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作者丨吕宏本文系连载投稿，摘自作者论文《中国规模化律师事务所的管理优化》前文链接：
吕宏 北京德和衡（深圳）律师事务所高级联席合伙人、副主任 律所的组织设计优化也是管理优化的关键抓手之一，主要解决的是律所组织空洞化、组织力欠缺等问题。为了解决组织空洞化，加强组织凝聚力、战斗力，许多管理者提出了加强组织控制、实行坐班制、固定薪酬等所谓“公司化”管理的改革方案，但至今难言改革成功。本文反其道而行之，主张建设有机的小战队组织，坚持管理扁平化、去行政化，同时应以理顺利益关系为基础，遵循先易后难、循序渐进的方式进行革新。 01 规模化律所的基本组织架构 不同规模化律所的组织名称会有些许差异，但其组织结构的实质大同小异——以某规模化律所为例：
▲ 图1.1 某规模化律所基本组织架构图 02 组织设计理论视角下的律所组织结构问题 （一） 组织设计理论的视角 组织设计是指管理者将组织内要素进行合理组合，建立并运行某种组织结构的过程。根据罗宾斯等的观点：（1）组织设计需要考虑七个关键要素，即工作专门化、部门化、指挥链、管理幅度、集权与分权、正规化与边界跨越；（2）组织设计有两种极端模型：一种为机械模型，对应的七要素，其特点是工作专门化、部门化、更长的统一指挥的指挥链、更窄的管理幅度（更多的层级）、中央集权化、正规化的工作行为、明确的组织边界；另一种极端模型，被称为有机模型，对应七要素，其特点则是正好相反，以工作综合化、项目团队化、多人指挥的更短的指挥链、更宽的管理幅度（更扁平的层级）、分权化、灵活的工作行为、无边界的组织结构等[1]。 过去的机械化工业时代，以福特为代表的工业体系，通过机械模型的组织设计，成功提高了工作效率，取得了非凡的管理成就。但是，进入二十一世纪以来，许多科技企业等创新型企业，面对创新型的服务和产品，精细化分工已经成为不可能，为了提高工作效率和组织的灵活性，越来越多的采用去层级化、去中心化的扁平化组织，甚至创建有机模型的组织。随着扁平化结构趋势的不断发展，许多组织开始致力于开发新型组织结构。新型组织结构进一步减少了组织层级，更强调取消组织边界。 团队结构（Team structure）就属于这种新型扁平化的组织结构。团队结构寻求取消指挥链，用团队结构来取代部门，这种结构打破了公司与客户和供应商之间的外部障碍，也消除了纵向和横向的界限。团队由跨层级员工共同组成（由高层管理者、中层管理者、基层主管和一线员工组成），其组织更加扁平化，尽可能减少层级，决策更灵活，每个人仿佛都是在移动工作站中工作。这种团队结构在许多国际化公司都取得了非凡的成就。 （二） 现有组织设计的缺陷之一：盲目追求组织部门的大或细 组织设计必须尊重实际业务需求，这是组织设计理论的基础。然而现行组织部门的设立，管理者往往出于迎合营销需求，而盲目建立大部门或者专业细分化部门。即一方面主张应当组建稳定且具有实际内部隶属关系的综合性大部门；另一方面则又试图贯彻专业细分化的理念，设立专业细分性部门。从组织设计理论视角看，部门化的组织结构，无论是大部门化还是专业细分化部门，其实都有一个共同的前提，那就是所涉业务可以进行精细化分工，例如传统的汽车制造企业。但是，律师业恰恰是不能精细化分工的业务。因此，并不适宜部门化的组织结构。而且，部门组织的组织空洞化的结果，也从实践证明，两种部门化的努力都是失败的。 在律师市场中，稳定且内部有隶属关系或者说授薪关系的大律师团队其实是非常少见的，无异于在规模化律所中建立了内部小型律所，形成“俄罗斯套娃式”管理，其经营成本、管理成本将更加昂贵。事实上，律所之所以普遍适用合伙制管理，原因恰恰在于律师业务普遍不适合规模化组织细胞的运营。 从律师业务市场看，对于绝大多数业务，实际参与的律师不宜超过两人，加上辅助人员，也不宜超过三人。个别规模化项目，需要的律师人数确实会超出常规，但是这些项目极少能成为稳定的业务来源，为这些偶发项目而配备固定的规模化团队并固定发放薪酬，实际上是浪费了人力资本并增加了不必要的管理成本。