逻辑是人类发展的出发点，经营逻辑则是企业成功的出发点。
大概一年半之前，有一位经营线下女装店的老板和我讨论定位的问题。她从买手做起，手中经营着自己的服装品牌，在中南地区的二、三线城市有十几家服装专卖店，每家店的销售流水和经营情况都很好，如果不考虑企业规模，也算是一家非常不错的企业了。她问我，自己的这个服装品牌该如何定位？我没有直接回答，我反问她，如果我现在给你做了一个很厉害的品牌定位，你会怎么做呢？顾客想到这个定位的时候就会直接去你们店里买衣服吗？答案好像不是。我接着说，你觉得这样你就会大获成功吗？她想了想，觉得也不会，因为公司并没有发生任何变化。
这是一个很典型的咨询场景，许多公司经营者找我的第一句话就是：小马宋老师，你能不能帮我们的品牌定位一下？好像有了一个品牌定位，一家企业立刻就能起死回生一样。其实不是的，企业的成功是很多因素共同作用的结果，任何告诉你某某公司是靠某一个营销点子就成功了的简单归因，说的人要么是自己不懂，要么就是别有用心。但是企业成功的结果，倒是可以用一个简单的、本质的因素来归因：这家企业在商业竞争中获得了某种优势。
这个道理你没办法反驳，因为只有在商业竞争中占据某种优势的企业才能获得成功。这是一个特别简单的道理，却被无数企业家忽视了。具有讽刺意味的是，许多企业家却非常相信只要“做好营销”就可以让企业起死回生。人们不太愿意相信一个简单的道理，却特别愿意相信用一个简单的方法就能让企业取得成功。为什么呢？因为简单的道理做起来太难了，而简单的方法看起来似乎真的很简单。比如，减肥的道理就简单，你只要“坚持少吃多动”就可以减肥，但90%的人都做不到，所以他们才会相信一些神奇的减肥方法和产品，因为这些产品声称顾客可以靠这个轻松减肥。
企业经营成功的本质是因为获得了某种竞争优势，竞争优势的地位则是通过企业经营来获得的。请一定要记住这句话。
企业怎样才能获得竞争优势呢？可能有许多企业经营方法论，但首先要明白的一个道理是，企业要想成功，必须符合经营逻辑。
所谓符合经营逻辑，简单来说，就是企业运作至少从常理和常识上是说得通的，是符合商业规律的。不管是理性的思维推导还是从现实的商业角度看，企业的经营活动都应该符合经营逻辑才行。当一个企业的经营逻辑对了、顺了，企业就会获得优势，并在竞争中取胜。
比如有个人想做餐饮，客单价定在每人100元，他想做成中国门店数第一的餐饮品牌。这就不符合简单的常识和经营逻辑，因为中国消费者频次最高的外出就餐选择是日常餐和工作餐，他们的就餐预算在10~30元。你定位在100元，那就只能做正餐、休闲餐、聚会餐，做不成日常餐，因为你的定位不是消费频次最高的那种餐饮，你就不可能做成中国门店数最多的餐饮品牌。
再比如有制造类产品的企业想转型做2C的产品，它们觉得自己在这方面有优势。但它们忘了，2C产品和做制造类产品的企业需要的是两种能力，如果不具备这种能力和资源，就不太可能做成这件事，这就是一种常识判断。
有一个国内著名的茶叶品牌曾经咨询过我，他们一年有20亿元左右的生意盘子，但是茶叶生意集中度不高，即使是头部品牌，整体营业额也就是总体市场规模的1%左右，再增长就很难了。他们想扩展自己的业务，想做茶饮料。
我们来思考一下，一个茶叶品牌想做茶饮料，他们成功的概率大吗？他们的决策符合经营的逻辑吗？
我觉得不符合，觉得他们做茶饮料很难成功。
