为什么辛苦的工作却没有收获？

聊一些我体会比较深刻的点

先是沟通，婷婷提出来一个问题，财务审计人，是会说重要，还是会做重要？

大部分财务人，其实都是以做为主，你让他趴在办公室电脑前，他可以坐一天，你让他出去谈个客户，汇报个工作，他紧张的不得了。

大家互动的时候，有朋友说，会做重要，有朋友说会说重要，也有朋友说都重要。

其实，这跟我们的工作层次是有关系的。

比如，即使大部分说会说重要，或者都重要，但是大部分人当要去给领导汇报工作的时候，尤其是公开发言的时候，反而不知所措，没有亮点。

我在企业做财务经理的时候，我给同事们讲，为什么我们财务部不受到重视，因为我们太能做，但是不会说。

我们的工作其实很重要，我们也在为企业创造价值，但是我们要把我们的价值输出出来。如果不能有效的输出，那么你就会沦为打杂的，报销审票的操作工，记账的先生，任何好事都轮不到你。

如何有效的输出呢，我们做的第一件事，就是每个月在公司的网站上，一定要发表一篇文章，比如这个月财务的建设，这个月财务部达成的一些成绩，这个月财务部为公司的发展做出的贡献。

很多人真的很缺乏讲故事的能力，于是憋了半天也憋不出几个字。

于是我改变了方式，如果你憋不出字，那么你就拍照片，比如财务部集体培训的照片，财务的工作照片，财务部参与其他会议的照片等等。

总之，就是建立财务部的文化，让财务部逐渐深入到各个部门中去，让财务部变得有分量，让财务工作从被动变为主动。

显而易见的效果就是，财务部通过三个月的建设，真的完成了一种地位的转变，我的电话从早晨上班响到晚上下班，几乎都是全国各地的人事、业务、运营打来的，也就是，他们心里没谱的时候，他要来咨询我意见，而且以我为准。

最典型的就是，我们重新修订公司制度，除了财务制度以外，其他部门的运营制度，销售制度等等，最后都是财务部在拍板。我们把财务部的功能发挥到了极致，因为我们手上拥有所有部门的全部流程和核心点。

其次就是在年度半年度的公司年会或者总结会上，财务部一定要发言，而且发言要有力。不是说讲一些财务部一年做了什么事，做了什么报表。而是有数据，有建设，有收获。

我们为公司省了多少钱，赚了多少钱，公司的哪些重大发展是财务部主导的，财务部起了哪些关键作用。

利用好这种大会，让你的发言眼前一亮，一举就能改变别人对你的看法。

很多人特别怕跟领导沟通，怕汇报工作。

其实你怕的不是汇报工作，而是你没有内容可汇报。

当你真的做出了一些成绩的时候，你会迫不及待的汇报的。

但是很多人却汇报不好工作，原因就是财务人固有的做事的思维。

首先，无论与谁沟通，你首先要明确的是，你的沟通对象是谁。

有句老话说见鬼说鬼话，见人说人话，不是让你阿谀奉承，而是你要了解对方的需求。

你讲的东西，对方不爱听，对方没兴趣，你讲的越多越糟糕。

你跟领导要讲什么，首先你得了解你的领导想干什么，想要什么

而不是，我把工作做完了就好了。

为什么我们很多时候做出来的工作都是无效的，原因很简单，就是我们只盯着事情在做，却根本不知道领导想要什么

你做出来的东西不是领导想要的，自然，你做的工作再多都是无用功，都没有价值。

如何知道领导想要什么呢，你需要去主动的沟通，去交流。

比如我之前带的一个小朋友，我已经给她点出来了，哪些东西需要重点去看，需要做一个什么样的表。

可是她就是不为所动，就是抓住一些我不关心的费用一顿查，一顿整理，还每天加班到很晚。

最后交上来的东西，对我来说毫无意义，扔掉可惜，留着浪费时间。

同样的面对客户也是一样的。

最近谈的几个合同，我朋友说，你现在效率太高了，谈一单成一单。

我说其实没什么，我基本上心里有谱，拿下来没问题。

因为我知道客户需要什么，我对他们的痛点挖的非常清晰。

没错，客户的账有点乱，内控也有问题，但是我去项目的时候，我连客户的财务部的门都没进过，压根就没跟财务见过面。因为，客户的账确实乱，内控也确实有问题，但是这都不是老板急需想要解决的。

老板现在急需解决的是资金的周转，股权的变更，新成立的公司的并购方式，人工成本等等。

所以，我先帮助客户解决资金和股权并购的问题，再帮他解决成本的问题，自然就拿下了。

我很不理解，为什么很多审计人非要把一个好好的项目做的那么累，非得逼着客户要资料。

我的思路就是，挖掘客户的需求在哪里，然后帮助客户解决它的这个需求，当你能帮助客户解决问题的时候，你要什么资料，他都会追着给你。

如何挖掘客户的需求呢，我整理了一百多个这两年我对于中小企业客户的研究案例，有些是我与客户访谈的总结，有些是来自老板的沟通，有些是我商学院的老板朋友们自己业务的深度复盘，总之我都做了整理，包括财务、法务、运营、战略、销售、采购、招聘、管理、组织等等多个维度和方面。我每天在星球里发布一篇，大家有兴趣可以查看。这些内容，你一定在其他任何地方都看不到。

