第六节、销售、外派、生产、研发、兼职人员薪酬设计杨序国种过地、打过工、讲过课、创过业曾任金蝶、美的、理才网等CoE、专家顾问、总经理等职30
多家大中企业组织变革、流程优化、人才管理、HR信息化规划咨询经验1000余人次的人才测评经验在国家一级期刊发表文章30余篇出版人才
管理图书5部5分钟互动：理发师薪酬类型理发师的薪酬类型分为3种方式：底薪+提成；纯提成（0底薪）；固定工资+年终奖，年终根据理发数
量（含徒弟的理发量和店的总理发量）发放奖金。问题：哪种方式会对高级理发师的激励力度最大？哪种方式有利于理发师团队整体技能的提高与店
可持续发展销售人员薪酬设计的主要内容1.确定销售人员薪酬计划的覆盖范围（明确销售工作、销售人员）2.目标现金薪酬（是基本薪酬和奖金
的总和，即直接薪酬水平）3.薪酬组合（基本薪酬与奖金之间的比例、销售人员的作用与奖金比例成正相关）4.KPI、目标、绩效考评程序和
方法。5.奖励方式：1）奖金是否要封顶（薪酬总额封顶、奖金百分比封顶、每份订单或客户的销售额封顶以及销售奖励递减，封顶有利有弊）2
）有无销售奖励门槛（最低销售业绩抵消基本薪酬成本）3）绩效考核与薪酬支付周期4）销售业绩的认定（合同签订、发货、回笼）销售人员的薪
酬方案（续）提成制——业绩提成的二种方式“阶梯”“直线”提成比率提成比率上限上限下限目标下限目标激励方式（一）：基本工资+
提成一、基本薪酬+直接提成（按照50：50的比重确定）薪酬构成提成计算方式基本薪酬：3万元/年目标提成：3万元/年，每月根据实
际销售业绩计发目标薪酬：6万元/年，上不封顶实际完成销售目标的百分比提成占销售额的百分比产品A产品B产品C0~100%3%5%8%
超过100%以上5%9%12%销售人员的薪酬方案（续）提成制——直线式的变种先抑后扬先扬后抑直线奖金奖金奖金顶限顶限顶限底限绩效分
数底限底限绩效分数目标目标目标一旦达到底限每一份努力都将对应获得奖金“公平对待”在达到目标之前获得相对较少的奖金，但一旦达到目标每
一份努力相对应的奖金将升高“鼓励最佳表现”在达到目标之前获得相对较多的奖金，但一旦达到目标每一份努力相对应的奖金将降低“降低成本”
激励方式（一）：基本工资+提成二、基本薪酬+间接提成（薪点）薪酬构成提成计算方式基本薪酬：4.2万元/年目标提成：2.
4万元/年，每月根据实际销售业绩计发目标薪酬：6.6万元/年，上不封顶产品类型单位产品的点值A2B5C8D10说明：每个点等于2元
钱销售人员的薪酬方案（续）销售组织模式对应薪酬三级九岗制分为业务员、经理、总监三级每级又分为实习、转正、高级三级业务员个人提成经
理团队提成总监团队提成三级业务制分为业务员、总监、总经理业务员个提总监销提总经理分红三级区域制分为业务员、店长、大区经理业务
员个提店长门店提大区经理分红双轨制每名员工下面发展2名业务员5级或10级下级业务提成三轨制每名员工下面发展3名业务员5级等额下
级业务提成业务+专家制即业务团队+专家团队业务团队1专家系数0.8网络制网络技术团队+精准推广团队+成交团队网络团队5精准推广团队
5成交团队10招标制策划团队+业务团队+服务团队业务团队7策划团队4服务团队3助理制销售专家+销售助理销售专家9销售助理团队4OP
P制销售团队+OPP营销专家业务员10经理18总监3OPP营销专家10案例：东方润和分配模式（微电商，产品与安利一致
）门槛购买2000元，即成为东方润和产品的代理商。收入分三部份：二轨制业绩提成——销售额的2%，可提至第25层。双下线业绩奖金——
双下线平衡业绩目标达成，每日计奖，但每日提取金额有上限，不同业绩其业绩资金不一样，每日提成金额上限也不一样。业绩分红——1星股东，
销售额的5%；2星股东，销售额的2.5%；3星股东销售额的1.25%，以此类推到6星股东。不同类型组织与薪酬.mmap首单提成制（
重复性消费）逐年递减制（如保险公司、携程地推人员）激励方式（二）：基本工资+奖金奖金和业绩关系是间接的，一般是在超过某一业
