绩效管理不等于绩效考核：关于绩效管理的6条建议

来源｜茅庐学堂

临近年底了，“绩效考核”这一难题即将摆在所有管理者和HR小伙伴们的面前。

今年你们的业绩达成得怎么样了？在大环境的影响下，很多公司可能暂时还没取得理想的业绩，那这是不是说绩效考核就没那么重要了呢？

当然不是！因为绩效考核不是秋后算账，考核后的跟踪反馈更重要。

绩效管理不等同于绩效考核

正如开头所说，绩效管理和绩效考核其实是两回事，但很多人会将两者等同在一起，这是一个很常见的误区。

首先，我们聊聊绩效管理。

■ 绩效管理，为达到目标而达成共识的过程，以及增强员工成功达到目标的管理方法。它包括绩效计划、绩效辅导、评估沟通、奖惩改进4个环节，是一个不断循环的过程。

有句话相信很多管理者都听过：老板决定什么是正确的方向，战略就是正确的方向，绩效管理是保障我们整个公司走在正确的路上。

所以绩效管理最大的作用是保障我们走在公司制定的战略的正确的路上，这是绩效保障最重要的一个作用。

接着，我们再说绩效考核。

■  绩效考核，依据既定的标准，通过一套正式的结构化制度和系统的方法，评定和测量员工工作结果。

员工最终考核的成绩好不好、合不合格，在单个环节上看很重要，但在整体上来说，其实意义并不大。因为如果没有辅导和反馈，你评定出员工的工作不合格，他只会觉得这是在秋后算账。

他心里会有疑问：为什么不合格？为什么不早点给他反馈？为什么公司没有提供辅导？

在阿里，这叫“No surprise”。

什么意思？

就是作为管理者，如果你在绩效周期内，做到了及时有效的反馈和辅导，员工在拿到最终的绩效结果的时候是不惊讶的。

绩效好的员工不会惊喜 —— 我原来这么棒？绩效差的员工也不会惊讶 —— 我这么差，为什么不早点告诉我？

绩效管理的最终目的，不是为了评定出三六九等，而是帮助员工提升自己的绩效，最终推动推动整个组织绩效的达成。

所以，根据上面的概念明晰，你或许已经了解，绩效管理要跟员工达成共识，要跟TA不断地去交流和辅导，要通过评价反馈去培养和发展员工。绩效考核只是绩效管理的一个环节。

不同战略、业态和价值观

采用不同的绩效管理工具

那我们要用什么样的工具去进行绩效管理呢？

现在市场上有很多的绩效管理工具，比较主流的有以下4种：KPI、OKR、BSC、PBC。

你所在的企业到底该选择哪一种绩效管理工具，取决于企业的战略和业态。

它们分别适用哪些企业呢？我们一一来看。

1、KPI（关键绩效指标）

如果你的企业在快速发展阶段，数据指标很明确，那么KPI依然是最有效的工具。

比如阿里巴巴这种目标导向型的公司，就采取了KPI这种方式，早期的权重设置是50%业绩、50%价值观，在关注业务结果、数字结果的同时，关注做事的方法和过程。

2、OKR（目标与关键成果法）

OKR鼓励的是目标的聚焦和挑战性，哪怕目标实现了也可以反思目标设置的是不是足够有野心。

所以，OKR更适合充满不确定性和变化的创新行业和企业，是激发员工挑战自我的工具。

不过，你的企业如果要使用这套工具，要考虑到员工是不是足够自驱。对于大部分员工来说，OKR等于不考核也不打卡，一定程度上较难适应。

3、BSC（平衡计分卡）

平衡计分卡，是在财务、客户、内部流程和学习成长4个方面，对战略进行拆解。

这是一个系统性很强的工具，更适用于集团公司为下属事业部、子公司确定整体战略目标和战略行动。

目前国内使用平衡计分卡比较多的企业，多是跨国企业的国内子公司，沿用跨国公司的管理体系。

4、PBC（个人业绩承诺）

PBC一定适用于大客户业务，整个项目的负责人要承担整个业务，像华为这种一个case就达到500、800亿级别的企业，就特别适合。

除了考虑到不同战略、不同业态，绩效管理工具选择的背后，核心还是企业价值观的选择。

比如阿里的价值观考核占到了50%的比重，就是因为在马云心目中，文化就是第一位的，他相信一个价值观好的人，业绩一定是好的。

阿里曾有一年招募了一个HRVP专门做BSC。他是中国平衡积分卡的专家，想在整个集团内部去推行平衡计分卡。但是三个月不到项目就宣告失败了。原因在于平衡积分特别适合比较单一的大型的不太变化的业务，但阿里的是天天变，体系没建完就变了，来不及应用。

