 质量开讲，让质量有温度 现在国内很多企业的老板本着“共创、共赢、共享”的理念都想推行绩效考核，希望能够实现企业员工的收入与每个人的业绩相挂钩，做到真正激发员工的创造性，降低成本，提高效率，创造更大的企业效益。但从最终推行绩效考核的结果来看，很多企业的实施效果并不尽如人意。绩效考核往往流于形式成为一纸空文，难以真正实施落地，甚至会引起企业的强烈发弹，给企业造成一定的损失。 企业成功推行绩效考核的重要性不言而喻，除了能够激发员工的创造性和能动性，降低成本、提高效率、增加效益外，企业在实施绩效考核中，通过各种资料、相关信息收集、分析、判断和评价等流程，会产生各种中间考核资源和最终考核结果，这些信息又可以充分运用到人事决策、员工的职业发展、培训、薪酬管理等多项工作中。可以说，绩效考核对企业的发展至关重要，但同时绩效考核的构建也是个非常复杂的系统工程。根据我们多年的实践和研究证明，现在国际上比较流行的MBO、平衡计分卡、360度、KPI等绩效考核方式在国内很多企业的实际推行中效果并不明显。 现在我们先比较一下以上四种考核方式的优劣势。 四种常用考核方式的比较 据统计，中国企业80%以上的绩效考核“胎死腹中”落不了地，落不了地的原因主要有以下几种： 1、企业运行绩效考核的基础配套机制并不完善。 绩效考核的导入需要大量的真实数据和规范化的管理运作做支撑，管理基础的薄弱导致企业绩效考核的运行困难重重。 2、绩效考核的数据提供部门有误，导致不公平。 例如，我们在一家企业的KPI制度中发现“行政中心”中提到数据提供部门皆为“行政中心”，这是很不合理的设置，就如同“左手监督右手”，不能起到很好的考核效果，也有失公允。 3、目标值设定不够科学、合理。 典型表现在企业管理人员反映指标设置过高，他们认为指标的达成跟个人能力关系不大，无法真正做到与个人能力挂钩。对于一家企业而言，所有人或大部分人经过努力都不达标或不用努力也能轻易达标，这两种情况下的目标值设定都是有问题的。KPI目标值的设定应充分考虑到企业的实际情况，逐步导入和提升各项考核指标，而不能一蹴而就，一步到位的做法只会适得其反并引起员工的强烈反弹。 4、绩效考核的沟通机制没有建立起来。 这里的沟通并不是指商量着怎么减少指标，而是怎么完成指标。理论上，KPI有四个环节必不可少：KPI的目标设定、过程监控、KPI考核和KPI考核结果应用。每一部分实施的好坏，基本上取决于公司与员工的沟通程度。通过相应沟通机制的建立，如绩效考核的案例分析会等及时寻找指标无法达成的原因并与企业高层一起寻找合适的资源来帮助完成KPI，例如提供相应的技能培训，或是资源的及时调配等。 5、绩效考核没有反馈，导致没有合适利用。 任何一个KPI在制定的过程中，薪酬、奖励机制都与之配套才算合理。最终的薪酬、奖金等作为反馈性指标能够反映绩效考核的效果并可据此作出修改完善。公司的绩效考核最终没有推行下去，导致“胎死腹中”。 经过我们正睿企业管理研究所十几年企业管理的实践和研究，根据中国企业的实际情况，同时借鉴以上四种考核方式的优点，我们研发出一套“三维绩效管理”的考核方式。 “三维绩效管理”综合了以上四种考核方式的优点同时结合中国企业的实际情况，从结果、过程、评价三个方面对企业进行考核，这种考核方式易操作，效率高，考核成本较低。同时通过专门的成本核算会计、绩效考核专员和绩效稽核专员“三管齐下”的组织化运作，导入生产现场的“5定5包” （定效率，包产量；定物耗，包损耗；定品质，包良率；定安全，包事故；定费用，包节约）、“7M模式”（每一个订单，每一种材料，每一支，每一个人，每一个单位，每一天，每一种费用）以及“批请批结”等方式，有效地保证绩效考核的执行、效率和结果。 具体说来，“三维绩效管理”主要有以下五个特点： 第一，在绩效考核初期就会成立一个单独的“绩效考核领导小组”并制定相应的章程，有企业老板或总经理亲自挂帅来共同推动，保证企业的绩效考核组织化的高效运作。 这有利于实现企业跨部门之间的有效沟通、统筹、组织、协调等，这是企业绩效考核推行的重心。同时，在中国的任何一家企业里，只有企业老板真正重视或亲自参与的事情，才能够引起企业管理者的足够重视，企业里的员工就会真正动起来。 “绩效考核领导小组”里面要有绩效考核专员、成本核算专员、绩效绩效专员岗位的设置，严格把控绩效考核从调研、设计、统计、实施、培训等过程中的每一个动作和细节。 第二，注重于对企业绩效考核的“量身打造”，在深入调研诊断了解企业的实际情况的基础上制定出符合这家企业真正能够实施落地的绩效考核内容。 正如世界上没有两片相同的树叶一样，每一家企业的实际情况不尽相同；对绩效考核的生搬硬套往往会导致企业的绩效考核“难产”。 第三，在绩效考核的调研和推行过程中严格按照绩效考核的九大步骤，夯实企业的管理基础。 对中国绝大多数企业而言，企业现有的管理基础不足以支撑企业全面推进绩效考核。为此，我们需要进行前期大量的企业管理“基础建设”工作，企业基础管理工作的规范才使绩效考核具备现实性、可行性、可操作性。 绩效考核的九大步骤具体为： 1、公司组织架构； 2、各中心、各部门组织架构； 3、定岗、定编、定员、定责（单位和岗位指责说明书）； 4、岗位职责分析； 5、岗位指标库的建设； 6、表单的构建和统计方法的构建； 7、流程梳理； 8、绩效管理模式设计； 9、经营目标的设定。
一家企业的绩效考核并不是简单的制定出绩效考核的游戏规则，更重要的是企业“基础设施”方面的建设。正所谓“万丈高楼平地起”，没有坚固的地基，楼房建得再漂亮高大亦是无用。 很多公司的绩效考核只是管理指标的考核，针对的是公司的中基层；我们的绩效考核系统是对经营、管理指标的考核，是对企业全员的考核，包括对企业高层的考核。所以，首先要对企业的组织架构进行梳理，包括各中心、各部门的组织架构，通过“四定”——定岗、定编、定员、定责对企业的管理者和员工进行清晰明确地责、权、利的划分，特别是岗位职责说明书一定要建立起来。然后要对企业里的所有岗位进行指责分析，建立各岗位的指标库，指标库的建立不需要面面俱到，到要抓住最关键的几个核心指标，包括经营指标和管理指标。 例如，总经理的关键指标主要是产量/产值、利润率、市场占有率等经营性的指标；PMC经理的关键指标是计划达成率、订单供货准时率、呆滞物料控制、原材料帐物卡相符率、成品帐物卡相符率等。指标库建立起来之后，必须要有规范、科学的统计方法，只有这样才能保证收集到真实的数据。真实的数据来源必须要有进行表单构建和流程梳理，只有这样才能保证统计的准确、顺畅。最后是绩效管理模式的设计和经营目标的设定。在整个过程中会涉及到很多部门的沟通、协调、统筹等，并且企业的生产过程“牵一发而动全身”，需要动用企业很大的人力资源、时间、精力等完成。 第四，绩效考核的时效性及“试点”推行方式。 一般企业的老板都会“幻想”绩效考核的推行能够起到立竿见影的效果，在这个过程中任何的急躁冒进、急功近利都会对企业的绩效考核产生障碍和“后遗症”。一般而言，前期工作做足，后期工作自然水到渠成。绩效考核的九大步骤构建完成的时间视企业规模和基础以及人员投入、高层重视程度等不一，但一般至少需要3个月左右。 夯实了绩效考核的基础性工作，绩效考核人员反复模拟演练后，就可以逐步推行绩效考核方式。可以先采用“试点”的方式推行，一般选取3个车间看一下运行的具体效果。如果选择一个车间，就容易导致管理者和员工因旧习惯改变的反弹，影响绩效考核的效果；选择三个车间最佳，三个车间就会比较看到绩效考核的不同效果并相互激励。同时，根据绩效考核的结果反思和检讨整个生产过程和绩效考核中的问题。试点良好，然后在修正的基础上“以点带面”的推行。 第五，导入生产现场的“5定5包”、“7M模式”以及“批请批结”等方式。 这是“三维绩效管理”推行的理想效果。“五定五包”就是定效率，包产量；定物耗，包损耗；定品质，包良率；定安全，包事故；定费用，包节约。“7M模式”就是具体落实到每一个订单，每一种材料，每一支，每一个人，每一个单位，每一天，每一种费用。“批请批结”就是对订单真正做到进一批、销一批、清一批。实际上，很多企业要真正达到生产现场的“5定5包” 、“7M模式”以及“批请批结”等方式并非易事，根据企业的实际情况部分或全部实现企业“内部交易市场化”，这是“三维绩效管理”的终极目标。  1 END 1  |
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