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教练一次主要来源于体育运动，比如各类运动都有教练，足球教练、篮球教练、排球教练、羽毛球教练等，教练为球员提供专业的知识，行为、行动上的指导，更多是身教，当然也有言传，教练会提供学员的心理辅导。国际教练联盟对教练定义如下：教练作为一个长期伙伴，旨在帮助客户成为生活和事业上的赢家。教练帮助他们提升个人表现，提高生活质量。教练经过专业的训练，来聆听，观察，并按客户个人需求而定制指导方式。教练是通过辅导学员成功，达成自己的成功。管理是通过别人行为拿到自己想要的结果。二者颇为类似，都是通过帮助别人成长，通过别人成功，从而自己获得成功。管理就是定目标、追过程，拿结果；教练也是与学员沟通，确定目标，过程辅导，获得成长，拿到双方想要的结果。二者的不同是，教练有私人教练就是学员聘请教练专门帮助自己改进，如健身教练。管理者没有私人管理者的说法。咱们今天讨论的是借助教练辅导团队，让团队获得成功的方式，如何在组织管理中提升员工的能力，从而提升团队的能力。唐渊老师在《教练——教练型管理者实战操作指南》中提出：当主客双方关于学习的互动关系形成的时候，就形成了“教练”。教练不仅仅适用于运动、企业管理，而是适用于所有的学习关系——比如“教师要做教练”，“家长要做教练”，“教练式沟通”，“教练式领导”。当管理者懂得运用教练技术帮助下属通过学习获得成长从而提高绩效时，就成为了“教练型管理者”。管理者在进行管理活动时，方法多种多样，比如“制度管理”、“绩效管理”等，如果是用帮助下属成长进步的方法来进行管理，就是教练式管理。管理者最重要的任务是完成上级交给的任务目标和培养团队成员，为企业培养人才，帮助员工获得成长。帮助员工成长就需要有教练式心态和技能。教练关注于未来，而不是过去的错误。教练的职责是陪伴学员走过一段人生旅程，通过引导激发学员潜能，使学员变得更好。教练不仅仅是指导或者教授，而是由内而外地激发，培养新的技能和行为，提升绩效目标。教练的目标是将学员的潜能释放出来，帮助他们达到最佳状态。就像很多教练都曾经是很好的运动员一样，团队管理者往往具备良好的沟通能力，他们普遍综合素质高，很多以前都是技术、业务骨干专家类型的，所以他们具备辅导员工的能力。团队管理者同样需要关注员工的未来，希望下属通过在自己团队的工作，获得个人成长。为了让员工更快地成长，我们要对下属进行辅导，提升他们的技能，从而提升个人绩效。除了辅导技能以外，好的管理者往往还能根据员工特点，激发下属员工的潜能，让他们完成他们以前达不到的成就，很多成就，可能管理者自己也未曾达到过。好的教练式管理者，他们希望让员工超越自己不受管理者的知识局限。一些员工，尤其是年轻一代更加追求自我实现。他们希望他们的工作有价值，有意义
。他们对组织提出了更高的要求，他们不仅仅要求从工作中获取生存需要的收入，更重要的是个人成长，个人的自我价值实现，所以企业也要去改变管理模式，不能老是胡萝卜加大棒，而是应该采用激励、激发员工斗志，从帮助员工成功，到实现企业成功，实现企业、员工的双赢。现在劳动法的规定，普通员工和企业提前一个月通知对方，就可以接触劳动合同，大大促进了员工的流动。人作为生产过程中的一种资源，流动是正常的，但是有时人员流动会对企业造成很大的影响，有些专业人才需要长时间的培训、培养，企业担心自己培养出来的人才，被别人挖走，所以很多企业都不愿意花大精力、成本去培养人才，都想招来即用，这就造成人才的培养困境。很多人只能通过自己学习来获得成长，但是自学有两个弊端，一个是慢，不能站在以前师傅的肩膀上继续前进，可能会遇到很多坑。二是自己的缺点不容易发现，缺乏指导，所谓当局者迷盘观者清，如果有个教练在旁边一指点，可能会发生质的飞跃。在国外，很多大型企业都为CEO或者高管配备教练，一个是帮助他们成长，另外就是帮助他们建立教练型心态，让他们去辅导更多的人。教练在帮助经理人感受到被公司重视、授权等方面起到了积极作用。谷歌CEO埃里克·施密特曾称比尔·坎贝尔是“万亿美元教练”，是硅谷奇迹的幕后英雄，帮助谷歌、苹果、亚马逊等公司创造了超过万亿美元的市值。他自己的成功离不开比尔·坎贝尔15年以来的悉心指导。在IBM公司，300名顶尖经理人，全部配置1对1的高管教练。教练会帮助被指导者用更广阔的的视角来思考自己，可以帮助被指导者发现自己的潜能，并通过合理方式激发，让其更加成功。同时教练式管理者通过沟通，让下属从“知道”变成“做到”。有时感觉大家知识面差不多，但是有些人就晋升了，有些仍然在原岗位踏步不前，这就是“知道”和“做到”的差距。