华为也很重视文化，但它所有的考核都是沿着大项目的业务考核，说明任正非背后逻辑还是业务第一。华为价值观也会落地，但并不计入考核分数，他用一个管理委员会的方式去解决这个问题。

而腾讯以产品线为考核的，说明马化腾背后的核心就是产品第一。

所以不同的价值观选择的背后有两条核心，一是我们不同的业务要用不同的考核方式第二是由我们的价值观决定的。

但是，不管你采取了哪一类绩效管理工具，你都能从其他工具中取长补短，比如阿里巴巴虽然采取的是KPI，但目标设定同样会追求挑战性，并保证战略目标的全员公开。

绩效目标要和员工达成共识

在文章的第一点提到，绩效管理氛围四个步骤：绩效计划、绩效辅导、评估沟通、奖惩改进。

第一步，就是要制定绩效计划，包括制定公司、部门、个人目标，并建立共识。

在制定目标的过程中，要做到两个维度：一是上级为下属制定目标，二是要让员工为自己制定目标。

而一个好的绩效目标，应该包括以下几点：

 绩效目标制定小TIPS 

■ 方向性强，突出本周期重点。

■ 全面，反映员工的主要工作领域。

■ 符合<SMARTs原则> ：具体的、可衡量的、可达到的、相关联的，有时效的，分步骤的。

■ 标准清晰：包括几个等级的评价标准（优秀、合格、不合格）

■ 权重设置合理：能代表下属在不同目标的工作投入度（业绩：运营：团队）

■ 书面描述清晰：标题的方向性明确；阐释中对实现方向有详细的工作计划或描述，对衡量有明确的说明。

同时，因为组织的引擎是双向的，如果你只是把一个目标丢给员工，而不是他自己自发想要达成的时候，最后绩效会很难落地。

所以，绩效目标要自上而下制定，自下而上融合，最后达成一个共识。

这就是为什么说绩效管理是每个员工底层的引擎，因为你不点燃这一层，不跟员工的个人利益息息相关，你的组织引擎是点不起来的。

目标设定面谈的基本流程，总结为“邀请回顾—询问目标—邀请阐述—讨论共识—设定里程碑—邀请复述”。具体如下：

目标设定面谈小TIPS

1. 邀请员工回顾上周期工作进度；

2. 询问下属是否了解主管/部门/团队本周期整体目标 ；

3. 邀请下属对其已经初步设定的自己目标进行阐述

4. 就有不同之处进行讨论，达成共识 ；

5. 根据目标、重要度、沟通情形，选择1-2两项设定跟进辅导里程碑 ；

6. 请下属就关键点进行回顾、复述。

帮助员工完成关键指标

在帮助员工提升绩效这件事上，员工的直接上级具有第一位的责任。绩效管理就是，让员工的产出与成长因你而不同。

管理者不应该等到绩效考核的时候，才关心员工的绩效。而是应该把绩效辅导融入到日常工作中，随时了解下属的工作情况和进展，发现问题后随时帮助员工提出对策。

反过来讲，当员工愿意被你辅导的时候，你的辅导才会真正发挥效用。因此，我们需要识别员工所处的发展阶段，寻找辅导的机会，确认被辅导者的意愿，识别被辅导者的情景。这也是我们常说的情景辅导的“有效性”。

通过绩效的辅导，管理者可以侧面客观公正地评价下属的绩效，提高考核工作的有效性和下属的认可度。而员工也能及时得到自己的绩效的反馈、及时得到相应的资源和帮助。

同时在绩效辅导的时候，很多管理者都可能会出现以下几个问题，需要关注：

绩效辅导时应避免：

■ 避免在辅导中，不给员工讲话的机会。

■ 避免对对方的情绪表达予以不恰当的评论。

■ 避免在与员工辅导后没有后续措施。

在这个过程中，HR的责任就是为管理者提供培训，帮助他们掌握必要的辅导技术，成为教练。

什么是教练？就是帮助员工更清晰认识自己，激发出他的潜能和上进心，从而帮助员工自发地提升工作绩效。

现在很多敏捷组织出现的绩效管理新趋势之一，就是强调绩效管理不应该是一年一次或几次的一个活动（activity），而应该是贯穿一年始终的、实时的管理流程（process）。