第二个就是提炼

很多人其实说话说不清楚，唠唠叨叨的说了很多，别人也不知道你在说什么。

也就是说，你在与人汇报和沟通的时候，你的目标是要非常明确的。

比如我们在做审计工坊的时候，我给大家说，我们无论做什么内容，可以是科目的审计探讨，也可以是效率的提升，也可以是职场进阶，也可以是某个循环业务的探讨，但是无论做什么内容，我们传递的价值是不变的。

那么我们就要思考的是，我们要传递一个什么样的价值。

而不是，我们每一期做的都不一样，每一期都是单纯的根据这一期的题目去做内容。

我们每一期不一样的只是主题，但是传递的价值都是一样的，这个价值，就是提炼。

就像婷婷说的，在所里进行工作汇报的时候，所有的人的PPT都是罗列了一大篇的文字，讲他们这一年都做了哪些项目，合伙人听的都快睡着了。

而她的PPT中，简洁大方，每一页PPT就几个字，概况她想要讲的思想和内容，这就是提炼，别人一看就知道你要讲什么。

然后，她说她没有讲她这一年做过的任何一个项目，而是讲了她这一年的收获，她的优势，她需要补足的地方。合伙人们听的津津有味，意犹未尽，自然也就达到了更好的结果。

但是这就是她最厉害的地方，她的优势，她自己需要补足的地方，她这一年的成长，实际上都来自于她的这些项目。

这就像我们之前做审计工坊的时候，我们的主题是讲效率，于是很多人做的内容就是讲公式，讲工具，讲软件。

我们说我们要讲的不是公式、工具、软件，而是审计。

我要讲的是完成一项审计，或者某个审计项目中的某个程序，我们的思路，我们的过程，那么在这个思路和过程中，我们会用到一些公式、工具、软件。

因为你要明白，没有人对你的那些什么公式和工具感兴趣，别人真正感兴趣的，是怎么样能够完成这项工作内容。

包括我去见客户的时候，因为我知道了客户的需求，我就知道我要给客户提供什么样的产品和服务。

我的目标非常明确，前期的所有的寒暄和沟通，都是彼此了解的过程，吃饭喝茶的过程中，我必须要把我需要了解的重要的内容了解到，摸个底。

比如这项服务他们已经找了其他的咨询公司来做过，那么之前是怎么做的，之前的价格是多少，这些主要的信息，一定要获取到。

怎么获取呢，不是我发个问卷，而是不经意的问，客户不经意的答，当所有的底都摸清楚以后，我就可以出击了。

这个时候的出击，就需要提炼了，把客户的需求，提炼为你的方案目标。

最后就是结构化和逻辑化。

我们之前有一次审计工坊的效果其实不是很好，没有达到我们的预期。

其实并不是说我们的内容不好，我们的内容没有一点问题，非常充分，也非常的干货和实在。

问题就出在，我们的结构没有搭建好。

就比如，你盖房子，你的所有的材料用的都是最好的，没有任何问题，但是你的设计出现了问题。你的用料再好再扎实，最后呈现出的效果也会打折扣。

在我们大部分的财务工作中，大部分人不具备结构性的思维，这个主要体现在喜欢沉浸在某一件事情里出不来，不能站在全局的角度去看问题。

比如我今天在星球里看到一个朋友说他如何编制现金流量表，他的目标其实很明确，就是要通过现金流量表去发现企业的问题。

就以现金流量表来说，很多人关注的永远是怎么编平，怎么编对，然后去找各种模板，各种折腾。

其实最后无论你编的对不对，这张表，你费了这么大的力，真的有用吗？

在我看来，除非是必须满足一些公开的要求，比如公司要上市等等。其实现金流的编制是很灵活的。比如，尤其是一些投融资性质的现金流的分类，我们国家是有明确规定的，但是在西方国家，很多分类是可以有选择的，也就是说你可以分类为经营活动，也可以分类到投资活动。

为什么呢，因为每个企业的业务模式和形态是不同的，为了能更好的分析现金流，能够从现金流量表中获取到对他们真正有用的信息，他们要去做符合他们分析要求的分类。

这时候你的现金流量表才有价值。

这就是站在全局的角度去搭建结构和逻辑。

总之，我最后总结了四十八个字：

看准对象，明确目标，挖掘需求，找到突破

提炼模型，归纳总结，主动出击，手起刀落

建立结构，理顺逻辑，全局视角，运筹帷幄

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