一个企业要想扩展成功，应该是利用好自己原有的优势。这个茶叶品牌做茶饮料有没有发挥他们的优势？答案是没有。一个茶叶品牌要想经营成功，有几个相对关键的因素，包括茶叶的原料和品质控制、茶叶的研发生产、经销商的招募和管理、品牌的宣传和塑造、销售环节的精细化运营等。但是这些优势，放到茶饮料这个项目上，优势几乎就完全消失了。
因为茶叶的消费者和茶饮料的消费者是两个完全不同的群体，所以茶叶企业做茶饮料，不能复用原来的顾客资源。
茶叶的销售主要是靠各地经销商，通过当地的人脉资源和茶叶专卖店销售，但茶饮料的销售主要是通过CVS（便利店）、KA（大型连锁商场超市）等系统，原来销售茶叶的能力对销售茶饮料并没有帮助。
茶叶的制作讲究搭配、火候、原料等，茶饮料的制作，主要是配方研发，这也是茶叶企业原来没有的一种能力。
茶叶是个弱品类，顾客买茶叶的时候，首先选择的是渠道，他首先想到的是要去哪里买茶。接着他会想买什么茶，是大红袍、铁观音、安吉白茶、西湖龙井，还是云南普洱。他可能会有个相熟的老板，他相信的是这个人，而不是某个品牌。茶叶这个品类的特点是品牌弱渠道强，茶叶的经营主要是渠道经营，也就是对经销商的招募和管理。但茶饮料是一个强品类，品牌非常重要，顾客到了便利店，他会根据品牌排名来决定买什么饮料。
所以做茶叶和做茶饮料是两种完全不同的商业逻辑，也需要完全不同的商业能力。
我对这位老板说，如果你想做茶饮料，那就等于从头开始，不是说不能成功，但是成功概率不大。如果你一定要做就不能用现有的组织和资源体系，你要去可口可乐、统一、农夫山泉、康师傅等公司挖资深人才甚至整个团队来经营，这才有可能成功。
如果一个茶企业想增加业务，它应该做什么呢？比如，它可以开发喝茶的器具，茶具是可以卖给相同的消费者的，这至少在经营逻辑上是相通的。关于茶叶经营，我之后会再讲一个案例。
“品牌价值”或者“品牌势能”本身也可以成为企业的一个竞争优势，星巴克就是因为它的品牌知名度高，所以在经营选址上会获得极大的优势。星巴克不仅可以获得选址的优先权，还能获得租金的优惠，甚至有些商业中心还会为星巴克进驻提供免费场地。星巴克本身是有其他优势的，比如，它的规模导致的供应链优势，品牌知名度带来的顾客认知优势，员工持股和公司文化带来的工作效率优势，以及租金成本优势。星巴克为什么会在与同行的竞争中成功？因为它成本低、效率高，当然就获得了竞争的优势。
北京有一家快餐品牌，叫南城香，它也是小马宋的客户。这家饭店的口号是：饭香、串香、馄饨香。南城香厉害之处在哪呢？南城香的坪效（也就是每平方米能创造的收入）是快餐行业全国平均水平的5倍。一般快餐店单店日流水是7000元，南城香在北京有120家餐厅，单店一天平均流水是35000元。如果你用简单的方法研究它，你会发现它完全不符合通常的品牌经营方法。南城香既有盖饭，又有肉串，还有馄饨，这特别不符合流行的“细分品类”的做法。比如很多人分析太二酸菜鱼的时候会说，你看太二只做酸菜鱼这个品类，所以细分成功了。那你怎么解释南城香呢？南城香也从来不用所谓联名、事件营销、品牌代言、广告等品牌常规打法，那它为什么会成功？
很简单，南城香的成功是商业经营逻辑的成功。
南城香的创始人汪国玉1998年从安徽到北京做生意，最早做的是电炉烤羊肉串。汪国玉做人很实在，他每天亲自去菜市场买羊肉，他问批发羊肉的老板，你的羊肉多少钱？（后面的价格仅是举例，不是准确数字。）老板说15元。汪国玉说我给你16元一斤，但你要把最好的、最新鲜的羊肉卖给我。因为食材优质可口，南城香的电炉烤羊肉串生意就特别好，一到夏天的晚上，餐厅门口摆满了桌子，全是喝酒撸串的顾客。
