前言
你好，欢迎每天听本书，我是哈希。今天我要为你解读的书，叫《效率脑科学》。这本书的主要内容，就是教你怎么用大脑喜欢的方式，提升工作效率。
我们都知道，脑力可以说是人类所拥有的最稀缺的资源之一了。但是，它也是一种极容易被消耗的资源。在工作中，你可能经常会陷入“脑力困境”，比如，任务太多、信息太杂、与人协作太费劲，等等。每当这些时候，你可能都会不自觉地感觉“脑仁儿疼”，脑子不够使，或者身心俱疲，工作效率也会随之降低。
这本书告诉我们，其实很多工作困境，都可以通过改变我们跟大脑的相处方式来解决。而想要做到这点，我们首先需要了解自己的大脑。这就是为什么，我今天要邀请你一起来学一学这本《效率脑科学》。
这本书的作者，叫戴维·罗克，是一位英国人，拥有神经科学领导力专业的博士学位，是英国神经领导学协会（NLI）联合创始人、首席执行官。这个协会的研究成果被4500多家公司密切关注和学习，《财富》杂志评选的世界100强公司，超过一半都跟他们有合作。
戴维·罗克跟神经科学家杰夫里·施瓦茨博士综合目前的众多学术研究成果，共同提出了“神经领导学”，并把它应用在了个人和企业表现提升上，相关文章曾经发表在《哈佛商业评论》《纽约时报》《华尔街日报》《福布斯》等众多全球知名媒体上。
在这本书里，作者给出了很多我们在日常工作、生活中经常遇到的困境，并结合脑科学对这些困境进行了拆解，随后给出了改进方法。
今天，我会分两部分来为你解读这本书。首先第一部分，我们来看看脑科学能够怎样帮助我们解决日常工作中的困境，包括任务太多、信息太杂，或者问题太难，等等；第二部分，我们重点说说，脑科学能够怎样帮助我们解决与人协作时的困境，包括社交、沟通，还有改变他人，等等。听起来好像内容很多，别担心，在每一部分，你只需要掌握一条最重要的原理，就能知道解决这些困境的关键。
第一部分
我们先进入第一部分，看一看脑科学能够怎样帮助我们解决日常工作中的困境。
先想象这么一个场景：
早上8点，你来到办公室，准备开始写今天下午开会要用到的提案。但是，从打开电脑的那一刻起，事情就开始失控了：十几封新邮件，30多条未读的工作群消息，两条项目截止时间提醒，还有三条来自领导的语音。虽然你心里惦记着下午的会，但还是得先点开领导的聊天框，看他有什么指示。
他的第一条语音里面提到了一封昨晚发给你的邮件，你赶紧去看；看完了之后，你看着剩下的未读邮件，不由自主地就开始一封接一封地回复。半小时过去了，你只回复完了8封邮件。这时，你想起领导的第二条语音还没听，于是又点开了聊天框。你心里已经开始担心，下午开会要用的提案能不能做得完了，结果忙中出错，不小心把这条语音删掉了。
好，我们就不继续往下讲了。你估计已经能预想到，这一天接下来的时间也不会很美好。这样的场景并不少见。很多人都感觉，自己每天不得不应对源源不断的、令人崩溃的工作量。“事情太多”已经成了打工人最常见的抱怨。
在这种时候，像我们前面说的那种顾此失彼、忙中出错的情况，似乎时不时就会发生。不要自责，这不是你的问题，这是由我们大脑的局限性决定的。
我们大脑里有一块区域，叫前额皮质。它位于额头后方，是人类大脑在演化过程中最后发展起来的主要区域。
虽然，前额皮质仅仅占大脑体积的4%左右，但是，我们平时做出决策、解决问题，全都离不了它。如果没有前额皮质，我们就没法设定目标，连想着“去商店买点牛奶”都做不到；也没法制订“怎么去买牛奶、再怎么回来”的计划。你也没法解决问题，比如在买牛奶的路上被车撞了，该怎么办；而且，你连创造力都失去了，再也不能创作故事、展望未来，跟别人讨论那些没有见过的事情，等等。总之，前额皮质是我们与这个世界进行互动的生物基础，是大脑的思考核心。
