|
精亦诚刘欣 （本文来自原创作者刘欣“卓越运营实战”公号，订阅公号，一起实现卓越运营。） 常有客户问我，关于美的管理方面的问题。 有一个问题与众不同，既直接又极端，“美的在战略、财务、营销、分权、组织、变革等很多方面的能力表现都不错，但哪种能力是最重要的？如果只保留一种能力，会是什么能力？” 当时，面对这个刁钻的问题，我居然毫不犹豫地脱口而出：“是自我纠错能力，要说美的最重要的能力，我选它。如果哪一天美的落后了或衰败了，那一定不是被对手打败，而是因为失去了自我纠错能力。” 我不知道，其他美的人会怎么回答这个问题，但以我在美的17年的经历来说，自我纠错能力是不二的选择，也是我认为美的最宝贵的能力，没有之一。 其他方面的能力并非不重要，但如果不是具备自我纠错能力，美的早就泯然于家电业常年内卷的红海之中了，也不会成为如今家电业的头部企业，更不会从家电企业向科技集团转型。 —1— 自我纠错能力，主要来自1号位的自我否定 能力的上限是认知。 自我纠错能力的产生，首先来自于认知上的自我否定。 美的自我纠错能力的产生，则主要是来自于1号位的自我否定精神。  美的创始人何享健，多次在企业内部，讲到他自我否定的做法：“我会不断地思考问题，一有空就不停地想问题，反思自己是否犯错，有些问题人家是怎么样解决的，人家是怎么样思考的，然后思考我们应该如何去改革、调整、变革。我监督自己，不断地否定自己，听反对意见，去改变自己，从这一点来讲，很多成功企业家，是不容易做到的。” 何享健在美的，推动了一次又一次前所未有的变革，现在回头来看，都是对以前自己的否定： 1992年进行股改，是对原来乡镇企业做法的否定。 1997年进行事业部制改革，是对原来大一统集权做法的否定。 2002年进行“四个调整”，是对2001年MBO之后管理结构、经营结构、市场结构、区域结构的否定。 2006年进行“五个能力”提升，是对集团重增长、轻管理的否定。 2010年底，突破千亿、大搞庆典之时，知名媒体人秦朔写了一篇题为《美的盛世危言》的文章，犀利指出美的存在技术、营销等五大方面的问题，给风头正劲的美的迎头泼了一盆冷水。然而，何享健并没有像很多企业那样，让外宣部门发严正声明或进行公关，而是组织高管进行内部检讨，并在2011年推动战略转型，对盲目追求规模、大跃进的做法进行否定。 方洪波在2012年执掌美的之后，“否定”一词可以说成了他的口头禅，因为每一年、每一次的讲话内容，都频繁出现“否定”二字。 方洪波称，“在美的，没有什么是不可以否定的。” “当下的美的没有第二种选择，唯有敢于否定自己，才能凤凰涅槃。” “美的要进行自我否定，彻底的否定，敢于自我否定是一种自信，自我否定是为了更加强大。” “我们自己一定要拿出，比过去更加坚定果断的勇气，来推动美的集团在非常好的情况下，进一步否定自己，变革创新。” “我们必须革命性的否定自己，才能持续成长，应对变化。” “保持年轻的唯一方法，就是要敢于自我否定。” 好了，我想我没必要再列举下去了，否则再写3000字也列举不完。 方洪波是这么说的，也是这么做的。 10年来带领美的，从追求规模转向追求利润，从事业部各自为战转向“一个美的、一个体系、一个标准”，从传统制造转向智能制造，从传统企业转向数字化企业，从To C转向To B，从家电转向科技……虽然很多转型还在进行中，但自我否定的决心和步伐，从未改变。 何享健和方洪波，持续不断在企业强调“自我否定”，不是为了标榜自己的境界多么高尚，而是为了让所有干部、所有员工都敢于否定自己，都能居安思危，让整个企业具备自我否定精神与文化，从而形成并强化自我纠错能力。 —2— 自我纠错机制：一个导向、两个定期 何享健和方洪波的自我否定精神，是美的产生自我纠错能力的第一推动力。 然而，如果不能形成自我纠错机制，美的也难以不断突破和持续发展。 美的所形成的自我纠错机制，我将其称之为“一个导向、两个定期”。  ● 一个导向 一个导向，即问题导向。 美的内部，不论是开集团年度大会，还是部门小范围讨论，不论是正式工作汇报，还是私下互相交流，大多数都是围绕“问题”进行。 一开会，张口就是谈问题。 如果有人讲了5分钟，还没说到问题，立刻就会被打断，其他人会忍不住发问：“你直接说，到底是什么问题？” 谈问题，是美的人沟通的最主要内容。 能够直面问题，是自我纠错的前提。 问题有两种，一种是困难，一种是错误。 如果是困难，解决就是目的，美的俗称“搞定”。 