第四节：如何设计薪酬体系（三）杨序国种过地、打过工、讲过课、创过业曾任金蝶、美的、理才网等CoE、专家顾问、总经理等职30多家大中企业组织变
革、流程优化、人才管理、HR信息化规划咨询经验1000余人次的人才测评经验在国家一级期刊发表文章30余篇出版人才管理图书5部设计薪
点表明确薪酬政策职位价值评估形成薪酬方案设计薪酬结构薪酬竞争性分析薪酬水平定位制定与绩效挂钩办法年收入职位价值等级最高值中位值最低
值4032,66724,50016,3334137,33328,00018,6674244,00033,000
22,0004352,00039,00026,0004462,66747,00031,3334580,000
60,00040,00046101,33376,00050,66747132,00099,00066,000
48173,333130,00086,66749226,667170,000113,333常见薪酬类型薪酬类型适用
范围固定收入浮动收入福利岗位工资津补贴加班工资平时奖金提成奖计件工资单项奖年终奖金年薪制决策层、高层√√√年薪√职能工资制中层及以
下非销售与作业类员工√√√√√√√提成制销售类人员√√√√√计件工资制生产操作人员√√√√√协议工资制外聘专家、特殊人才√√√√√
案例：美的集团年薪结构类型A：月度固薪+年度浮薪+专项奖励职级年薪结构-家电年薪结构-新业务专项奖励P1A/B12+212+2基
于参与的项目P2C/D12+212+2P2A/B12+312+3P3C/D12+512+4P3A/B12+612+5P4
C/D12+812+6P4A/B12+1012+7类型B：月度固薪+营销提成+专项奖励营销业务人员12+营销提成+专项奖励
无标准结构职能工资由两部分组成：固定工资、浮动工资绩效奖金岗位工资每个月固定发放，不与企业经营状况挂钩的工资部分，保
证员工的基本生活水平。由员工的固定薪点数、固定薪点值和出勤情况决定。其额度随每个月度、季度、年度部门和个人绩效情况而不同。决定固浮
比的二大因素职位弹性－通常为核心管理职位、核心部门的关键职位等－浮动工资比例应较大－通常为支持性职能部门的关键职位－浮动工资比例应
在中间位置ⅡⅠ职位影响－通常为非核心部门的低层职位－浮动工资比例应最小ⅣⅢ－通常为核心部门的一般职位－浮动工资比例应在中间位置职位
影响——该职位绩效变化对公司绩效所产生的可能影响职位弹性——职位由于任职者的能力不同而导致职位绩效产出的可能差异不同员工群体设计不
同的浮动收入比例注：生产和销售类员工不适用于该构成。固定工资怎么切？固定：薪点表中的年收入固定比例/12，即为每月工资案例：华为
月薪薪点表职位价值等级CBA135500650075001475009000105001510500125001450016145
00170001950017195002250025500182550029000325001932500365004050020
405004450049500214950054500595002259500？？年功工资设计入职时间年功工资标准0-3年0第4年
300元/月第5年400元/月第6年及以后450元/月设计薪点表明确薪酬政策职位价值评估形成薪酬方案设计薪酬结构薪酬竞争性分析薪酬
水平定位制定与绩效挂钩办法与绩效挂钩方案设计浮动薪酬核心内涵：对预定的绩效目标进行激励；对已完成的超额、超标准的绩效进行激励；浮动
薪酬=平时绩效奖金+年终奖金浮动薪酬通常分为两类：奖金制、提成制，也有采用“奖金制+提成制”混合制分类绩效奖金业绩提成计算方
式由绩效评估进行奖金发放有明确公式进行计算发放运作特点团队协作为主过程监控为主绩效内容较为丰富绩效结果不易识别单兵作战为主结果导向
为主绩效内容较为单一单位业绩容易识别激励特点强调全局与过程导向强调个体与结果导向绩效奖金设计奖金“分蛋糕”机制（示例）部门1的奖金
包公司绩效部门2部门3李四……张三部门1…部门4个人绩效部门绩效部门5价值评估作为价值分配的依据公司绩效评估部门/团队绩效评估个人
绩效评估价值分配依据预算（正常情况下贡献所得）与绩效紧密挂钩：个人奖金预算与个人绩效、部门绩效、公司绩效挂钩价值创造决定可供分配的