不过，尽管前额皮质很有用，但是它也有很大的局限性。比如，它消耗能量的速度很快。这就解释了，为什么我们在进行一些比较“费脑子”的活动的时候，会特别容易饿或者困；这不是我们的问题，而是大脑的问题。还有，当你脑子里同时想着多件事的时候，就很容易顾此失彼，这就是我们在前面提到的情况。
作者认为，面对大脑的这些局限性，我们应该选择尊重它，而不是与之对抗。尊重局限的意思不是放弃努力，而是去思考我们怎么样才能更加高效地利用有限的大脑资源。作者给出的原则可以总结为：能不用就不用，能少用不多用，最费脑的最先做。我们下面就来看看这些原则具体怎么用。
还是回到我们开头给出的那个场景，回到那个手忙脚乱的早上。作者建议我们，与其先一头扎进信息、邮件的海洋，不如先给各项事务进行优先级排序。因为，一方面，这有助于我们统筹分配这一天的脑力资源；另一方面，排序本身就是一件非常耗费大脑能量的事情，适合放在最前面做。
为了尽量减少排序这件事要消耗的脑力，我们可以把要排序的所有项目都变得“可视化”。比如，你可以先在文档里写下当天要做的所有事情，然后再拖拽它们进行排序；你也可以用实体物件，比如订书机、笔和尺子来代表每个待办任务，然后给它们排序。总之，要尽量把脑子里的想法转移到现实世界当中，这样才能让消耗尽可能小，效率尽可能高。
在排序的时候，我们要学会拒绝那些非优先的脑力任务。不去思考那些目前还不必要思考的问题，不去关注那些目前还不紧急的任务，也不去做那些能委派出去的任务，把宝贵的脑力留给那些必须在当下自己完成的重要任务上。
还有，作者建议我们，在掌握某个项目的所有信息之前，不要去处理这个项目；等到掌握了足够的信息，再来集中投入精力、解决问题。总而言之，我们要尽可能地节约大脑资源，把脑力“用在刀刃上”。
好，按照我们前面说的做好排序之后，你决定，先回复领导的消息。于是，你讲了一遍自己对于他的项目指示的理解，请他确认；他补充了几句，这件事就算落定了。然后，你打开邮箱，把剩下的邮件快速浏览了一遍，凡是不用立刻回复的，都先标记未读，留着下午会后再处理；又给新来的实习生安排了几项比较急的杂活。接下来，你静下心来，开始撰写下午开会要用的提案。现在是上午十点，会议是下午两点开，时间还来得及。
但是，写着写着，你发现，这次提案中涉及的项目，信息量很大，涉及很多图表数据，你感觉脑子有点乱，没有头绪。作者说，这其实也是我们前额皮质的局限性导致的，它同时能够容纳和处理的信息量是很有限的，所以在同一时间内，我们要尽量让脑海中的东西越少越好。具体怎么做呢？作者建议我们，先把整个项目分解成三到四个组块，针对每一个组块，用一句话来概括它的要点，或者它要解决的核心问题；然后，对这几个组块进行优先级排序，一次只思考一个组块里的问题，逐个击破。
这里面的原理是什么呢？根据书里的描述，我们可以把这整个过程想象成是在用一台内存很小的电脑制作画册。如果你一上来就把所有的高清大图导入进来，然后进行排版，每动一下肯定都要卡上好几秒；为了避免陷入这样的困境，我们要先用一些分辨率低的小图替代原图，把它们都摆好位置之后，再一张一张地替换成高清图片。这其实是平面设计师经常会用到的一种工作方法。编剧们也会采用类似的方法。他们会用很多块“故事板”组成整体的故事，每块故事板上都只用一两句话来概括剧情；当要调整情节的时候，只要移动故事板，或者调整某块板子里面的内容就行了，不用拿出整个剧本，钻进去修改。像这样“组块式”的思考或工作方法，可以有效地帮我们节省大脑资源。