如果是错误，改正就是目的，美的也不纠结。 直面问题，解决困难，知错就改，既不会维护面子上的“正确性”，也不会“死要面子活受罪”。  比如，2003年美的收购了云南客车与云南航天神舟汽车，进入汽车领域。同年10月，再次收购湖南三湘客车。 但是，运作了几年发现有问题，意识到这是多元化扩张上犯的一个错误。 虽然一直都有当地政府的各种优惠政策，但2009年美的还是卖掉了云南客车和三湘客车，退出客车领域。 实际上，这不是美的唯一一次纠正错误。 2013年卖掉之前收购的清江电机，还先后退出太阳能热水器、浴霸、剃须刀等行业。 ● 两个定期 两个定期，是定期检讨和定期变革。 先说定期检讨。 定期检讨最典型的，就是每个月进行经营分析。 通过月度经营分析，在内部定期检讨经营结果和运营指标。 而且，这种经营分析，不仅仅是披露数据，而是将每个月的数据，和目标比、和同期比、和外部标杆比、和集团优秀单位比，这样不断对比下来，不是预算没达标，就是同比增长慢，要么没做到市场第一，再就是其他兄弟单位超过了你。 总之，谁都不可能将所有指标做到最好，总会有这样那样的问题，而且还都是用客观的数据指标，量化出来给你看，不由得你不承认，这样大家始终聚焦问题，聚焦自我纠错、自我改善。 再说定期变革。 相信常看我文章的朋友，对美的定期变革一定不陌生。 美的是每半年进行一次变革，既涉及到组织架构，也涉及到人员调整。 通过定期变革，不仅解决显性问题，而且也将一些隐患和惰性进行了清除。 这种定期变革的做法，持续了近30年，已经形成一种机制和文化。 毫不夸张的说，没有定期变革，就没有自我纠错能力的形成。  —3— 借助外力，提升自我纠错能力 自我纠错能力，其原动力来自于一把手的自我否定精神，其形成要靠机制的建立，但如果说要提升，还必须借助外力。 毕竟，闭门造车很难自我提升。  美的主要有三种借助外力的方式，来提升自我纠错能力：长期对外合作、引进外部人才、学习失败案例。 ● 长期对外合作 美的长期保持开放的心态和做法，从上世纪八九十年代开始，主动与日本松下、东芝开展了合作，之后从来没有间断过各种对外合作。 合作对象，包括国外的开利、三菱、LG、爱默生、GE、梅洛尼、惠而浦、博世西门子、安川、高盛、摩根士丹利等国际巨头，国内的华为、小米、阿里、百度、腾讯、科大讯飞等跨行业标杆，合作方式包括资本、技术、战略、商务等多种多样。 通过各种合作，美的从他人身上看到自身不足，自我纠错，快速成长。 同时，美的也主动请麦肯锡、安永、IBM、华信惠悦、韬睿惠悦、美世、翰威特等，国内外各类外部咨询公司，常年开展多个方面的管理改善和提升，不断用外部视角来提升自身能力，即使某一阶段咨询公司离开，但能力已经内化吸收，自己再犯了错也知道如何纠正。 ● 引进外部人才 人，很容易看到别人的错误，却很难看到自己的错误。 但企业却可以通过引进外部人才，来纠正原有内部人看不到、或不愿改、或很难改的错误，对企业来说就相当于形成了一种自我纠错能力，然后不断引进外部人才，也就有利于提升这种能力。 引进外部人才方面，美的不仅行动早，而且力度大。 我在《“移民企业”：美的》一文中，描述过美的7次“移民潮”。 大量外部人才的进入，彻底改造了美的基因，也正是一批批外部人才的进入，打破了旧有的惯性和常规，推动美的实现一次次的突破和发展。 ● 学习失败案例 2001-2003年，我在集团总裁办工作，那时候会经常给高层传阅各种企业管理案例，里面更多的是失败的案例，如半球、巨人、三株、飞龙、爱多等等。吴晓波在《大败局》中的案例，美的都认真研究过。 之所以会更多研究失败案例，是由于何享健在内部开会经常讲：“我十分关注失败的企业，因为成功企业的经验不一定适合我们，但失败企业的教训，就肯定对我们有借鉴作用。” 何享健还说过：“一个企业，一个人，在好的环境下容易出事，容易乱来，容易忘乎所以。但是很快，别人的失败让我意识到，我们的管理、资源、人才根本支撑不了这样的扩张。我很快便冷静下来了。” 美的善于学习别人的失败，来提升自我纠错的能力，不断提醒自己，不要踩别人踩过的坑。 最后的话： 企业没有终极的成功，只有过程的成长。 过程中，每一次的犯错不是成长，纠错才是。 而自我纠错能力，又是成长中最可宝贵的能力。  在何享健和方洪波自我否定精神的催生下，在一个导向、两个定期、不断借助外力的锻造下，美的经过54年的发展历程，才形成了特有的自我纠错机制和能力。 你的企业是否也具备自我纠错的机制和能力呢？ |
|
|
