|
【定律释义】 当一个人在同一个地方出现两次以上同样的差错，或者两个以上不同的人在同一个地方出现同一差错，那一定不是人有问题，而是这条让他们出差错的“路”有问题。现代管理学对此称为修路理论。 世界上没有完美的制度，也没有完美的管理，任何一家先进的企业管理中都会存在问题。管理进步最快的方法之一就是：每次完善一点点，每天进步一点点，每个人每次都能因不断修“路”而进步一点点。这里所讲的“路”就是制度和规范，“修路”就是指制度建设。作为管理者，最重要的工作不是“管”——惩罚犯错的下属并要求他不要重犯错误，而是修“路”。 修路理论与制度建设 著名管理咨询专家刘光起先生说：“管理就是管出道理，道理就是规则规范。”这里所讲的规则规范，指的就是管理中的各项规章制度。中国传统文化中“没有规矩不成方圆”的思想，也阐释了规章制度的基础性作用。  约翰和亨利到一家公司联系业务。这家公司的办公室在一幢豪华写字楼里，落地玻璃门窗，非常气派。可是，由于玻璃过于透明，许多来访客人因不留意，头撞在高大明亮的玻璃大门上。不到一刻钟，竟然有两位客人在同一个地方头撞玻璃。 亨利忍不住笑了，对约翰说：“这些人也真是的。走起路来，这么大的玻璃居然看不见。眼睛到哪里去了？” 约翰并不赞同亨利的说法，他说：“真正愚蠢的不是撞玻璃门的客人，而是设计者。如果不同的人在同一个地方犯错误，那就证明这个地方确实存在缺陷。应该考虑怎么修正缺陷，而不是嘲笑那些犯错误的人。” 亨利于是向该家公司的经理提了意见，在这扇门上贴上一根横向标志线。 从此再没有来访客人撞到玻璃门了。 这个故事涉及修路理论，即当一个人在同一个地方出现两次以上同样的差错，或者两个以上不同的人在同一个地方出现同一差错，那一定不是人有问题，而是这条让他们出差错的“路”有问题。此时，人作为问题的领导，最重要的工作不是管人——要求他不要重犯错误，而是“修路”。  管理进步最快的方法之一就是：每次完善一点点，每天进步一点点。每个人每次都能因不断“修路”而进步一点点。这里所讲的“路”就是制度和规范，“修路”就是指制度建设。 修路理论告诉我们，管理工作最重要的不是直接去管人，而是去制定让人各司其职的制度——修筑让人各行其道的路。 制定管理制度的依据和程序 制定管理制度的主要依据有以下三个方面： （1）实际生产力水平，即要把生产经营的具体情况和条件作为制定管理制度最重要的依据。同时，还应考虑随着科学技术的发展而带来的生产力发展。制定的管理制度要切合实际，既反映出生产过程的客观规律，又反映生产力发展的客观要求。 （2）成功的经验和失败的教训。成功的经验（包括企业内部的和企业外部的）用制度加以肯定，让人们照着做；失败的教训（包括企业内部的和外部的）用制度加以否定，禁止人们重蹈覆辙，保证事故不再重演。  （3）国家的方针、政策、法令、法规。管理制度既反映生产过程的客观规律，又适应生产关系的客观要求。因此，制定管理制度，必须以国家的方针、政策、法令、法规为依据，使制定的制度符合国家有关法令、法规。 制定管理制度的过程，是管理者同员工相结合，反复进行调查研究的过程；是总结本企业的经验，总结历史的经验与学习成功企业的先进经验，探索企业管理的新方法，提高管理水平的过程；同时也是从员工中来，到员工中去，发动员工进行自我教育，参加民主管理，提高企业素质的过程。制定规章制度应该遵循的基本程序是： 调查—分析—起草； 讨论—修改—会签； 审定—试行—修订—全面推行。 也就是说，管理制度的制定，要经过充分调查、认真研究，才能起稿。草稿形成以后，要发到有关职能部门的基层单位反复讨论，斟词酌句，缜密修改，并经过有关部门会签和管理者审定，然后在小范围内试行检验。对试行中暴露出的问题和破绽，要认真进行修改。重要的规章制度，还要提交总经理或者董事会通过。