 最近，苹果爆出汽车项目团队解散的消息，让人莫名惊诧：苹果这么牛，为何连个车都造不出来？从 2014 年决定造车至今，已经八年了，抗战都结束了，车的影子还没见着，团队还解散了，这是什么原因？有一种说法是：苹果要求很高，不拿出颠覆性的产品绝不出手，所以导致难产。但要我说，真正的原因，恐怕还是苹果的组织，其落后的职能型组织，不仅造不出车，未来还会造成更大的问题。 01 苹果居然还是落后的职能组织 与苹果先进的产品、巨大的市值形成鲜明对照的是，苹果还在采用职能型组织这种落后形态。 “ 2020年10月，苹果大学校长兼副总裁（Joel Podolny）在『哈佛商业评论』发表了一篇长文，解析了苹果的职能型组织架构，并论证了这种组织架构是如何保持创新的。Podolny认为，苹果之所以一直坚持采用「职能架构」，因为有两个好处：
 02 为何说职能组织落后？ 职能组织落后，是不言自明的，因为它是比较原始的组织形态，最原始的直线型组织，稍微发展一下，就来到了职能组织形态。 职能型组织几乎没有门槛，无论管理水平多低的公司都可以采用，几乎所有的组织都经历过这一形态。它的优点上面已经提及，下面主要说说它的缺点： 责任缺位 职能组织是纵向形态，没有横向组织对一个具体业务负责。一个业务项目（例如造车）确立后，老大把工作分派到各个职能部门，但谁对项目负责呢，是老大吗？显然老大不会对具体项目负责。是谁呢？没有人能说清楚。说不清楚，实际上就是没有人对项目负责。 职能割裂 各职能部门虽然能发挥本部门职能，但难有全局观，常常倾向于选择对自己部门最有利而不一定是对最终成果最有利的决策，即能做到局部最优化而非整体最优化。 信息繁杂 各部门所有的沟通都必须经过上一管理层，上一管理层再向各部门分配，由此造成难以一致、反应迟钝。另外，由于信息必须经过多个管理层的传递，所以也容易失真。这就要求上级必须能力超强，像个超级计算机，但张一鸣指出，这是不现实的，必须走向分布式运算。  难以协同 对于需要跨部门协作的项目，组织协调工作较难进行，如果项目的技术趋向复杂，这种协调将变得十分困难。 这些缺点，导致职能型组织难以适应产品/业务多元化、技术复杂多样、外部环境高度变化的情况，必须进行转型。 03 造车暴露了苹果职能组织的弊端 苹果在早期以电脑产品为主，多年来已经比较成熟，在乔布斯回归后，开辟了手机、平板品类，乃至TV品类。这看似产品多元化了，实则不是，前述已经说过，它们非常相似和通用，可以视为一个大产品线，因此，职能型组织是够用的。 但是，在切入汽车之后，情况发生了变化。汽车可跟手机、平板太不一样了，是个全新的品类，硬件、软件、结构等统统都要从0到1全新设计，而且需要比较强的技术积累，这就造成产品开发难度大，加上苹果的尿性，不拿出一个惊艳的产品绝不会上市，但这不现实。汽车不像当年iphone是个划时代产品，之前从未有过，所以iphone一推出就惊艳四座，但现在智能汽车不是个新玩意，并且强手如林，你从来没造过车，但还想一出手就把现在所有的车都比下去，这无异是异想天开，这是个战略上的巨坑。不仅如此，苹果在造车战略上也经常摇摆，一会想做整车，一会想像华为一样做汽车系统，没个定型，搞得造车团队无所适从。苹果也从来没有下定决心在造车上巨额投入，有点机会主义了，雷军造车都敢拿出1000亿，苹果有点儿戏了。  相比战略上的巨坑，苹果更大的挑战来自于组织，因为战略相对容易调整，而组织则需要长期、系统、艰苦的转型。苹果尽管为造车项目设置了泰坦项目组，也配置了精兵强将，可是作为一个新兴团队，你可以想象，在职能型组织内部，会遭遇各种障碍： 首先是内部利益博弈：手机这么赚钱，造车前景不明，内部自然就有声音会打压造车团队。各职能部门会本能地嫌贫爱富，喜欢赚钱的部门，而讨厌亏钱的部门，在资源、配合等各方面都打压造车部门。不仅如此，在苹果公司遇上市场低潮、要向华尔街交财报的时候，库克会本能地压缩造车预算，以腾出利润扮靓报表。这是常见现象，新兴业务本来就会受到压制，尤其是在原母体内发育时。有鉴于此，《颠覆式创新》的作者克里斯滕森就建议要把新业务部门独立出来，和原组织形成区隔。但苹果没有这么做，造车团队还是和老组织混在一起，这种压制就会十分激烈。 