好，当你按照组块思考提案的时候，一开始很顺利，但是后来，到了给项目取名字这个环节的时候，你想了好几个都觉得不太对，感觉自己陷入了思维僵局。
“僵局”这个词，还真不是乱讲的。它是神经科学界的一个术语，专门用来形容那种得不到自己想要的答案的思维困境。比如，想不起一个老朋友的名字、设计方案的时候没有思路、写小说的时候没有灵感，等等，我们每个人估计都遇到过这些情况。它们都属于“僵局”。而且，由于前额皮质的局限性，我们在想象一些没有真实经验的事情的时候会比较困难，所以，人们经常会发现，越是需要发挥创造力的时候，自己越容易陷入僵局。
那怎么办呢？作者告诉我们，越是这种时候，就越是不要跟问题死磕。因为，在很多时候，你正在纠结的那个思路，是一条错误的路，而正是错误的路，阻挡了正确的路。你要做的，是放空大脑，让大脑从之前固化的思路当中解脱出来；可以做一些轻松有趣的事情，减轻焦虑，让大脑安静下来。
这样做的目的，是为了让洞察更快地浮现。洞察，具体来说，就是一个让你感觉眼前一亮，忍不住“啊哈！”出来的念头。但是，你平时应该也有体会，洞察一般不是靠逻辑推理或者严密计算得到的，它往往会在莫名其妙的时刻，突然迸发，比如当你在洗澡、健身或者开车的时候，等等。在这些时候，你可能并没有刻意地在思考问题，但却突然就有了主意。这其实就是你的潜意识正在帮你解决问题。我们之所以要放空大脑，就是为了让潜意识更好地发挥作用。作者说，越是放松和快乐的时刻，洞察就会越频繁地出现。
此外，有一些小技巧，能加速洞察的浮现。比如，让自己从更高的角度俯瞰问题，而不要钻进细枝末节里；以及，专注于你所掌握的信息之间的联系，而不是钻研每一条信息本身。
这样听着可能有点抽象，举个具体的例子。听书之前为你解读过一本《卡片笔记写作法》。这本书里讲到一个很厉害的人，叫尼古拉斯·卢曼。他起初是德国的一名公务员，后来用一年时间攻读下了博士学位，成了大学教授，后来在三十年间出版了58本学术著作，数百篇论文，而且，其中不少作品都成了学术界的经典之作。他之所以能拥有这么高效的产出，是用了一套独特的学习方法，叫“卡片盒子”。而这套方法的底层逻辑，其实就是我们刚才说的，从更高的角度、整体俯瞰问题，以及，关注信息之间的联系。下面我们具体说说这套方法。
这套方法要求我们在平时，有意识地积累跟你所关注的问题有关的信息。比如，你今年要负责跟大健康产业有关的项目，那么你在平时肯定会关注相关的新闻、科技成果或者专家观点，等等，偶尔也可能会有一些碎片化的点子，那么这些都可以记在卡片上。可以是真的纸质卡片，也可以是电子版的。每张卡片我们只需要写三个内容：编号、主要内容和来源。比如，第18号，是一条关于某某国家级医药科技项目落地的新闻，以及这条新闻给你的启发，底下再写上来源——比如某年某月某日的某报纸。这张卡片就完成了。
按照这个方法记卡片笔记，我们的卡片盒子会慢慢壮大。等到你需要新洞察的时候，就可以把这些卡片拿出来，去观察卡片之间的联系。尤其可以把一些看似没有关联的卡片，或者有差异、有相反信息的卡片放在一起去思考，往往会有意想不到的收获。因为，很多绝妙的洞察或创意，其实只是在已有信息中发现了新的联系。比如，古腾堡发明的印刷机，其中两项关键发明是用合金批量制造的字母模具，另一样是把涂上油墨的字板压在纸上的螺旋压机。制造这两样东西的工艺其实早就有了，只不过之前没有人想到能把它们用在印刷领域，也没有人想过把它们组合起来。所以，很多时候，你没有新的洞察，不是因为缺乏新的信息，而是没能在已有的信息当中发现新的联系。