奖金总额：奖金预算总额公司绩效系数（调节）部门绩效系数（份额）绩效奖金设计奖金的来源X%Z%X%Y%X%门槛基本挑战绩效奖金设计二
种奖金提取方式“阶梯”两种奖金提取方式的优缺点比较奖金上限“阶梯”式“直线”式优点减少针对绩效分数的过度争执最适合于绩效考核分数
本身即为“阶梯”式的情况接近目标每一份成绩将获得相应的奖励通过调整直线斜率可以较为容易地调整奖励下限目标“直线”奖金上限缺点较好的
目标实现并不必然能获得增加的奖励决定每一层台阶对应的奖励金额可能导致争议比较可能导致对每一分数点的争议,尤其在存在较多定性指标的
中高级管理层的考核体系中下限目标绩效奖金设计考核等级优秀良好一般需改进等级代号ABCD考核分数（M）M≥9090>M≥8080
>M≥70M<70绩效考核系数1.201.101.00.60年终奖发放模式1：保证性奖金外企普遍采用的13薪、14薪或更多只要员
工在年底在岗，无论个人表现如何，公司业绩如何，全员享受，表示公司对员工一年来“苦劳”感谢毕马威：普通员工享受的是年底双薪制，他们严
格按照级别划分等级，每一级的差额在20%以上。IBM：包括三个部分：第一部分：“双薪”，即多发放一个月的工资。第二部分：除了公司组
织一次外出旅游外，年底还发放大约一个月的工资作为员工外出旅游费用。第三部分：真正的“绩效奖金”，根据员工过去一年的表现来发放，大约
为月工资的3倍左右，表现特别突出的可能是月薪的10倍，而表现不好或者没有完成业绩目标的员工，不但拿不到奖金，连第二年每月工资都要被
扣除一部分。年终奖发放模式2：绩效奖金年初时公司会跟部门、个人签一个协议。根据部门、个人定的目标确定是否发放。定的目标比较高、最后
超额完成的会有年终奖。各层级员工的年终奖金根据公司的整体经营业绩和员工个人的绩效考核结果来定。对经理级以上员工实行年薪制，包括两部
分：基本年薪和奖励年薪。奖励年薪是按照当年的目标任务完成情况，再结合当年经营单位盈利状况，不同级别员工按不同的比例提成经营单位的利
润。年终奖发放模式3：分红（利润分享）分红有2种方式：1、一定级别以上的员工，可以派发股权，即以无需交钱的方式形式上认购美国总公司
的股权。过了一年以上后，员工欲套现时，即可赚取当时与认购时股价的差价。2、各区域市场根据当地当年的业绩，乘上员工年终评估分值和级别
参数，获得一定的奖金。1971年，全公司内推行利润分享计划，不仅是高层，还包括大部分员工。1、凡加入公司1年以上，每年工作时数不低
于1000小时的所有员工都有权分享公司的一部分利润。2、公司根据利润情况和员工工资数额的一定百分比提留。当员工离开公司或退休时，可
以提取这些提留，提取方式，可选择现金，也可选择公司股票。年终绩效奖金实际奖金总额相当于目标奖金总额的倍数公司年度绩效系数封顶分配
比率1.5激励区间1.0目标值0.6不分配公司绩效评估结果门槛值最大值100%案例：某公司年终奖的计算备选方案提取系数备注公司利润
目标完成80%以下公司利润目标完成80%~100%公司利润目标完成100-150%公司利润目标完成150%以上按月工资总额乘以系数
提取011.21.5奖金提取总额需进行测算，经董事会批准员工年终奖与公司利润目标、部门考核结果挂钩，计算公式如下：员工年终奖＝实
发年终奖总额×年终奖系数×T其中：——T（时间系数）＝该员工一年有效工作月数/12——年终奖系数＝（员工薪点数×P）/∑（员工
薪点数×P）——年度绩效等级系数P的确定等级含义年终奖S优3倍年月均工资A良2倍年月均工资B合格1倍年月均工资C不合格0倍年月均工资注：年月均工资不含奖金、单项奖等单项奖单项奖能起到及时激励、持续强化的作用总裁特别奖高效执行力奖创新奖团队协作奖敬业奖费用节约奖人才培养奖新人进步奖单项奖能有效帮助建设，巩固企业文化举例：公司的价值观假设——奉献精神1、假设：奉献精神2、原则：不让雷锋吃亏；3、制度：评价和报酬制度；4、员工：将信将疑——验证；5、结论：学雷锋不吃亏；6、文化：奉献。 |
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