羊肉串生意最好的时间段是夏天的晚上。夏天大家喜欢晚上出来撸串，边喝啤酒边撸串曾是北京街头巷尾的平常景象。但冬天的生意就一般，北京的冬天太冷，夜里也就没什么人了。不过南城香只靠夏天晚上就赚够了一年的钱，那时它的生意非常火爆，利润也很好。
南城香当时成为优质电炉烤羊肉串的代名词，这是一个很强的顾客认知，用专业词汇来说，就是占领了顾客的心智。
但是，几年之后北京不允许餐厅外摆了，就餐必须在餐厅内，这对烤串生意是巨大的打击。烤串靠的就是外摆，外摆可以让餐厅营业面积扩大数倍。取消了外摆，生意也就一落千丈。即使南城香依旧因电炉烤羊肉串而拥有美誉，也维持不下去了，因为经营条件和环境都变了。
如果你是一个企业经营者，你会坚持只做电炉烤羊肉串吗？你会坚持你的定位就是电炉烤串吗？请你记住，经营逻辑是高于具体的方法论的。如果坚持所谓的定位，只做电炉烤串，南城香只能等死。为了自救，南城香开发了更多的菜品，所以它有了虾仁大馄饨，有了安格斯肥牛饭，有了蛋奶油条，有了手拉奶茶。听起来是不是一个餐饮大杂烩？这么做真的行吗？
我强调一下，没有任何单一的模型能够通杀四方，能在任何条件下所向披靡。一个游泳百米冠军掉进海里他也可能活不了，因为他游不过鲨鱼。蛇的四肢完全退化，视觉能力也不行，它只有一个肺，肝脏只有一叶，整个身体是残缺的，但它有自己的生存之道。蛇有毒液，撕裂的肌肉能迅速复原，它能冬眠，巨蟒甚至可以几个月不进食而不死。狗熊的体形太大，它如果只吃肉就没法获得足够的食物，所以它必须吃杂食，它能爬树、会游泳，可以挖贝壳、抓鲑鱼，实在不行，它干脆冬眠，不吃了。企业就像动物，它们各自的能力是不一样的，它们面临的经营环境也不一样，所以也就发展出了不同的生存适应系统。
南城香这种看起来貌似混乱的菜品结构，其实是与它的各种经营条件相匹配的。南城香选址全部是在社区的街边店，这种地段的餐饮可以全时段经营。写字楼周边的餐饮一般只做工作日的午餐，早上没生意，晚餐也不好做，周末则更差。购物中心的餐厅则是工作日晚上的生意很好，周末生意也很好，但做不了早餐，也做不了夜宵。
南城香的这种选址不受经营时段的限制。所以它既有早餐，也有午餐和晚餐，还有夜宵以及其他时段的产品，任何时候顾客去南城香都有能吃的东西。早餐有蛋奶油条和豆浆，夜宵有电炉烤串，安格斯肥牛饭、虾仁大馄饨等都是工作餐、晚餐的解决方案，手拉奶茶可以作为休闲和配餐的饮品。
一个店租金是固定的，但可以做多时段生意，收入就会增加，经营时间也可以扩展。南城香一天四顿饭，许多商场的餐饮生意是一天两顿饭，南城香的营业额比较高也就符合逻辑了。所以，你看道理是不是也很简单？你还会纠结之前的电炉烤羊肉串的定位问题吗？没有必要了。
南城香从坪效上来说非常好，因为它经营的逻辑非常通顺，这为它创造了营收和成本优势，也可以说经营效率非常高。但它选择了做这种经营模型，也就必须选择接受这种模型带来的缺点。有什么缺点呢？比如选址，它能选到的合适的店址必定很少，所以开店速度就不会太快，20年在北京只开了120家店。再比如其品牌全是街边店，感觉总没有大商场的餐厅高大上，就像1点点和喜茶相比，喜茶店铺的位置就会在品牌势能上占优势。
日常运营方面，街边店需要打理的事务更多，开街边店很耗费精力。商场店就要好很多，因为商场会统一解决这些问题。但南城香在这种经营模型下充分发挥了它的优势，并且高效地解决了街边店面临的许多经营问题。这本质上就是商业经营逻辑的成功，而不是简单的所谓“品牌”之类的成功。
再说一个品牌，它叫戴森。