第二部分
好，在刚才的第一部分，我们讲了脑科学能怎样帮助我们解决日常工作中的困境，这里面最关键的一条道理是，前额皮质对于我们的日常思考至关重要，但同时它也有很多局限性；善于用脑的人会尊重这些局限性，这样才能让有限的脑力资源发挥出最大效能。
接下来这一部分，我们来看看脑科学能够怎样帮助我们解决与人协作时的困境。这里面最关键的道理是：大脑天然会接近奖赏，远离威胁。
奖赏、威胁分别指的是什么呢？作者在这里提出了一个SCARF模型。SCARF这个词，由S—C—A—R—F这五个字母组成，每个字母都代表了一个能驱动人类行为的社交元素，分别是：地位感（status）、确定感（certainty）、自主感（autonomy）、连接感（relatedness）、公平感（fairness）。记不住没关系，我们的文稿里有脑图，你可以保存下来备忘。
在后面的内容中，我会更详细地介绍每个词的具体应用场景。现在，我们先整体了解一下它们跟“奖赏”和“威胁”的关系。简单来说，当地位感、确定感、自主感、连接感和公平感这五种感觉得到增强的时候，对于大脑来说就是一种奖赏；这时，大脑会开启一种“接近状态”，也就是一种好奇、开放的状态，这种状态对于学习、思考这些脑力活动很有帮助。反之，当这五种感觉被削弱的时候，大脑感受到的就是威胁；这时，大脑会开启一种“远离状态”，也就是一种焦虑、恐惧的状态；当这种状态强化的时候，人脑前额皮质的活跃程度就会降低，我们进行思考活动或者创造活动的效率也会随之降低。简而言之，就是我们前面提到的那个道理：大脑天然会接近奖赏，远离威胁。
好，那接下来，我们来看看，这条脑科学道理怎么能帮我们更加高效地与人协作。
首先第一个要做的，就是尽早跟协作伙伴建立起良好的社交关系。作者说，这是因为，我们的大脑在面对朋友和面对敌人的时候，状态是不同的。当大脑认定了某人是朋友的时候，它感受到的安全感和连接感会增强，就会开启“接近状态”。这个时候，我们面对对方时的同理心会更强，协作就会更加顺畅。而反之，如果大脑认定某人是敌人，它感受到的安全感和连接感会削弱，那么就会开启“远离状态”，会不自觉地质疑对方、提防对方，也更难理解对方的想法，这些都是不利于协作的。
不过，遗憾的是，当我们在初次遇到一个人的时候，大脑给他的默认标签不是朋友，而是敌人。之所以很多人都觉得自己有“社交恐惧症”，不善于跟陌生人打交道，其实就是因为，我们还没有摘掉给对方的敌人标签，大脑还处于远离状态呢。
好在，扭转这种状态并不难。研究发现，我们只需要主动地做出一些友好的姿势，比如握手、交换名片，跟对方讨论一下天气、交通；或者创造一些跟对方的共同经历，比如一起散散步、吃个饭，甚至只是简单地分享一壶茶、一包糖，等等。这些都能够促进你的大脑分泌出一种叫做“催产素”的激素，它能增进你跟对方的亲近感，向你的大脑发出信号，提醒它：“注意啦，这位是我们的朋友，不用这么提防”。这也就是为什么，当一个新团队刚刚组建的时候，总是要拿出很多时间来搞团建，或者组织破冰，这些其实都是为了帮我们的大脑撕掉给这些陌生人的敌人标签，以便更好地展开后续协作。
刚才说的是如何把陌生人转化为朋友。那么，如果你的协作对象是一个本来跟你就有点敌对的人，该怎么办呢？作者说，在工作场景中，这种敌对情绪通常产生于我们跟对方的竞争关系；而为了消除敌对情绪，我们就需要找到一些共同的目标，比如明确我们这周要一起完成什么任务、达成什么业绩，或者，要一起打败哪个对手，等等。研究证明，想要改变两个人之间的关系，“树立共同目标”比我们前面说的“创造共同经历”要更加有效，它能极大地增强我们跟对方的连接感。所以，作者建议说，当你要跟他人展开协作的时候，最好先找到你们的共同目标，并且要让两个人都明确地认识到这个目标，这样，之后的每一件事都会变得更顺畅。