只有遵循上述基本程序，制定出的管理制度才能切合实际，具有权威性和合法性，才能顺利贯彻执行。  制定管理制度的八条戒律 企业规章制度是管理现代化企业的重要手段，这一手段运用的好坏直接影响到企业生存与发展，同时会直接关系到企业的经济效益。如何避免制度管理的失误，不妨牢记制定管理制度的八条戒律，或许会从中受到启示。 这8条戒律是： 一戒草率从事。为了应付上级草草订出一份管理规章，根本不向干部职工宣布，当然更谈不上执行。 二戒抵触法规。有的规章制度条文与现行政策、法令和政府的规定相抵触，自行失效。当然，企业在改革中有些新的规章制度超越于现行政策界线，但有利于发展生产和国家利益，则另当别论。  三戒自相矛盾。上下条文不衔接、自相矛盾，使企业内的此规定与彼规定有冲突，让人无所适从。 四戒咬文嚼字。文字冗长，语言生硬，表意不清，令人无法领会。如《安全守则》中有这样一条：“在禁区内不得燃烧可燃物或促使致燃之器具。”其实，只需“禁区内严禁烟火”七个字就可概括其意。 五戒舍本逐末。列举大量无关紧要的条文，喧宾夺主，降低了重要条文的分量。细枝末节的条文过多，不便记忆，当然会影响执行。 六戒违背常理。过于苛严，大都难以做到，惩罚措施过火，职工动辄得咎，导致抗拒心理。 七戒不切实际。过于细密，实际执行中难以行得通，或执行起来反而降低效率，而条文过宽，又起不到约束作用。 八戒形同虚设。有而不用，对违规者不按规定处理，姑息纵容或在执行中因人而异，亲疏有别，会导致制度自行废弛，成为一纸空文。  优秀制度创造优秀企业 在管理实践中，许多企业的管理者遗憾地发现，除非企业已经做到了一定年限以上，否则如果完全按照某些书中的原则行事，很可能遭到迎头重创。因此，对于一些中小企业管理者来说，在研读此书的同时，很有必要针对自己的现实情况对书中宣扬的企业行为模式加以批判分析，最终使其为我所用。 成功企业未必一定拥有一个能力超强、魅力非凡的管理者，而是需要建立起一个自我发展、创新的团队，同时需要一个深谋远虑使企业能不断进步的管理者。 简而言之，管理者成败的关键在于能否“建立起一种长而持久的制度”。对于成功企业来说，赚钱只是一组目标中的一个。在现实中，追求多元目标的企业，往往能够比纯粹以营利为目的的企业赚更多的钱。 这种追求多元目标，平衡理想与现实之间关系的“务实理想主义”思路，对于小企业也是十分必要的。但是为了生存，企业必须将追求利润作为首要目标。 如果企业希望长期生存，就必须考虑如何合理地分配资源，为自己规划健康的生存状态。不过这一点却很少有企业能够真正做到。 一家分销商所面临的困难，使得他们不得不关注利润。首先，销售的毛利日益菲薄，二级代理和客户拖欠款的周期越来越长，而供货商催款的通知天天不断，同时一些正在运行的项目收款也很不顺利，还需要从可怜的利润中留出一些钱来以备万一。在这种情况下，管理者还要拿出一部分现金来应付日常开销，维系各种关系。如果他上面有上级，还需要做一些假账来充点业绩门面，当然也要给总部回一些货款，以配合上层战略的需要。  所有伟大的企业拥有的价值观并不相同，对于企业来说，核心的价值观念并不是一开始就有的，企业要经过一个摸索的过程，才能最终确定可以成为自己企业的精神箴言。如果企业能够缩短这一过程，企业就可能更快地走向成熟。如果不能迅速确定企业的价值观念，那么尽快确定企业的“性格”，可能会给管理者带来更大的收益。 很多企业的性格带有其管理者的鲜明痕迹，久而久之，企业里员工的行为模式和判断标准，几乎与其管理者一般无二。于是形成了许多不成文的“潜规则”。这些“潜规则”在很大程度上就是企业实际运行过程中的价值观念。 一家民营企业，由于老板本人带有浓厚的政治家情结，于是整个企业在企业文化和价值观念方面都带有鲜明的政治色彩。