务指标时，才获得奖金。KPI是多方面的，如销售业绩、回款、市场信息、客户投诉、规章执行等。薪酬构成奖金计算方式基本薪酬：4.2万元
/年目标奖金：2.4万元/年，每月根据销售业绩浮动计发目标薪酬：6.4万元/年，上限封顶,最高不超过9.84万元实际完成销售目标的
百分比（%）每月目标奖金的百分比（%）70080509075100100110120120140130160完成目标，每月5000
元，其中基本薪酬3500元，奖金1500元当月薪酬总额为：3500+1500×50%=4250元激励方式（二）：基本工资+
奖金可能的要素发放频度收入比例超指标奖励年终年终季度每月X%10%40%60%个人总体指标超额部份超指标奖励系数重要领域业绩奖励客
户渗透率新客户数客户/渠道伙伴满意度渠道销售量份额销售线性度货款回笼率费用控制总收入业绩奖励正常业绩收入基本收入基本工资个人业绩指
标团队业绩指标重要产品指标案例：工业品销售关键里程碑式的价值量与奖金分配比例销售核心业务价值链价值链价值量合计信息获取明确需求技术
交流竞争策略投标商务谈判项目交付与回款/客情维护价值量55154010520100团队成员个人贡献量XXX——XXX——XXX——
贡献量合计1.01.01.01.01.01.01.0——激励方式（三）：基本工资+提成+奖金提成按比例与销售额直接挂钩，同
时根据毛利率完成情况再发给奖金。薪酬构成季度利润奖金基本薪酬：4.2万元提成：每月发放，提成比率为销售额的6%奖金：季度发放，相当
于提成的百分比目标薪酬：6万元/年，上不封顶毛利率（%）奖金比例（相当于提成的%）15020102525如果销售员某季度销售额完成
20万元，毛利率达到20%，则该季度薪酬总额为：3500元×3+200000×6%+(200000×6%)×10%=23700元
销售人员只用销售额等硬指标考核，容易助长员工斤斤计较的短期行为，对员工的潜能开发和企业的发展后劲不利销售人员单项奖A、快速回款奖B
、新产品销售奖（销售额）C、客户满意度奖（负激励，在质量管理规定）D、销售信息奖（全公司）E、客户开发奖(年底)(1、增长率2、最
低销售额）F、新产品建议奖(年底)G、任务阶段奖（年底）……10分钟互动：牛肉面店拉面师傅的薪酬模式牛肉面店做拉面的师傅非常关键。
开始，为了调动师傅积极性，按销量分成的，—碗面结5毛提成，经过一段时间，小店无利可图。后来，就改成高固定工资，生意就更冷清了。问
题：如果您是这个小店的老板，你如何激励拉面师傅？研发人员的薪酬设计研发人员的工作特点：知识生产与运用、脑力劳动方式、专业分工团队合
作、成果价值难量化和持续性、对研发人员价值评价的复杂性和难度。职业成熟曲线及其薪酬决定。研发人员的技术水平高低取决于正规教育和训练
水平，工作经验年限与实际工作能力。职业成熟曲线反映了研发人员的技术水平随着工作时间推移发生变化的情况，以及与其薪酬水平变化之间的关
系。双重职业发展通道薪酬水平，应当参照市场（本地区、同行业）相应薪酬水平，确定具有竞争性的薪酬水平，同时应注意研发人员从事的具体工
作以及成果贡献的差异性。薪酬结构：基本薪酬，奖金与效益工资，福利，股权（干股、分红权）薪酬设计难点：绩效、技能比较难以确定，对其贡
献价值特别是未来的价值预期难以估计。研发人员的薪酬方案一：项目奖项目奖=产品化奖金总额项目奖金分配系数项目奖金分配系数=本项目评
分/∑项目评分评价要素权重评分标准（5分制）1分2-3分4-5分项目难度40%普通或同类型产品项目技术有突破或技术、工艺的创新技术
攻关或技术创新项目工作量20%普通产品较复杂产品复杂且多型号系列产品项目周期10%1月以内1-2月完成多月和长线产品行业领先程度3
0%一般水平国内同行领先国内、国际领先分配：项目工程师占80%，辅助人员（含研发职能支持人员）占20%研发人员的薪酬方案二、研发产
品化提成奖金产品化奖金＝产品化一年内此项目产品毛利提取比例-扣除额（如：BOM修改造成的损失、由于开发原因造成的维护费增加等）产