戴森做了一个很厉害的吸尘器，戴森的高转速马达技术确实很牛，这是一个重要的技术壁垒，当然也有赖于创始人詹姆斯·戴森疯狂地注册技术专利，据说他注册了多达7500项技术专利。所以戴森在英国很快就做到了吸尘器第一的位置，但它并不是传统的吸尘器品牌，而是在强手如云的环境中以新进入者的身份实现的。这个难度，可能就类似于今天一个新品牌想挑战苹果手机的地位一样。
我们基于定位理论去思考戴森当年的竞争状况，它是一个新进入者，是不是应该做一个细分品类？但戴森没有这么做。戴森的做法很简单，它凭借公司创新的双气旋技术彻底解决了旧式真空吸尘器气孔容易堵塞的问题，它比传统的吸尘器要好用很多倍，当然价格也贵很多倍。这是一种在产品创新上碾轧式的优势，它不会宣传自己是什么定位，它把产品摆在那里让顾客体验一下，顾客就知道了，因为戴森吸尘器真的好用太多了。在巨大的优势中，企业根本不需要那些复杂的策略。所谓巨人过河，是不需要策略和技巧的，巨人直接就走过去了，只有小松鼠过河才需要策略和技巧。
1993年的时候，戴森在英国开设了研发中心和工厂，它的吸尘器开始迅速占领英国市场，如今，戴森产品已经畅销全球。这么说来，戴森是一个典型的吸尘器品牌，那么，戴森是不是应该坚守这个定位呢？并没有。
戴森后来开发了加湿器、干手器、吹风机、风扇等产品，个个都很成功。2018年，戴森的经营利润就接近100亿元人民币。戴森的经营逻辑是什么？是充分利用它的专利马达技术储备，让这些专利技术在产品应用上发挥到极致。它才不管是吸尘器还是吹风机呢。戴森的经营逻辑不是占据吸尘器这个细分品类的市场，而是考虑它技术的优势以及复用的可能。这种技术储备相对来说更容易在使用高速数码电机的产品上取得成功。
许多人都学过定位理论，如果“吸尘器就是戴森，戴森就是吸尘器”，那它就应该坚守在这个品类上。可是，它为什么扩展到其他品类也能成功呢？有人解释说它把吸尘器这个品类做得足够强了，所以它可以扩展到更多小家电品类上去。这里就有一个该不该做品牌延伸的问题。戴森可以拓展到吸尘器之外，那为什么米勒淡啤酒就不能成功地拓展到其他啤酒上呢？我再问一个问题，戴森要拓展小家电，那小家电有很多，比如电饭锅、豆浆机、破壁机、电熨斗等，为什么戴森不做呢？
其实逻辑很简单，因为戴森的技术强项是气旋技术，所以它才在吹风机、干手器、风扇、加湿器这些需要“吹”的品类上成功了。你既然有优势，那就充分发挥它，这会积累并放大你的优势，这才是经营的逻辑。
还有一些朋友想知道我对新锐和网红品牌怎么看，是不是在网红品牌身上，品牌就很重要呢？
我们接着聊聊。
品牌经营是企业经营的一部分，品牌经营本身确实会为企业创造优势，比如星巴克。品牌本身会获得社会影响力、顾客优先选择、政府优惠、媒体关注等，但我还是要强调一下，完全靠“品牌”并不可取。过去有许多餐饮网红品牌，后来绝大部分都消失了，因为这些餐饮网红品牌不懂餐饮经营的逻辑。后来的网红快消品也一样，技术上几乎没有壁垒，经营上效率不高，未来还会遇到线下经营能力的困境，我也不能断言说一定不能成功，但还是要看未来这些网红品牌的其他经营能力是否过硬。
有些朋友可能会说，我不关心赚不赚钱，我先赚名气，名气大了再说别的。但实体经济不像互联网，互联网产品可以先获得大量用户，然后再通过流量去变现。如果你就卖食品，这个产品本身也没有利润，你靠什么赚钱？至少我认为这不符合经营逻辑。当然，也有可能是他们发现了另外的经营模型，这就另当别论了。
不符合逻辑，就不会长久。
企业经营成功是因为获得了某种竞争优势，但我们要理解什么是真正的竞争优势。比如在竞争中，经常会出现一种降价促销的情况。我要告诉你的是，低价并不是一种优势，低成本带来的低价才是一种优势。