具体表现为：重视对和国家以及地方政府政策方针的研究（该企业给自己的定位也是“政策导向型”企业）；重视企业内部的地位和晋升，并且以此为最高奋斗目标；员工普遍具有政治敏感度，既重视工作业绩，又具备高强的处理各种复杂关系的能力；核心员工具有很高的忠诚度，用该企业一位中层干部的话说：“能做到中层干部位置上的人，都是三起三落、经受过无数次考验的人。” 综上所述，企业如果没有成熟的价值观，也一定要有符合自己“性格”的实用潜规则。 企业应当推出振奋人心的优秀制度，优秀的制度要具有持续刺激企业进步的能力，它的目标必须符合企业的核心理念。此外，企业必须比竞争对手更快地发现和把握机会，更灵敏地作出反应，否则就不可能赢得先机。 制度面前人人平等 联想集团有个规矩，凡开会迟到者都要罚站。在媒体的一次采访中，柳传志表示：“我也被罚过三次”。 他描述说：企业规定，如果不请假而迟到就一定要罚站。但是这三次，都是我在无法请假的情况下发生的。比如：有一次被关在电梯里边。罚站是挺严肃，而且是很尴尬的一件事情，因为这并不是随便站着就可以敷衍了事的。在20个人开会的时候，迟到的人进来以后会议要停一下，静默看他站1分钟，有点儿像默哀，真是挺难受的一件事情，尤其是在大的会场，会采用通报的方式。第一个罚站的人是我的一个老领导。他罚站的时候，站了一身汗，我坐了一身汗。后来我跟他说：“今天晚上我到你们家去，给你站1分钟。”不好做，但是也就这么硬做下来了。  在制定和执行制度的时候要始终坚持制度面前人人平等的原则，特别是在执行制度时要一视同仁，谁都必须遵守，尤其是企业的管理者必须率先贯彻执行。如果在制定和执行制度的时候，忽略了公平、公正这项基本原则，那么企业的管理制度将成为“一纸空文”，成为粉饰自己的“花瓶”。要做到制度面前人人平等，就要做到以下几点： 1．制度要全面细致 制度面前人人平等，就是要保证企业在制度执行上的公正性与严格性。但是，如果制度本身制定得过于严格、苛刻，不近人情，在执行中往往就会暴露出很多问题，并严重影响员工的士气和工作积极性。因此，在制度的制定过程中，要充分考虑到员工的心理承受力，使制度本身保持适度的弹性。这是人本管理中最关键的问题。记住，制度面前人人平等，是严格而不是苛刻。 2．制度需要保证执行 制度建立后，关键在于执行。被严格执行的制度才有生命力。但在执行制度的过程中，总会有一些人只看到了规章制度对自身的约束性，而没有看到规章制度的保护性。他们利用种种手段，想方设法去逃避制度，或者根本视制度为无物，我行我素。更为严重的是，在违反制度的同时，因为违纪者的职位，或者与其他相关人员的关系，使得违纪的行为不仅难以制止，而且难以得到应有的处罚。 制度面前人人平等。企业内不允许有不受制度约束的特殊人、关系人。如要在企业内超越工作关系，超越规章制度办事，只能让其选择离开。我们经常可以看到这样的情况：企业的管理者有很好的悟性，一些好的规章制度制定的也非常科学严密，但执行起来却像是一拳打在棉花上，软弱无力。执行力不是一个表象问题，要达成“提高执行力”的目标，需要先找出执行体系中的关键要素——那些起到特别作用的要素，制定相应的法则，才能保证执行力的健康发展。 如今已不仅仅是策略的时代，也是策略执行的时代。希望通过发掘执行力的基因，可以帮助管理者认识问题产生的根源，形成一种正确的管理思维方式。 3．导入竞争机制，实现优胜劣汰 当局者迷，旁观者清。在繁忙的企业日常运营中，企业管理者往往无法从具体事务中脱身而出，缺乏全局观点，考虑问题都是从自身位置出发，容易就事论事，而无法跳出问题看问题。他们并没有意识到，最好的制度早就隐藏在他们的工作中：创造竞争，就是创造财富。因此，站在企业整体发展的角度看问题就会发现，需要解决的问题并不复杂。就像人体自身的免疫细胞一样，竞争机制的导入必将实现更高层次上的平等。 4．有责任一同分担 当员工之间发生利益冲突时，问题常常很难得到解决。