因此，在律师业务中，通常的做法是，一旦遇到规模化项目，由数个业务小团队进行组合，协同工作。整体业务能力其实并不体现在团队的规模上，而是体现在各个小作战单位的战斗力和协同作战能力上。因此，大团队化以至于所谓的科层制公司化管理，在律师业并不具有普遍适用性。 组织结构专业细分化则是律所管理人员为了应对日益复杂的专业事务，而提出的组织管理变革的另外一端的思路。专业细分化的优势在于人才培养成本低、时间短，专业细分的极致是流水线作业。但是过度的专业细分，反而会限制工作人员的能力边界，一旦专业服务市场发生变革，过去的所谓专业能力将会面临被淘汰的危机。 中国法律市场是一个新兴市场，制度正在逐步完善中，每年不仅仅成文法层出不穷，其他的政策、判例、法律理念的变化也十分剧烈，因此过窄的知识面、过细分的专业领域以及过窄的细分市场，非常容易遭到市场的淘汰。而且即便在专业领域，专业过度细分化也容易发生经验主义错误或者发生一叶蔽目、不见泰山的能力缺陷，难以在复杂事务中为客户创造真正的价值。例如，此前有律师专职于婚姻领域，然而，单纯婚姻问题在实践中越来越少见，更多的则涉及公司股权、商事债务甚至刑事诉讼等。很难说，这些业务究竟是婚姻律师的强项，还是其他业务律师的强项。但有一点，如果律师团队的业务能力范围更广，显然其在竞争中会更有优势。
同时，法律业务也并非完全可以通过偶尔的合作来打破知识壁垒。比如，一个刑事领域的律师（法官）与一个民事领域的律师（法官）合作，彼此之间很难突破民事、刑事交叉的业务知识壁垒（组织边界）。本文注意到，在司法实务中，部分法院为解决知识壁垒的问题，尝试将法官定期调派至不同业务庭，同时，也尝试打破原来的庭室壁垒，实行以合议庭（三名法官）为组织单位（团队结构组织），随机收案（目前还仅限于各类民事案件）。可见，法院的组织机构改革与专业细分化恰恰是反向的，即为了提高工作人员业务范围和业务能力，尽量摒弃业务细分化的组织结构和组织管理，它的实践恰恰是通过团队结构组织，打破组织边界，从而扩大团队及成员的作战范围、提高作战能力。 本文认为，随着业务的复杂化以及知识的扁平化、智能化，律师市场缺乏的恰恰是律师的综合能力，律所的组织结构也应当及时调整，尽可能打破部门间的结构壁垒，以小团队为实际的战斗组织单位，打破组织边界，尝试适度扩大业务范围，提高综合解决问题的能力，等等。 （三） 现有组织设计的缺陷之二：组织空洞化 如上文所述，从组织设计理论的视角看，组织空洞化实际是律所组织结构部门化失败、无力的实践反映。 组织空洞化是规模化律所面临的重大挑战之一，从某种程度上说，部分律所管理人员提出的科层制管理设想，也是为了应对组织空洞化的问题。规模化律所无一例外都建立了总所与分所、总业务中心与各地业务部门的纵向组织结构，同时，建立了按照专业划分的横向业务部门。部分分所根据专业的不同，设立了多达十几个横向业务部门，每个业务部门名义上又直属于总所的一个业务中心，有时一个业务中心有多达几百人。但是，这些纵向、横向设立的组织结构之间缺乏利益关系上的密切联系，也缺乏实际的科层制管理，甚至缺乏信息上的交流互换，组织内部的提成律师之间，也不具备直接、实际的利益关系和管理上科层管理关系。组织间和组织内仅具有名义上的隶属关系，甚至连提成律师与组织结构之间也没有直接关系，组织结构成为对外营销的噱头，并非实际的战斗组织。多数业务工作，还是由律师各自为战或者由律师（未必来自相同部门）之间的偶发性合作完成。组织的空洞化，导致律所难以发挥组织管理的力量来提升生产效率。面对组织空洞化，律所管理者也忧心忡忡，但现阶段提出的方案，往往都是对现有组织部门进行重构和加强管控，即向下文所述“公司化管理”的方向努力，但这种逆势而为的管理改革至今难有建树[2]。
