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如果你不能改变一个市场的特性，那么不如顺从它、利用它。 2021年，中国的饮料市场规模在5000亿元左右，而茶叶市场的规模则在2200亿元左右（各方数据不是很统一，总体来说在2000亿~ 3000亿元）。 饮料市场规模只比茶叶规模大一倍，但你有没有发现，饮料行业中年销售额上百亿元规模的企业非常多。 茶叶市场呢？同样是一个几千亿元的市场，头部品牌体量都不是很大，也没有什么上市公司。因为没有正式财报，只能依据业内人士估算和新闻报道，年销售额超过10亿元的茶叶品牌寥寥无几。即使是号称年销售额300亿元（全球）的立顿，在中国销售额也没有那么大。我找了几个信息源，鲜有立顿在中国销售额的信息，不过有新闻称立顿一年在华销售超过20亿包，我感觉这个数据也是故意玩的文字游戏。在京东上，我看立顿红茶茶包的售价，125包大概卖60元，也就是每包零售价不到0.5元。刚才所说的那些茶叶品牌的销售额，我们统计的还不是零售价，而是品牌的出厂价，也就是说，粗略估算，立顿在中国国内年销售额不超过10亿元。
立顿红茶京东自营店 像茶叶在中国的这种情况，在迈克尔·波特的《竞争战略》一书中，被称为分散市场。简单来说就是行业集中度低，头部品牌也占不了多少份额。我们通常用CRn，也就是行业集中率来表示一个行业的集中度。这个指标指的是一个行业规模最大的前n家企业所占的市场份额。 市场分散，也就意味着这个市场中的品牌都不够强，我们通常把这种品类称为弱品类。 我们可以从消费者的角度去思考强势品类和弱势品类。 如果消费者想买一件产品时首先想到的是“我要买××品牌”，那这个品类通常就是一个强势品类。比如你要买一部手机，你通常在买之前就想好了要买什么品牌了。 如果你首先想到的是“我要去哪里买”，那这个品类通常就是一个弱势品类。比如你要买一条毛巾，你通常在买之前不会想到要买一个什么品牌，而是首先想到要去哪里买，比如是在家附近的超市买，还是在京东、淘宝上买。弱势品类通常会有强势的销售渠道。 茶叶就是比较典型的弱势品类。弱势品类通常很难创造强势品牌，这也是没有特别强的茶叶品牌的原因。 当然弱势品类也并非恒定不变的，有时候弱势品类会因为消费者消费观念的改变、时代的改变、技术的改变等因素产生变化。 经常有人拿中国茶叶品牌与立顿比较，觉得这是我们这个茶叶大国的耻辱。其实这是由不同国家消费者的消费习惯和观念决定的，并不是中国的茶叶品牌不争气。你甚至可以从另一个角度考虑问题：中国的茶叶品牌可以卖到5000元甚至1万元一斤，这是0.5元一包的立顿红茶完全无法企及的。 国外消费者喝茶没那么讲究，而中国的茶文化源远流长、种类繁多，消费者不可能只喜欢一包立顿红茶。中国茶叶在烘炒方法、茶叶品类、保存时间等方面有众多细分，光茶叶品种就有300多种，你熟悉的西湖龙井、碧螺春、铁观音、黄山毛峰、普洱、大红袍、太平猴魁等都是，还有普通消费者不太熟悉的半天腰、金紫笋等品类，即使大品类也有红茶、绿茶、黄茶、白茶、黑茶等这样的划分。 消费者的消费习惯、口味偏好迥异，这就让标准化生产非常难，而标准化是一个品牌大规模生产的前提。 茶叶种类众多，口味差异非常大，氨基酸、茶多酚、醇类物质等成分的差异造成了不同茶叶的不同口感。消费者有各自的喜好，并不能说绿茶就一定比红茶口味好，白茶就一定比红茶口味好。就像北方人喜欢吃面，南方人喜欢吃米粉，你是没办法比较面和粉哪个更好的。 典型的茶叶消费者通常有多年的品茶经验，有自己独特的个人口味偏好，也有自己熟悉的购买渠道。他可能会和县城里某个茶老板很熟，也相信这个老板不会骗他，他如果想要买一包明前茶，这个老板也许会给他推荐竹叶青的峨眉高山绿茶，也许会通过私人渠道拿到从某个茶农那里直接购买的明前龙井。