如何提高解决问题和做决策的能力

有一个你听得比较多的词，是个人成长。

那么，对于个人来说，什么才是成长，怎样确定自己成长了呢？

是能力的提升？思维的升级？还是资源的丰富？

这些或许都是，也许都不是。

我们往往认为，成长是多维度、内涵很丰富的一个概念，事实是，成长的内核很简单，大道至简。

成长的本质，是提升了解决问题的能力，而问题能得到解决的本质，是做出了优质的决策。

因此，持续作出优质决策，加上不断提升解决问题的能力，是在不确定性环境中，把握住确定性的方式，一路成长是顺其自然的结果。

那么问题来了，【解决问题】到底是解决什么问题？

【做决策】究竟是做什么决策？

思考之根本在于解决问题，解决问题之根本在于做出决策，而做出决策之前提是明确目标。

因此，思考本身，是受目标驱动的行为，从而作出指导行动的决策，最终达成期望的目标。

01 为什么要解决问题

无论是个人还是组织的成长，都有限制条件，不可能无限制成长下去，当我们在解决成长路上的障碍和阻力因素时，任务之一就是解决问题。

此时，经常出现的现象是“按下葫芦浮起瓢”，问题层出不穷，这是因为缺乏系统思考。

今天遇到的很多问题的下意识对策，是源于以往的经验，没想到基于过去问题的对策，引发了今天的问题，甚至有时候对策比问题更糟糕。

• 什么才是真正的问题

你是否有过类似的经历：在一群人讨论一个问题时，每个人好像都说的有道理，同时又不透彻，其他人听了没有太大感觉的时候，此时突然有个人发言说“这件事其实就是什么***”，所有人听完之后豁然开朗。

之所以能让在场的人顿悟，是因为发言的那个人抓住了事物的本质，用通俗易懂的语言表达出来。

抓住本质才能认清事物的真实面目，是真正有效解决问题的前提。

因此，在分析问题和做决策之前，先花时间在“什么才是真正的问题”、“问题的本质是什么”上面，是值得投入的行为。

再来看两个问题：人为什么会浮躁？浮躁的本质是什么？

浮躁的根本原因是没有抓到事物的本质，没有看到事物的规律，对未来发展没有方向，内心焦灼和烦躁。大部分人在刚步入职场以后，都会经历这个阶段，包括我自己。那个浮躁的阶段，做什么都沉不下心。

而要解决这个问题，变得不浮躁，在于想办法尽快从感性阶段过渡到理性阶段，也就是《实践论》中提到的认知发展的第二阶段。加大时间的内容和次数，尽可能多积累认知和经验，通过量变引起质变。

然后是巩固这个过程，建立正反馈循环。将理论再应用于实践中，形成稳定的从知到行的闭环。从此就不容易浮躁了。

我们身处社会中，会面对的问题可以分为职场、家庭、社交这几个大类；

如果将所有的问题综合来看，真正的核心问题是发展问题。

-一旦个人事业发展顺利，获取了体面的收益和身份，可掌握更多资源和人脉，形成高效个人管理和处理人际关系能力，房子和家庭问题就容易高效解决掉，更快完成从生存到生活的转变。

-反过来，一旦个人事业发展受阻，收入上没有解决好生存问题，随之而来会引发一系列问题，组建家庭、体面生活会离自己很远。更可怕的是，有时候家里需要人帮个忙搭把手，连个可靠的朋友都没有，毕竟大家都很忙。古人云“穷在闹市无人问”是有原因的。

生活的真相就是，发展起来自然会积累到资源和资本，而没有发展，基本的生存保障都成了困难。

当我自己被发展问题困扰许久，在数个行业和公司中沉浮、遍地踩坑时，终于意识到：个人盲目试错是不行的，必须要有理论指导。而当我苦苦寻找许久后，终于发现，近百年来，经过实践检验，最好的指导发展的理论，就是《毛选》。

为什么这么说呢，因为《毛选》本身讲的是难度最高级别的发展，建立一个新的国家。

在那段历史中，面对国内外极端恶劣的环境，指导革命胜利的思想精华体系，再用这些高效思想来解决个人的发展问题，绰绰有余，只是自己意识到的时间偏晚一些而已。

在17年、21年分别有两次阅读的体验，感受都差不多——离自己远和读不懂。

22年重新开始阅读，还买了一本小册子，从《实践论》、《矛盾论》导读开始，才逐渐感受到毛选这套书的价值，种一棵树最好的时间是十年前，其次是现在。

后续计划结合毛选体系和个人生涯发展方面，再输出一系列文章。

• 解决问题的理论思想指导

我们经常遇到的一个处境是，在讨论问题时的交谈感觉很好，但真正开始行动的时候却发现无从下手，因为对具体要解决什么问题并不清楚。

而要走出无从下手的困境，就需要先界定问题。

而要掌握界定问题的能力，首先要清楚什么是问题。

毛主席说：问题就是事物的矛盾。哪里没有解决的矛盾，哪里就有问题。

通俗而言，问题就是现状与理想状态之间的差距。

因此，界定问题要从现状与理想状态出发，先分析我们要达成什么目的，问题就藏在达成目的的过程中。在漫长的革命历程中，教员在每个阶段都界定出核心问题，给队伍指明方向、提出相应的解决方案。例如《星星之火，可以燎原》、《论持久战》等经典著作，在思想层面解答了困扰当时人们的问题。

