等招牌产品建立的竞争优势，转移并应用到乳品之外的市场份，什么都可以拿来“雀巢一下”。今天雀巢的成就，得益于通过实施强化主品牌份额化竞争战略，在乳品之外实现了多元跨越。过度固守单一品类，被单一品类捆绑，主品牌就一定会老化、钝化，人群、产品和品牌影深陷内卷竞争。在时代竞争的长河中，持续打造第二招牌，壮大企业主品牌，才是基业长青的根本。新时代，要用新定位理论！
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