好，说完了怎么跟协作伙伴建立起良好的社交关系，接下来我们再来说说，在展开协作的过程中经常会出现的一类问题，那就是，我们很难改变对方的想法。这个问题，相信你平时也遇到过。甚至有时你可能发现，虽然对方陷入了困境，而你明确地知道他的问题出在哪儿，可是，当你给出建议的时候，对方却根本听不进去。这怎么办呢？
首先我们要了解这种现象产生的原因。书里告诉我们，当我们在试图给别人提出建议，或者反馈意见的时候，通常会削弱别人的自主感，也会让他们感觉，自己相比于你的地位降低了，这会让他们有一种强烈的、受到威胁的感觉。我们前面也说了，大脑天然地会远离威胁。所以在这种时候，无论你说什么，都不能真正地进入对方的大脑，也就没法引导对方做出改变。
所以，作者提醒我们，一旦发现自己要“教别人做事”了，请立刻抑制住这种冲动；想要推动别人改变，正确的做法应该是帮助别人自己产生洞察。
那具体该怎么做呢？首先就是，通过提升我们前面提到的，SCARF模型里的五种感觉，把他们的大脑从不容易产生洞察的远离状态，转变为容易产生洞察的接近状态。你可以通过鼓励对方，来提升他的地位感；或者把隐晦的问题说得更明白，来提高他的确定感；如果实在想提建议，可以多提几种不同的方案，让对方自己来判断，这样能够提升对方的自主感。
当我们像这样，让对方的大脑处于比较放松的接近状态之后，剩下要做的，就跟我们在第一部分说过的，帮自己产生洞察的方法差不多了。你可以帮助对方从更高的角度俯瞰问题，比如用尽可能简洁的表达来概括问题，最好能简化为一句话；还有就是，用提问的方式，引导他关注内心的细微想法，挖掘想法之间有价值的联系。过程中最重要的原则就是，暗示对方“你能够想出好主意，我们来探索一下你的好主意，不用管我的想法”。
像这样能够提升地位感的动作，对于洞察的产生有很大的影响，这个道理也可以用在我们自己身上。书里讲了一个例子，一位大学教授给学生们布置了一项作业，要求大家用自我批判的目光来修改自己的论文，作业的打分依据不是论文本身，而是学生们对论文的改进程度。结果，这项作业的完成度普遍很好。一位学生说：“我发现自己能以完全不同的眼光来审视自己的论文了；我把它当作别人的论文来读，每个错误都很明显，但之前站在自己的角度却没发现它们。”
这个例子表明，人们其实是有能力给自己反馈意见的。在不威胁到自身地位，或者地位感有提升的时候，他们甚至会很乐意让自己获得改进。这其实也解释了，为什么我们写完文章之后，过段时间再来修改，会写得更好。因为这时我们已经忘了这是自己写出来的内容，可以用陌生人的视角——一个不会容忍低质量内容的视角——来看待自己的文章。
刚才我们关注的是，怎么引导别人改变想法，接下来再说说，怎么引导别人改变行为。这类问题在家庭协作的场景中出现得比较多。比如，很多家长都很头痛，自己的孩子总有一些坏毛病改不了，怎么说也没用，还伤了家里和气。
遇到这类问题，很多人最先想到的可能就是“胡萝卜加大棒”，也就是通过外部奖励或惩罚的方式来促使对方发生行为改变。但是，这种方式的作用可能并没有你想象中那么大，我们之前在《内在动机》这本听书里，提到了很多这方面的研究证明，今天就不再赘述了。