“活动”和“流程”的区别就在于，活动是临时性发生的，而流程是随时随地的一种要求。

绩效面谈要达成一致

绩效管理的第三步，就是评估沟通，包括结果评价、强制排序、绩效沟通。

绩效沟通考验员工还是管理者？

当然是管理者。

如果管理者平时不太关注员工，根本不知道他的任何行为，那你们面谈的时候，大概率会产生意见不一致的情况。这时候你根本解决不了，员工会“掀桌子”，不理会你。假设员工一直不确认，考核流程就没有办法走下去，最后整个部门没有分数。

这就是在倒逼管理者把绩效管理做在前面，而不是只在考核的时候。

同时对于管理者而言，平时就要做好员工行为的记录，无论是好的方面还是需要提升的方面。在现场进行面谈的时候，阐明你对这些行为的评价和期望，以及对饮的行为改进计划。

一般绩效面谈内容，需要涵盖两方面的内容：一是业绩完成情况，二是个人成长情况。

年度绩效面谈需涵盖的内容 

■ 业绩完成情况：

· 从上个年度的面谈行动计划开始 

·  对本年度的工作进行自我总结 

· 管理者对员工的行为点评 

·  协同岗位/团队的反馈 

·  就行为的评价达成共识

■ 个人成长情况：

· 基于以上，探讨下期的员工职业发展方向 

· 明确新目标的行动计划

同时在绩效面谈的过程中，HR也要跟管理者配合好。虽然绩效面谈是管理者自己管理的场景，但前期HR要协助管理者对员工进行评估，过程中要观察主管与员工的互动并做好相关的记录。

在阿里，大部分的绩效面谈都是员工的上级，上级的上级，和HR人员与员工一起进行绩效面谈，我们称为 One Over One Plus HR。只有四方全部同意打分后，打分才会录入人力资源系统。

把绩效考核的结果

及时运用到各项流程中

绩效考核的结果，应该及时运用到各项流程中，包括薪酬和福利、培养和发展、晋升提拔、人才盘点等。

只有这样，组织才能帮助员工集中精力、主动完成公司所要求的各项绩效任务。

其中有三个主要运用：

1、工资调薪和奖金分配

在组织整体调薪和奖金预算固定的前提下，有人拿得多，势必有人拿得少。

正常来讲，每年年终，绩效最好的员工可以拿到最大幅度的调薪和奖金。

管理者通过这种差异化的分配方式，完成对绩效结果奖优罚劣的目的。正所谓，对得起好的人，对不起不好的人。

2、晋升提拔

如果绩效平平的员工在组织内依然能够得到提拔，这传达给其他员工的信号就是“绩效在走过场”。

在干部提拔上，海尔就明确提出“赛马不相马”的原则，避免在“伯乐”相马过程中的主观局限性和片面性，不因为某个员工有所谓的“管理潜质”就去刻意培养和提拔。

3、个人绩效激励

针对个人的绩效激励，企业通常会根据完成情况分成不同档，设置不同的奖励系数。

比如阿里巴巴就采取了271的分布，20%优秀，70%良好，10%差，从而调动大家的积极性。

对于处于20%档位的员工，可以树立榜样，给予一些额外的机会（培训、旅游、读书等等），而且是公开化；对于处于70%档位的员工，重点帮助这些同学成长；而对于处于10%档位的员工，明确改进计划和淘汰机制。由此才能使“水”活起来，而不是把结果变成不痛不痒的成绩单

在绩效考核的运用中，非常关键的一点是，就是“丑话当先”，把丑话说在前面。事前沟通叫激励，事后沟通叫回报，对员工的感受是非常不一样的。

最后

绩效管理不能只做一次，而是每个季度循环往复做，才有可能变成一个螺旋上升、持续发展的制度。

到了年底，你还要复盘整个公司的全年度绩效考核，从各个事业部开始，再回到整个公司年初的目标，进行对照，这才是一个完整的循环。

今天跟你分享了关于绩效管理的6条建议，希望在年底做绩效管理的时候，能够给你提供帮助。

最后，让我们一起复习下这6句话吧：

1. 绩效管理不等同于绩效考核。

2. 不同战略、业态和价值观，采用不同的绩效管理工具。

3. 绩效目标要和员工达成共识。

4. 培训和辅导员工，帮助他拿到并完成关键指标。

5. 绩效面谈要达成一致。

6. 把绩效考核的结果，及时运用到各项流程中。