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内部控制——企业的战略管理，远比想像的狗血！ ID：内审师修行与实战 一、战略管理的现状 对战略的描述，汗牛充栋！ 对战略的理解，也有很多：它是企业发展的长远规划，是定位、是文化、是观念、甚至是一切行为的宗旨，等等！ 但是，当战略落诸于实务时，它顶多算是一个“可有可无”的口号！ 实务价值与理论价值之间的偏离，为何会如此之大？ 很多人可能将之归因于：企业管理者或老板们的素质问题，如：他们缺少战略眼光！ 但有一个事实不容忽视：我国的民营企业平均寿命大约是3.7年,中小型企业的平均寿命更为短暂,只有2.5年。
能考虑战略发展，并将战略规划运用到战术上的企业，平均寿命最少也得有10年以上吧。 再加上，我国的民营企业，都是在国有企业、外资企业、金融资本和官僚资本的夹缝下艰难地生存着，谁有资格论战略？ 一些稍微有生命力的企业基本上处于：“吃了早饭没午饭，快吃快拿！”的状态，对于他们来说，战略重要吗？ 你可能会问：“那些大企业，大资本应该会考虑战略吧？” 我们要想想：很多企业之所以能做大，不是依靠创新和慢慢积累，而是依靠着某种垄断：特权、资源或信息等方面的垄断。 这种情况下，他们需要战略吗？ 二、战略的使用 对企业战略的理解，可简化为：“它只是一项长远计划”。 理论上，企业战略应该高过其他的一切计划、定位、决策。 具体的运营计划和决策，均应该服从于企业战略！ 也应该从战略角度出发，来制定具体的运营模式：组织架构、权责分析、业务选择等等。 但是实务中，我们有几人见过自家企业的年度计划会参考企业战略？ 有几个制度或组织架构的设计，会考虑企业战略？ 作为内部审计，我们应该关注企业战略。 因为，我们在进行业务评估时，它是有帮助的，但是，有几个同行能考虑到企业战略？ 曾经在帮企业组建审计业务、绘制风险矩阵时，考虑过要参考企业战略。 但是，无论是纸面上的，还是口头上的，无论是小员工，还是高管，基本没有人知道企业的战略是什么？ 甚至，他们还会嘲笑你太天真：“那都是些虚头八脑的玩意儿！” 因为大家观念里，只有一条：“赚钱！尽可能快地，尽可能多地为老板赚钱！” 其他全是虚的，包括在老板的观念里，也认为是战略是虚的。
三、真得不考虑战略吗？ 在企业快速发展，自信心膨胀的时候，企业可能会为自己绘制一套宏大蓝图！ 姑且，可称之为战略！ 比如：十年内进军行业前10强；五年内实现年销售额百亿；三年内由地方性企业变成全国性企业；等等。 然后，在战略的指导下，搞快速扩张! 但是，一旦遇到阻障和困难，蓝图也就废了！所谓的战略也就没了！ 大多数企业都是这样！ 战略要么压根儿不提，要么寿命极短！
四、战略管理的奇葩事儿 1.拍脑袋的战略 企业在省内或某城市内做的还可以，就想扩展省外版图，然后派两个人去考察，考察人回来后都拍手叫好，然后，投资几个亿让考察之人去开拓市场。 于是，企业的战略就变成了：全国性布局，由点带线，由线带面的发展路线！ 结局，不是赔了，就是陷进去了！ 2.关系产生的战略 老板的女儿嫁到另一个城市，但公司业务还没到那里，于是，花巨资收购了当地的一家企业， 让女儿的丈夫和亲家负责管理，并当小股东。 战略变成了：两个重心，线性幅射！ 最后，亲家也不亲了，打起了官司！
3.朋友的介绍，副业的战略 本来在行业内做的好好的，看到别人做房地产赚钱，做加工厂赚钱。 于是，在朋友的帮助下，投资办企业。 战略：综合性发展，或横向纵向扩张。 结果，呵呵... 4.背景产生的战略转移 儿媳妇是某局或某厅级的女儿，背后有资源。 于是，赶忙战略转移！ 战略：资源优势。 等等！ 由此，大家可以看到，当一家企业谈战略时，它大概率处于战略转移期。 而且，大概率是死亡陷阱。 如果一家企业在正常发育，几乎没人会考虑：我的战略是什么？五年、十年的财务战略 营销战略、技术战略各是什么？
五、鸡肋 除非像华为，宁德时代这类有核心竞争力的企业，其他企业好像都没资格考虑战略，更不要说以战略来指导企业发展了。 尤其是当下恰逢：百年未有之大变局，什么都在变，怎么谈战略？ 如： 昨天企业里还人来人往，今天就被封控了。 昨天还外贸出口呢，今天就被禁止了。 昨天还投资各类资产呢，明天资产税就出来了。 在如此多变的环境下，“战略管理”很难有生存土壤！ 除了我们内部审计，偶尔会想想公司真正战略应该是什么之外，其他人好像都不会关心！ 就算有，也都是把它当作“口号”或“大饼”，用来装裱门面或忽悠人！ 当大家都不关心“战略管理”时，它能有多大价值？ 鸡肋！ |
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