品化奖金的70％归项目组，其中60－80％归项目工程师。产品化一年内此项目产品毛利=∑（新产品销售数量×单价）—生产成本提取比例根
据研发人员年收入预算、新产品的毛利、市场前景等因素由公司每年年初确定。研发人员的薪酬方案三：年薪制不设季度奖，只有年终奖年终奖评
定方法：对于实行目标制的人员（如市场、中研、中试一线人员等），按部门目标责任制的评定方法来实施。研发人员的薪酬设计（续）方案一：
项目奖方案二：提成制方案三：年薪制——季度奖/年终奖优点结合项目目标的短期激励作用明显项目经理自主权，项目经理激励到位提高人力资源
利用率鼓励项目和人员之间的竞争强化市场导向关注产品竞争力（如：性价比、成本）关注开发速度强化全流程运作对员工的激励作用中长期内明显
配合绩效考评频率及结果通过关键行为考核贯彻公司核心价值观（如团队合作）与研发贡献/公司效益挂钩牵引个人的综合和长期表现缺点过于关注
利益，容易淡化研发工作本身的动力因素容易诱发短期行为评价较困难，容易导致不公平，影响团队合作诱发攀比现象，与其他部门不好平衡，影响
跨部门配合1、容易诱发短期行为2、影响项目间知识共享3、不愿进行基础研究对主管的要求（如计划技能、考评技能）比较高矩阵运作中，项目
经理的评价权容易遭到削弱研发人员单项奖项目发放对象影响因素金额发放时间人才辅导奖技术类人员人员辅导、技术传授XXXX元每年一次，1
-2人项目管理奖研发管理人员或者项目工程师优秀项目管理XXXX元每年一次，1-2人技术进步奖技术类人员产品创新、技术创新、工艺创新
XXXX元每年一次，1-2人新人进步奖新进技术类人员新人进步速度、新人贡献XXXX元每年一次，1-2人生产人员的薪酬操作工人的薪酬
模式分为两种：1、团队计件制（直接以团队总产量来计算团队工资总额，适用于：1）劳动成果难以直接量化到个人；2）工作成果需各岗位之
间紧密配合的部门）；2、个人计件制。两种工资模式均有底薪。实行底薪目的：1、对技工、技师类工人的能力予以确认，鼓励员工不断提
高技能，挽留技术熟练员工。2、保证生产淡季员工的基本生活，保证试用期内员工的基本生活。生产人员的薪酬（续）团队计件举例：某公司工
资总额计算公式：工资总额＝（当月完成工作总量－质量问题退货量×3）×单位工作量的标准工资±考核修正工资总额个人工资计算公式：员
工月工资＝底薪＋该员工本月实际出勤小时×岗位系数K2×考核系数K3×小时工资其中：小时工资＝工资总额/∑（员工本月实际出勤小
时×岗位系数K2×考核系数K3）考核系数范围为：0.9-1.1，由直接上级给出，再上一级领导批准。职位等级岗位系数411.0
421.1431.3441.5451.7示例生产人员单项奖项目影响因素金额发放时间生产能手奖生产质量及数量30元一月一次材料节约奖
材料节约30元一月一次质量奖产品质量控制30元一月一次培养新人奖培养新人50元半年一次新人成长奖半年内表现优秀50元半年一次外派
人员的薪酬定价方式适用对象优势劣势当地定价法长期性的外派任务；初级外派人员管理简便保持和当地员工间的公平性外派员工的经济状况与当地
员工之间本来就存在较大的差异；常常需要通过谈判来加以补充总部定价法有经验的中高层外派管理人员保持与总部同事之间的平衡；便于员工在企业内部的流动和重新返回管理起来难度相对较大；会形成一种既得的享受资格；一次性支付法只执行短期任务（少于3年）并且会回总部的外派人员比平衡定价法更有利于保持与国内同事之间的平衡；不会侵蚀外派人员的经济收入汇率的变动使得其无法适用于所有的外派人员，只能适用于相当短期的外派任务兼职人员的薪酬A岗位工作任务饱和，兼职B岗位，按薪酬最高的岗位标准计发。胜任A岗位，须兼职B岗位，按A岗位薪酬＋B岗位薪酬的×４5％计发。A岗位与B岗位的工作任务都不饱和，按A与B岗位的工作时间比例加权计发。 |
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