我们再进一步思考：竞争优势只是一种结果，那获得优势的过程是怎样的呢？这才是问题的关键。其实，优势是靠经营逻辑创造的。就像南城香要做全时段餐饮，就不能选址在写字楼一样，它的餐厅选址、菜单结构、动线布置等都是围绕这个经营定位组织的，这才能真正地提升效率、降低成本。而提升效率、降低成本就是企业获得经营优势的途径。做品牌，本质上也是降低成本、提升效率。
所谓竞争优势，包括很多方面，善于经营关系，也是一种获得优势的方法。此外，资源垄断、技术领先、成本领先，甚至广告投放的效率、淘宝店铺的运营效率、管理经销商的能力、公司治理、股权结构的设计等有利于企业效率提升的经营活动，都可以为企业创造竞争优势。
那为什么大部分人会认为企业就是靠品牌成功的呢？
其实这也不难理解，因为品牌和营销是企业对外最显著的经营活动，外人看到的企业经营活动，就是它做了什么广告、发了什么文章、搞了什么活动，但是企业高效的经营管理，外人看不到；企业的融资活动，外人看不到；企业的人力培训，外人看不到；企业的组织结构，外人也看不到。
他们看到了江小白的表达瓶，看到了元气森林“0糖0脂0卡”的广告，看到了可口可乐的明星广告，但是看不到江小白为200万个餐厅铺货做出的努力，忽视了元气森林为线下经销渠道付出的巨额资金，可能也不了解可口可乐在中国毛细血管一样的终端销售网点（超过300万个），以及对5万名终端销售人员的管理、组织和动员能力。
品牌和营销都是外部能看到的东西，它们当然对企业经营有用，但可能只是冰山一角。更多外人看不到的，才是企业经营这座冰山底层的东西。
用符合经营逻辑的思路和模型，通过高效组织的经营活动，为企业在竞争中创造优势，这才是商业经营成功的根本逻辑。
我在广告公司工作的时候，服务的都是国际大品牌，我们几乎不用关心客户的业务兴衰，只要根据客户提供的产品资料和特点，搞出一条优秀的广告或者一句响亮的口号就好了。至于这个广告创意能在多大程度上帮助客户，我们其实并不关心。这就导致许多广告人并不理解企业的经营情况，或者说他们并不懂生意。你问他一个街边的小超市怎么做才能生意更好，他真的不知道。
我儿子四五岁的时候去学过跆拳道，他学了很多动作，这些动作我都不会。但他打架打不过我，因为他力量不够，个头太小，我用简单的一拳就把他打趴下了。近身格斗确实需要许多技巧，但身体和力量却是格斗的基础条件，否则你的招数再多都没有用。做营销可以有许多“招数”，但企业自身的经营能力是取胜的基础条件。
一个企业要成功，不但经营逻辑要说得通，还需要经营的能力和资源禀赋。比如，我就缺乏管理复杂企业的能力，所以我只能经营一家营销咨询公司，这个公司业务对我来说就相对简单。
2012年左右，国内忽然出现了好多个“互联网餐饮”，有做煎饼的，有做牛腩的，有做烤鸭的，当时名声赫赫风光无两，但没过几年，就都销声匿迹了。这是为什么呢？问题出在经营上。其中一个品牌的创始人后来跟我说，他对管理一个餐厅非常头疼，服务员、后厨、门店等有太多琐碎的事，这不是他感兴趣的，也不是他擅长的。在餐饮这件事上，他更擅长创意营销推广，但不擅长经营。而餐饮门店的经营又是餐饮品牌长久发展的最重要一环，所以这些互联网餐饮销声匿迹，也就在情理之中了。
用西贝创始人贾国龙的说法，“餐饮是勤行”，非常苦，一般人做不来。
企业的经营能力就是小鸟的翅膀，也是企业发展的基础。所以，只关注营销推广而不注重企业经营，就像你用花花绿绿的纸片做出了一只舞动的美丽小鸟，它也能在树枝上摆出好看的舞姿，但一个不小心，它就散架了。