界定问题的本质，在于界定关键问题，即抓主要矛盾。

管理学大师德鲁克在《管理的实践》中提到：

现实人生中没有任何问题（无论在企业经营或其他领域）呈现的面貌可以让我们直接据已做决定。

许多问题，我们乍看之下，以为找到了关键因素，实际上这些因素却多半既不重要，也不相干，充其量只是症状而已，而且最显而易见的症状往往透露不出任何线索。

因此，决策的首要任务是找出真正的问题是什么，并且界定问题。

在这个阶段，花再多的时间都不为过。

最愚蠢而浪费时间的建议，莫过于劝读者赶快决定问题到底出在哪里。

找到并界定事情真正的问题，并不是一件容易的事。

一件事情的核心问题，往往披着一件件迷惑感的外衣，让我们捉摸不定。

尤其是当我们在探求重要事情背后真正影响因素时，归因思维会让我们盲目，被所谓的'症状’所迷惑。

短平快的思维，让我们在提高效率的同时，忽略了'界定问题’的重要性。

即便是遇到身边人求助，我们很容易下意识直接给建议，绕过'界定问题’、找'关键因素’的过程。

综上所述，解决问题需要理论指导，本文以毛选体系和德鲁克作品体系中的经典理论为例。

02 从问题到决策

• 界定问题

 为什么在解决问题前，先要界定问题呢？

我们常常遇到的一种情况是，不知道怎样才算把事情做好、如何才能算把事情做完。

也就是说，事情做好和做完的标准不清晰，还没有界定问题就开始做了。即理想缺失。

一顿操作下来，发现不仅浪费时间，还没有解决问题。看似荒谬的现象，实际很常见。

 还会常遇到另一种情况是，没有考虑现实因素的限制。即现实缺失。

直接导致给出的建议方案，无法使用。因此，界定问题，本质上是明确理想目标与现实情况的差异所在。

• 分析问题

界定问题之后，高效分析这个问题，找到解决问题的关键，这一系列动作其实是实事求是。

首先要避免的是，因为艰难时刻就容易犯错，比如右倾逃跑主义错误。

人到了艰难时刻，容易归因于外在，过于夸大客观影响，看低自己的主观价值，逃避是人性的本能。这时候还很容易犯右倾主义错误，将改变的关键要素寄托于外界申诉，比如某个朋友或同事，或者寄托于外界环境的变化。

 还有人会犯盲动主义错误，遇到问题了没有经过耐心分析，看到办法拿来就用，先去执行，完全不顾及现实因素是否适合，效率较低。

因此，要正视问题，客观分析，可以参考《实践论》中分析问题所处的阶段。

-如果是时间感性阶段所处的问题，是由于认知片面所导致，办法是提升信息输入量，利用量变引起质变的方法，杜绝迷茫，有了信息后再去实践。

-如果是处于理性阶段，对于问题的根本已经清晰，只要努力熬过去，逐个击破。

-如果是处于理论应用于实践的阶段，将本质和规律在实践中应用和迭代，理论指导实践，做事心里有底。

《矛盾论》告诉我们要抓住事物发展的主要矛盾，然后具体问题具体分析，根据条件和基础给出合理解决办法。首先是要客观认识条件和基础，包括自己条件和外界环境，进行理性、科学的分析。