其次是协同配合不力：由于汽车是个全新品类，原有的职能部门的支撑配合会非常有限，例如汽车电池，你总不能指望手机电池部门能给到支持吧？即使能支持，强职能下的支持也会非常有限，比如你要他们改一下某个零件的尺寸，他们会说我先向职能老大请示一下。一请示，时间就拖了，没准还出幺蛾子，职能老大不同意，于是就和造车负责人扯皮，官司打到库克那里，进度就大大延误了。造车老大指挥不了职能部门，哪怕是职能部门派来的一个代表，这在以效率著称的行业就非常可怕了。 再次是组织能力跟不上。尽管苹果实力非常强大，但在造车方面能力不足，无论是基础的产品研发、营销、制造等能力，还是更上一层的产业生态整合、技术积累等，都不足。造车团队可能会发现，现有的部门都指望不上，只能靠自己，各项能力得从头建。外部的合作伙伴也指望不上。苹果至少与宝马、戴姆勒、丰田、大众、现代等6家汽车厂商展开过谈判，但是这些汽车厂商无一例外都拒绝了合作。 最后是团队建设不力。造车项目这么大的变革，应该由重量级人士担纲，像小米，就是雷军亲自主持，而苹果，只是挖回一个之前在苹果搞电脑设计，后来跳槽特斯拉的老人，整个团队最高峰也只有300多人，对造车来说无异是杯水车薪。 组织的挑战不会一下克服，单是搞定内部博弈、协调它们配合，都够费力气的了，更何况要培育出足够的组织能力，这更是一个长期、艰巨的任务，在苹果当下的职能型组织中，几乎是mission impossible. 04 苹果组织可以如何升级？ 当苹果确定造车战略后，组织就应相应调整，不仅仅是成立造车组织这么简单，更应该对整个组织进行系统升级。 组织升级遵循一个升维规律：一维到二维，二维到三维，乃至更高维。（具体可参见拙文：《从华为看组织演进的升维规律》）  一维组织主要指职能型、事业部型组织，它们要么横，要么纵，只有一条线，属于低维形态； 二维组织主要指矩阵型组织，它实现了纵横交织，从线走向了面； 三维组织主要指平台组织、网状组织等，它们有三个维度，呈现出“体”的形态。 一般来说，维度越多，组织密度越大，效能就越高。 参考上述规律，职能型组织升级有两条路径：一是升级到事业部型，二是升级到矩阵型。事业部型看似简单，绝大多数企业都会选择这条路，但是到后期副作用很大，很难再进一步升级到平台组织等高维组织。矩阵组织看着很难，但真正走通了，后期就可以很顺畅地升级到高维组织。这两条路，看苹果如何选择了。 如果苹果仍然维持在职能型形态，其弊端将越来越凸显，不仅造车等新业务无法发育，连手机平板等老业务都会受影响。颠覆式创新这个词，我们已经很久没有在苹果身上见到过了。不客气地讲，今天的苹果挤牙膏式的小创新不断，但颠覆式的产品几乎没有。库克是一个优秀的商人，但绝不是天马行空的产品经理。他能否带领团队将一个跨时代的产品从零到一地做出来呢？这里就要打一个问号。接任乔布斯以来，库克似乎只是把重心放在了供应链、分销、财务和营销上。苹果的创新能力事实上正在枯竭，已经处在保守状态，对于新产业的探索力度越来越小。 2021年9月，苹果正式发布了iPhone 13系列旗舰手机，并声称，iPhone 13 Pro 系列为iPhone首次带来了ProMotion高刷新率屏幕技术，支持 120Hz ProMotion 自适应刷新率。 然而，苹果很快便遭到老对手三星的调侃。三星通过官方 Twitter 表示：“我们支持120Hz刷新率已经有一段时间了……”早在2020年3月，三星在 Galaxy S20 系列中就首次采用了120Hz显示屏。 ✦ ✦ 如果不是华为遭到美国打压，苹果技术落后的局面可能会更加凸显，在操作系统、摄像、信号、电池等方面，华为可能已经大范围领先苹果。苹果的职能组织正在产生后果，尽管其护城河还在，但正在被逐渐侵蚀，苹果当警醒。 后记：也许有人会觉得我飘了，居然敢教伟大的苹果做事，你以为你是谁？可是，在这个变幻莫测的世界，没有谁是永远伟大的，敬畏市场，敬畏规律，持续更新，自我迭代，才是正理。我说的也许是错的，但有则改之无则加勉，小心驶得万年船，对吧？ |
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