不仅知道还能做到就比只是知道的要强很多了。毕竟做到才能出成果，很多人只停留在想的阶段，是很难成功的。教练式管理者就是通过倾听和引导的方式，不断地挖掘下属的潜能，让下属从被动变主动，出色地完成工作任务，提高个人和团队绩效。上面提到很多企业为CEO或者高管聘请教练，提高他们的个人能力和管理能力，但是企业不可能为每个管理者提供教练的服务，更不会为每个员工提供教练，企业通常通过给高管提供教练服务，教会高管如何以教练的方式去管理，同时以教练方式去培养下层管理者，通过这种层层传递的方式，实现间接地为员工提供教练服务。作为普通管理者，我们除了通过上级给的辅导学习教练式管理，我们自己也可以自学教练式管理，通过实践不断完善自己。要成为优秀的教练式管理者，首先就要学会观察与倾听。我们要观察自己下属的特点，为人处世方式，工作特点等，发现其优势及明显的缺点，通过加强优势，改善缺点来提升下属个人能力，提升个人绩效，达到提升团队绩效。倾听就更重要了，通过倾听我们可以真正了解员工的需求和想法。但是真正的倾听很难做到，因为人们倾向于表达，我们在沟通或者闲聊的时候，其实很多时候，在听别人讲话的同时，都在思考接下来我应该如何表达自己，回复对方，这是人性。做到深入倾听其实是需要训练的，是反人性的。倾听需要放下我们的思维，要用换位思考方式以表达者的思维来进行思考，才能真正理解对方，达到倾听的效果。作为教练式管理者，我们必须听出对方语言背后的情绪和需求，下属到底想要什么？有时下属来向你抱怨，其实就是发泄一下情绪，我们听听就行，不用反驳和教育他。比如项目经理遇到困难了来向你抱怨：“这活没法干了，大家都不配合，就我自己努力没用，我。。。我不干了，请请找高手吧”如果我们发现这其实只是抱怨，并不是真正不想干了，那我们就简单应承就行，“哦，是这样吗”、“对，你说得对”，“你有什么好办法吗？”“嗯，我相信你能处理好的”通过这样的倾听，让下发发泄完情绪，他也就没事了。另外沟通最重要的一点就是去掉情绪的沟通，才是好的沟通，带着情绪的沟通，往往效果不好。除了倾听，教练式管理者还要会发问，通过提问题，引导对方深入思考。提问根据目的不同可以采用不同的发问方式，比如想让对方自己想出方案，就可以采用引导式提问题方法。比如：你所期待的理想目标是什么？接下来你有什么计划吗？如果按照计划执行，一个月后会有什么变化吗？如果我们想让对方赞同一项方案，那我们可以采用封闭式问题，让对方只回答是与否，就容易让他同意一项方案，这也是传销常用的“7yes”法。在管理工作中，我们常常需要下属思考，所以我们要辅导下属时，需要多提开放式问题，引导下属深入思考，如：就下属提的问题，我们可以问：“你有什么好的方案吗”、 “这个问题，如果是你，你会怎么做？”，引导下属说出自己的思路和想法。还有一种提问方法叫“如何”式提问，这种提问是针对“为什么”提问方式来的，很多管理者喜欢问：为什么不采取XX方案？采用为什么往往代表责问的意思，有责备的含义，为了避免下属感到难堪，我们可以换种说法，采用XX方案，结果会如何？这种方式就避免了责问的尴尬，可以让下属自然地说出自己的看法。除了观察、倾听、提问，我们还要给下属积极的反馈，通过反馈来强化辅导的效果。心理学家罗西和亨利曾做过一个著名的反馈效应心理实验：他们把一个班的学生分为三组，每天上完课后就进行测验，测验后分别给予不同的反馈方式：第一组每天告知测验结果；第二组每周告知一次测验结果；第三组只测验不告知测验结果。 8周后，第一组成绩最好，其次第二组，最后是第三组。接着将反馈方式进行调整：将第一组和第三组的反馈方式对调，第二组反馈方式不变，实验也进行8周。反馈方式改变后第三组的成绩有突出的进步；而第一组的学习成绩逐步下降；第二组成绩稳步上升。实验说明，学习者对自己测试结果的及时了解，对学习积极性有强化作用，有助于提高学习效率。反馈方式不同，对学习的促进作用也不同。及时知道自己的学习成绩对学习有重要的促进作用，而且及时反馈比远时反馈效果更好。为了进一步了解反馈的影响。他们将反馈内容进行了调整，第一组反馈是表扬，第二组反馈是批评，第三组不表扬也不批评，不予反馈。这次反馈频率是一致的，每天反馈，结果一个月后进行测试。结果第一组成绩最好，第二组成绩次之，第三组最差。实验表明，给予有反馈比没有反馈好，正向的、积极的反馈效果最好。总结一下，教练式管理者可以帮助下属提升自我，提升绩效，实现个人成长、自我实现。要成为教练式管理者，就要做好观察与倾听、学会提问问题，通过提问进一步了解下属，要及时给下属正向反馈，强化辅导效果。
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