• 决策的本质

决策是一种界定、分析、判断、承担风险和有效行动的过程。

在问题界定清楚后，是分析问题：将问题分类，并寻找事实。

人们往往认为决策只是一个节点，其实决策是一个系列的过程。

决策不是只包含解决方案，而是涵盖了对问题的界定、分析和判断。

完成问题的界定后，还需在众多问题中，找到事实是什么，透过事实的反馈，去构想可能的解决方案。

在这个过程中，体现出个体解决问题的格局、视野和能力。

• 决策的误区

不需要掌握所有的事实后，才能有好的决策：但我们必须了解还欠缺哪些信息，由此判断决策的风险有多大，以及某个行动方案的严谨度和准确度有多高。

通过训练和拓展心灵的视野，提出各种可供选择的替代方案，才能把基本假设提升到意识的层次，迫使自己检视这些方案，防止我们在未经深思熟虑情况下做错决策。

执行决策的人是谁，是最需要考虑的资源限制。只有找对了执行人选，才能有效执行决策。

然而今天许多管理者每天在制定决策时，都没有先问：我们有没有办法将其付诸实施？我们有这样的人才吗。

要把解决方案转化为行动，必须让员工了解他们和同事在定位上应该有哪些改变、新做事方式有什么最低要求。

负责执行决策的人应该参与寻找选择方案的工作，他们可以提醒管理者疏漏之处，指出潜在的困难，找出可以利用而未经利用的资源。

决策本身就包含了承担风险，因此可以在形成行动方案的时候，将执行者一起考虑进来，毕竟行动是要通过执行才能落地的。

这样的安排，不仅可以规避一些管理者的疏漏，还可以让执行者更加有参与感，让听到炮声的人更好地呼唤炮火。

找对执行人选，是完成有效决策的重要环节，三流水平的人能把一流的事做成三流水平。

如果是沿着以往的行为方式继续去做，没有任何改变的话，大概率结果是和之前差不多的。

因此，在从解决方案到行动计划的过程中，管理者需要重点安排清楚，执行的人需要做哪些调整，新的计划有哪些不同的要求。

记得自己在刚开始待团队时，不太清楚决策过程，大部分决策变成了靠经验、直觉、以及和别人一起讨论来做。

由于缺乏了界定、分析、判断的过程，加上缺乏理论指导，团队的行动目标感不强，经常遇到问题就容易卡壳。

会议变成了自己的一言堂，成员也不愿意敞开心扉表达自己的感受，一段时间推进起来效果不理想。

比较容易卡住的地方，是对问题的分析和判断，只要这两个清楚了，后面的解决方案和执行策略就相对简单。

而这两个要清楚，对问题的界定就要花更多的时间，让团队成员参与进来。

后来，在会议中，一些主题，我采用了头脑风暴的形式，鼓励执行成员阐述自己的看法，一起来分析问题，探讨方案。

这样一来，不仅对问题的了解可以更加全面，成员对自己接下来要重点突破的地方，也了解更清晰。

03 做什么样的决策

• 有效决策的五步骤

--找到根因：透过症状，思考本质，制定原则

--边界条件：投入产出，评估风险和原则

--正确方案：先正确再妥协，构建优质选项

--持续行动：预估干扰有哪些，如何排除干扰

--评估反馈：身临现场，构建闭环

决策连接的是过去和未来，通过直击问题的内核原因，找到限制的因素条件，提出方案，并积极投入实践，再根据结果来评估反馈，形成闭环，迭代决策方法论。

重点想强调的是第三步和第五步。

我们面对繁杂的事情没有头绪，不好从哪里下手时，是因为缺少了构建好的选项。

尤其是重大决策，例如职业转型、换城市换工作发展等，充满不确定性的决策时，更加需要构建好的决策，多找对标的案例，毕竟在不正确的决策中怎么挑选都是错的。

咨询和广告公司在给客户提方案时，会利用多个对标的优质案例，来给出建议方案，这个思路可以借鉴到做决策中的构建方案中。

另外，就是带着勇气面对之后的反馈评估。再好的事情一开始都有不完美的成分，可以形成定期复盘评估的习惯，给自己定一个评估反馈机制，优化决策后的效果。

决策不是单点就结束，是可以滚动向前，持续进行持续完善。

• 高手做决策的思维方式

-强者解决问题，弱者抱怨世界

面对同样的处境问题，强者会思考如何解决，怎样从经验中学习，需要怎样的行动才能改变。

而 弱者的想法是，为什么又是自己，为什么运气总是这么差，不公平。

背后不仅仅是心态的差异，更是两种不同的思考方式。

有一个效应叫做邓宁-克鲁格心理效应

我们作为自己的第一负责人，将自己从愚昧之巅推向绝望之谷，重新认识自己，就是成长的开始。

自己帮助自己拓展认知边界，提供决策所需要的的信息，创造成长所需要的的环境。

-自我博弈与输出判断

做决策，需要基于思考；而深度思考的标志，就是自我博弈——即不断地自我反思。

说到反思，你说不是一件难事，吾日三省吾身嘛，但我想说的是，

反思也是有层次深浅的，有三个层次的反思：客观环境反思-心态反思-能力反思。

第一层叫客观环境反思，这一类很普遍，毕竟从环境出发去思考，是我们的下意识反应，在远古时期祖先狩猎的时候，就在用了。到现在，引申到做想当然的假设，面对同样的事情，假设自己掌握了更强大的资源，就能重新解决难题。

第二层是心态反思，在第一层的基础上进阶了，比如面对挑战性任务，认为自己的状态投入度低，潜意识里就是在表明，只要自己投入足够充分，可以做更好。就像学生时代的考试，暗示自己这次没考好是因为没有复习充分。

第三层是能力反思，要求就高了，我们往往会高估自己的能力，低估对手的状态。很少有人会承认自己能力有问题，不足以解决问题。

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至此，成长三部曲已全部完成，共计两万字。

近8000字，讲述如何快速了解一个陌生行业 ——（信息获取）

8000字，普通人如何5公里跑进25分 —— （开发潜能）

以及这篇，如何提高解决问题和做决策的能力 —— （思维升级）

将这几年来的经历做了下整理，清空自己，完成交付。

先清空自己，新的理念才能装进来。

我们这个时代，面对不确定性和目标达成，个体缺乏的不是方法论，而是缺乏足够的优质信息、对自身潜能的信心、直面不确定性恐惧的决心。

希望写的三部曲能给你有所启发。

接下来，准备结合毛选理论和个人生涯发展理论，输出一系列文章。

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