所以，就这个消费者来说，他买竹叶青、八马、华祥苑，哪个品牌不重要，他买茶商的私家藏品还是茶农的自家制作也不重要，重要的是这个老板是他信任的人，他通常就在这个老板的店里买。逢年过节，他还可能和这个老板买茶叶礼盒，也有可能买一些可以存在家里的古树普洱或者十年老白茶。 这个消费者买茶叶的途径，就是中国茶叶消费的一个典型特征。他买茶叶通常不看品牌，他有自己的口味偏好，他看重渠道，而这个渠道通常是他信任的。 所以在中国市场上，茶叶品牌要想扩大经营，核心是要获得每个地方的经销渠道，也就是当地那些经营多年、拥有众多销售途径的茶叶店老板。这些茶叶店老板开一个茶庄，自然客流并不是他获客的核心方式。他的客源是基于多年经营积累下的各种老客户和资源关系，老客户信任他，买什么都会从他这里买。他还有一些企业类的资源关系，这些客源在逢年过节可以直接从他这里采购员工福利或者客户礼品，这也是他最重要的营销资源。 从4P角度看，茶叶营销中的渠道非常关键，有了各种经销渠道，才可能把茶叶卖出去。当然也有一些茶叶品牌是依靠自建渠道经营，也有一些品牌两者兼有。 消费者不会指名购买，那茶叶品牌怎么经营才能更有效率？ 有一个叫御茶园的茶叶品牌，它的经营逻辑就是顺应茶行业的特点和消费者的行为特征制定相应的经营活动，获得了更高的回报。
我们刚才说过茶行业的消费特点。典型的茶叶消费者通常会认定固有的渠道和个人，每一个茶叶店老板都形成了一种极其传统的“私域流量”，他们掌握着大部分的渠道流量。因为这些茶叶店老板并不依赖茶叶品牌，所以茶叶品牌开发这些茶叶店老板的渠道能力是有限的，也就很难扩大规模。 在这种情况下，品牌只有三种选择。一种是努力找到新的渠道，比如线上；或者自己做私域流量，但目前各个品牌的探索并不是很成功。另一种是努力拓展传统渠道，正如前文所述，这个也很难，似乎有个极限值。还有一种，就是干脆认命。 御茶园就是在第三种情况下，想办法扩大业务量。 尽管知道传统茶叶的拓展渠道有限，但御茶园还是和同行一样，努力拓展传统渠道。既然他们知道这种方法有上限，所以就努力在能扩展的渠道范围内让消费者“消费更多”，也就是提高单个消费者的终生价值。 数量上不去，那是不是可以提高单价呢？答案是可以。 御茶园很早就认准了只做那些价值相对较高且能保值升值的老白茶。绿茶不好做，因为绿茶保质期只有一年，囤了货卖不出去货值就会归零。但老白茶越放越贵，不怕库存，单价还高，这就提升了每个客户的客单价和终生价值。 所谓消费者的终生价值，就是这个消费者一辈子会在这个品牌上消费多少钱。终生价值取决于商品的单价和终生消费量。比如可口可乐，虽然单瓶价格低，但是顾客可能每天一瓶且喝一辈子，消费数量巨大。再比如瓷砖产品，消费者可能一生只买一次，但是单次消费价格非常高，一般在几万元到几十万元。 消费者不仅要买茶，还需要茶具，所以御茶园不仅开发茶叶，还开发各种茶具，比如它和汝窑合作定制研发的各种茶器，一只小小的建盏杯就要几千元，还有其他各种各样的煮茶器具。 资深茶客都拥有比较稳定的需求、口味偏好和欣赏趣味，对茶叶、茶器以及送礼的茶品都有持续的需求，御茶园就是做这种资深茶客的生意。御茶园不是做宽泛的经营，而是深入一个顾客群体，提供他们需要的、高级的产品。 商业经营总有边界。在承认有边界的情况下，你也可以选择在一个范围内做得更好、更精、更高。 国内近几年确实有不少在茶叶领域探索的新品牌，但它们的思路其实是想“改造”或者“颠覆”茶叶行业的局限，当然成功了确实很好，可是失败的概率也极高。因为这么多年积累下的行业问题以及固有的消费者习惯，很难在短时间内改变。 那么，顺应消费者的习惯和这个行业的特殊条件，像御茶园这样的经营思路，未尝不是一个好的方向。 如果文章对你有帮助请评论+点赞+分享！ |
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