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所有闪光的能力，都是练出来的。 ---李十玥 说到这个话题，让我想到了多年前自己的一个经历。
有一次开周会，领导旁听，会议结束后，领导问题，她们都清晰会议的内容了吧？ 我想都不想的直接回答说：都清晰了。 这个时候领导说，那我们来抽查一下她们的清晰程度。领导说完这句话，我当时内心还觉得领导有点多此一举。 但是，抽查完之后，我自己有种满满的尴尬和无语。 当时，我自己内心的真实想法是有些不舒服和一点点委屈的. 因为,我内心认为只要是成年人，我讲的内容都应该是清晰和同频的，不可能也不应该出现抽查的这个结果。 而实际结果呢？和我自己预期差距太大，检核的结果不尽人意。 面对已经生成的事实，面对这种窘境，我也深刻复盘和反思了自己，也对接下来的工作方式进行了改善调整。 作为一个过来人，提一个小建议，就是当我们遇到问题时，首先要具备内部思维，也就是先学会从自身找问题。 好，言归正传，作为管理者到底该如何高效布置工作并同频？我们来一起聊聊这个话题。
布置工作，管理者的高效同频 如何才能将工作高效布置，并且能够和下属保持一个同频，最终大家按着标准去执行呢？今天想分享6个高效布置工作的方法，希望与你有启发和帮助。首先管理者要把一些要交代、安排或者是要执行的事项，和下属讲述一遍。要记住，管理者在布置工作的时候，要匹配具体的任务、标准、定时定量、定人以及检查反馈、激励机制等。下属听完要做的事项以后，管理者要做的一个动作就是让下属复述一遍。
也就是将刚才你将的事项，都有哪些重点，下属要简单明了的复述出来。这样做的目的一是为了加深印象，二是看是否真的理解，三是要保证做事的同频度。你会发现在磨合一段时间之后，你们之间的工作方式和做事方式就会保持同频高效，更容易达成共识以及提升做事的效率。
这是很多管理者容易忽略的管理动作，如果你的下属都不明白为什么这样做她就不会达到预期，也不会做好。因为，你们之间是没有同频的，只是按照各自理解的原因做事。当下属将事项复述了之后，管理者要做的就是询问下属，目的是为了让她明白做这个事情的目的是什么，以及要达到什么样的结果。这个环节也是高效布置工作，不可缺失的一个管理动作。也就是管理者要去问下属，你在做这个事情的时候，如果出现问题怎么办？出现哪些问题是需要她自己去做决定的，出现哪些问题是需要及时沟通的。当以上的四个事项都做到位，同频之后，接下来管理者要接着询问下属，如果是她自己单独做这件事情，她有没有更好的建议或者方法。
也就是指以上五件事都共通之后，管理者最后进行汇总内容，在总结一下重点工作事项，进行共通，以此达到同频。这样做的目的其实都是为了达成共识，保障布置的各项工作，下属都是完全理解并且知道如何做。所以，只有管理者给下属将所有事项布置好以后，才能避免造成员工理解上的偏差，做出来的成功才有可能与你期待的相符。
及时反馈，管理者的两类反馈 作为管理者，给员工布置工作任务，一般都需要交代六遍，都是哪六遍呢？第三遍，和员工探讨此事项的目的，也就是分析这件事儿。第四遍，做应急预案，也就是让员工分析遇到意外怎么办？第五遍，要求员工提出个人见解，也就是员工有什么想法和建议。第六遍，管理者汇总重点，也就是管理者在总结重点进行共通以此保持同频。以上，交代工作的要做到六遍，对比你日常的工作习惯，是怎样的结果呢？请你思考和检核一下。在职场，很多的管理者，经常会说的口头禅是比如你看着办，我相信你，或者是不要让我说第二遍。如果按着这样的方式去布置工作，那么就会造成员工理解上的偏差，做出来的成果可能与你期待的结果相差很大，所以，这就需要调整你布置工作的方式。那接下来，我还想和大家分享一下关于管理者在布置完工作以后，还需要做到的一个动作就是及时反馈。一般反馈，分为两类，一个是鼓励性反馈，叫做正面反馈，一个是纠正调整式反馈，叫做负面反馈。鼓励性反馈是在员工做对事情的时候，管理者要给予的反馈，俗称表扬。在日常工作中，对员工的工作表现及时给与积极的正面反馈，可以营造和谐的团队氛围，让各成员感受到尊重与信任，让员工找到工作的意义。可以为团队营造独特的价值观和团队文化，增强团队凝聚力，即使遭遇困境也不会让团队陷入一盘散沙的境遇。就是表扬并且要告诉原因，切记不要对员工的表现无动于衷或者只是口头表扬。纠正调整式反馈，就是在员工做错事情的时候管理者要给予的反馈，它俗称批评。与正面反馈相比，对员工进行负面反馈，是作为管理者最棘手的部分，在日常工作中，很多管理者认为员工“说不得”。为了避免引起员工的情绪反弹，管理者在对员工进行负面反馈时，通常都会采用这三种反馈模式。第二种反馈模式是，指出员工现阶段工作当中存在的问题。但是，这三种沟通反馈模式是有缺陷的，它的缺陷在于员工会有选择地接受那些表扬性的词汇，而将真正需要反思的问题抛诸脑后。更有甚者，由于管理者批评的沟通语言委婉晦涩，员工甚至都不知道这是一个负面反馈。这是因为批评和表扬是相对主观的词汇，比如管理者要批评一个员工，是基于管理者认为员工做的事情是错误的，这样的前提。但是，还有一种可能是管理者的认知本身，就是错误的。实际上，由于管理者心中对于某件事情已经有了定论，在沟通时便不会给员工反驳申诉的机会。如果将批评改称为反馈，就意味着在谈话之前管理者不会对员工的所作所为做出任何主观结论，只是陈述自己看到的现象，以及这种现象的担忧。
最后的话
当然，当你的团队同频和配合度达到一定的默契和水准之后，这些方式就可以不用了。如果你的团队还需要磨合，那么你就可以用这六个方法，高效布置工作并且保持做事的同频以及还做到正负反馈。
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