要打破这种僵局，就要坚持制度面前人人平等的原则，只有如此，才能解决不同层次人员间的冲突。在解决内部矛盾时，应平等地对待各方，仔细地权衡各方的利益，并与当事各方一起寻找一个大家都能接受的解决方案。当责任随同分工分给了企业中的每个人时，每个人都要开始他的责任之旅。有责任一起分担，不光是员工，更是中层主管甚至高层主管都应该认识到的问题。谁出了问题就找谁，管理者自己也一样。 修路理论活学活用：松下电器公司的“事业部制度” 20世纪30年代，松下电器公司在面临世界性的经济大萧条的局势下通过“生产减半，绝不裁员”的举措成功渡过难关，随后顶住压力在门真街建设了厂房，此时的松下电器公司已经发展成为一个大企业。由此也可以看出松下幸之助对时局的把握和过人的谋略。 任何企业在规模较小时，企业管理者能单枪匹马、有效地驾驭整个企业的大小事务；然而随着企业的扩大、员工的增多，企业管理者就会逐步感到力不从心，从而造成企业整体或局部处于失控状态。松下幸之助也在不断思索关于管理体制的问题，后来他做出惊人之举，大刀阔斧地推行“事业部制度”。 “事业部制度”将松下电器公司制造厂现有的分厂和所有的从业人员重新划分为三个部门：第一部为收音机部，任命井植岁男为部长；第二部为脚踏车车灯及4电池部，井植薰担任部长；第三部为配电线器具及电热器的制造与销售部，松下幸之助自己兼任部长。  松下幸之助认为：“事业部制度”这种管理方式，可以使公司的经营吸收小企业的长处，特别是灵活性。每个部门的部长都是独立的负责者，由他全权负责本部门产品的制造和销售；每个部门都采取独立核算，绝不允许以某部门的盈利来弥补另一部门的亏损，也就是废止从前各部门相互间的盈亏相抵的办法。各部门要负起责任凭自己的努力和创造争取营业利润，并以此利润为公司的成长和壮大作出贡献。 此后，松下幸之助又将这种“事业部制度”写入了《松下电器公司史资料》第七卷中：“此种制度的本质，照现在的定论，就是松下电器公司硬件组织制度最突出的一项。这项制度实施于1932年，是松下电器公司长足发展时期的产物。事业部制度的直接动因，是公司规模的扩大。松下幸之助创业伊始，摊子小，一切都由他自己一人操持，虽说辛苦，尚可应付。事业的发展，导致事物纷繁，千头万绪，松下幸之助自己已经感受到了其中的繁杂。他想把事情分给别人负责，而他一贯的观念又是委任即要放权，于是就有了设立事业部的分权组织设想。他将公司分为三个部门：一是收音机部，二是脚踏车车灯及干电池部，三是配电线器具及电热器的制造与销售部。这一次的分设，销售部是隶属于第三事业部的，其他部则没有专门的销售机构，各部门的销售其实还是公司一手包揽的。松下幸之助觉得上述的分权制度还不够彻底，不能算是名副其实，因此效果也就差一些。基于这样的认识，1934年3月，又进行了进一步的改组。这一次，把原来第三部的电热器具制造独立为第四部门。更重要的是，在各部门都设了营业科，专门负责各部门的销售业务。”由此，松下电器公司相当长时间采用的硬件组织制度就这样形成了。 这个制度的特点，就是从研究、开发至制造、销售、宣传，全部严格地实施公司内部各组织单位的全权责任制。这些事业部的部长，都以自己的名义设立户头，经济实行内部核算；当然工作也由自己全权决断。这样，每个事业部实质上和一家独立机构相差无几。  松下幸之助当初分权而设立事业部，有两项基本用意，这其实也就是分权制度的作用。其一是事业经营责任划分清楚。分权以后，权力是各事业部的，经营绩效也是事业部的。这样，哪一个事业部情形如何，一目了然，再也不是过去各部门损益互补的情形了。这也就是现在所说的责任权益分明。其二是可以锻炼、培养经理人才。各部门自负其责，不能依赖公司，也不能依赖其他部门，一切都要靠自己，经营人员的才干必然得到培养和锻炼。这种制度，也确实为松下电器公司培养了不少经营人才。 |
|
|