作者认为，从脑科学的角度来看，“胡萝卜加大棒”这类方法之所以效果有限，是因为：一方面，你不可能一直给别人提供奖励，而且，对方一旦习惯这种奖励，它们就变得不那么有价值了，除非下一次的奖励更好、更多，但这是不可持续的；另一方面，当你在给别人施加惩罚或者奖励的时候，无形中就提高了你自己的地位，降低了对方的地位，这会使得对方把你视为威胁，大脑开启了远离状态，改变就更难发生了。
那么，引导别人发生行为改变的正确姿势是什么呢？书里告诉我们，还是要从“大脑天然会接近奖赏，远离威胁”这条关键的道理出发，让对方的大脑从远离状态转变为接近状态。方法就是利用SCARF模型，提升对方的地位感、确定感、自主感、连接感和公平感。
比如在家庭协作的场景中，如果一个家长想让哥哥多谦让妹妹，不要总跟妹妹抢东西，可以在哥哥对妹妹表现出友好、照顾的时候，多表扬他——这是在提升他的地位感。还可以让哥哥加入一些原本只有大人参加的家庭会议，让他感觉自己已经是一个大孩子了——这是在提升地位感加确定感。还有，与其告诉哥哥“你应该做什么”，不如让他来给自己和妹妹安排，要一起做什么游戏，什么时间做作业，每人可以吃多少零食，等等；还有，把“我想让你做某某事情”这种表达，换成“你愿意去做某某事情吗”，这些都能提升他的自主感，让他更愿意去做出改变。
听到这里，你会发现，我们刚才说的这些，其实还是在为对方提供奖赏，只不过不是零花钱、玩具、旅行这些有形的奖赏，而是大脑更喜欢的、无形的奖赏。
这套来自SCARF模型的奖赏方法在工作场景中也同样适用。比如，在工作场合公开肯定一个人，能够对这个人产生比较长久的激励效果；允许人们弹性工作，比如在家办公，或者降低做报告的频率，能够提高自主感，改善人们的工作表现；还有，好的领导者往往会以谦逊的姿态面对下属，会跟下属共同讨论今年的工作计划，会懂得简政放权而不是事事插手，会根据不同员工的工作表现及时调整薪酬待遇，等等，你也能感受到，这些其实都是围绕着我们前面多次提到的，地位感、确定感、自主感、连接感和公平感。
结语
好，以上就是《效率脑科学》这本书里，我想跟你分享的重点内容。总结一下：
在第一部分，我们讲了脑科学能够怎样帮助我们解决日常工作中的困境，这里面涉及一个关键的大脑部位——前额皮质。它对于我们的日常思考至关重要。没有它，我们就没法设定目标，没法解决问题，也没法发挥创造力。
但同时，前额皮质也有很多局限性。比如，它消耗能量的速度很快，所以我们需要精打细算地使用大脑，尽可能地把脑力用在刀刃上；还有，它没办法同时处理过多的信息，那我们就得学会把复杂的项目拆解成不同的组块，按照优先级来逐个击破；还有，它可能会在我们进行创造性工作的时候陷入僵局，这时，我们需要让大脑放松下来，让自己从更高的角度俯瞰问题，去发掘信息之间的联系，刺激洞察的出现。
在第二部分，我们重点说的是，脑科学能够怎样帮助我们解决与人协作时的困境。这里面最关键的道理是：大脑天然会接近奖赏，远离威胁。当地位感、确定感、自主感、连接感和公平感这五种感觉得到增强的时候，对于大脑来说就是一种奖赏；反之，当这五种感觉被削弱的时候，大脑就会感受到威胁。善于与人协作的人，会懂得采取适当的措施，让对方的这五种感觉得到增强，从而让协作的开展、改变的发生更加顺畅。
作者鼓励我们，可以多跟身边的人分享你在书里看到的这些观点。因为，脑科学告诉我们，你越是关注某些概念，越是重复地输出它们，那么在需要的时候就越容易调用它们。
最后，让我们再最后重复一遍这本书告诉我们的一个最重要的道理，那就是：要尊重大脑的局限性，而不是与之对抗；最善用大脑的人，不是那些能开发大脑极限的人，而是那些能与大脑的局限性和谐共处的人。