仅从企业实际运营的角度而言，大组织结构或许是提高营销力的途径之一，但从生产效率和质量管控的角度看，则必须形成有实质组织力、作战力的组织结构。从这个角度上说，建设小而美的内部战斗小组，充分激发作战小组之间的协同作战能力，才是解决组织结构空洞化的切实有效路径。 （四） 关于组织结构优化方向上的争论 律所的组织结构需要坚守部门化，还是团队化、扁平化？众所周知，律师工作具有创新性、个性化服务的特点，不能进行精细化分工，因此部门化的组织结构，天然不适合律师业。扁平化、团队化的组织结构，能够更灵活、更具个性地提供服务。同时，扁平化的组织结构配合律所以业绩提成为主的薪酬分配制度，能够实现自管理，降低管理成本，提高管理效率。因此，本文对律所组织设计坚持扁平化、团队化的理念。 然而，律所的传统管理者对于组织结构，往往坚持主张“公司化”改革，即比照传统有限责任公司对律所实施科层制、部门化管理[3]。也有企业法务认为，律所的“公司化管理”仿佛代表着组织严密和规范操作，似乎这种律所能够提供更好的服务[4]。从组织设计方面说，极端“公司化”的组织与机械模型（mechanistic model）的组织架构几乎可以等同。然而即便是现代公司，也未必实行严格的“公司化”管理。相反，推行提成工资、项目负责制、扁平化管理等灵活管理方式的公司现在已经比比皆是。可见，现代有限责任公司也未必按照传统管理模式，实行被某些律师管理者所艳羡的所谓“公司化管理”。 与“公司化管理”相对立的是松散的合伙式管理，即由律师自负盈亏，自己确定工作时间和工作场所，实行提成制薪酬管理和团队的自我管理等等。律所是应当更“公司化”还是更“合伙式”，在英美国家也是争论不休的问题。有管理者认为，这实际体现了律所是应当更个人主义一些，还是更集体主义一些，两者关系往往需要进行某种平衡，但独立自由的合伙人气质必须予以坚持[5]。
回顾20世纪前期的企业管理和军事管理，那时强调的是中心化、科层化，带有浓厚的“机械思维”，讲究的往往是人海战术。但是，管理成本会随着管理层次的增加而剧增，工作效率、决策反应则急剧衰减。如前所述，晚近的组织设计理念，则把企业组织看作有机体，正在向去中心化、扁平化方向改革，从理顺利益相关者利益入手，提高小战队的作战力和协同力、自管理能力，改善组织的生态环境，进而提高组织的管理效能。戴天宇还指出，管理的最高境界在于“无为而治”，就是做到“如何不管”[6]。 03 组织结构的优化方案 对于律所组织设计优化方案，很早就有人提出意见和建议，包括加强民主改革、人本管理以及优化绩效考核等[8]。这些意见表面看都是正确的，但往往缺乏具体可操作的方案，因而难以真正落实且实际改善经营。 在探讨管理模式优化之前，本文需要重申几个改革的基本理念：其一，管理学的观念应当从“如何管”转变为“如何不管”，其路径在于理顺交易相关者的利益关系。因此，管理的核心在“理”而不在“管”，这是本文研究管理优化模式的基本理念。其二，改革应当顺势而为，循序渐进，承认现实和既得利益，以改革增量为主。所有的改革失败，都在于既触动了既得利益，又没有增加现实利益。过往规模化律所管理的改革，往往以单向度的公司化改革为目标，依靠律所管理者的强人文化强行推动，实际上降低了合伙人及分支机构的收益，极易引发组织内部的共同反对，最终造成律所内部的垮塌，这都是惨痛的经验教训。鉴于此，本文的建议是： 第一，实际的组织结构应当以扁平化小战队为主，即以小型的团队结构（team structure）取代现有部门组织，实现扁平化、无界限的有机组织。但团队的具体人数和结构应与业务的实际需求相适应。 根据学者罗宾斯等的观点：（1）提高工作效率的关键在于维持团队较小的规模；（2）小团队化的组织结构，一方面实现了纵向的去边界化，使得管理更加扁平化，另一方面，通过小战队的横向协同，又消除横向的组织边界，扩大战队的实际作战能力和作战效率，因此，小型团队化实际是去部门化的过程[1]。对去部门化的理念的接受，仍然需要一个过程。在这一点上，正如迈斯特尔提出的，即便是英美国家的律所，也仍然存在管理部门化的问题，在不同业务部门之间，设立管理之“墙”，看起来像是分裂主义[9]。 规模化律所根据客户或业务基础的不同，服务内容存在重大差异，对组织形式的需求也必然存在差异，但总体而言，应当尽量维持团队的最小规模。例如，部分非诉业务有标准化流程，面对激烈的市场竞争，更重要的是如何提高工作的效率和稳定性，因此，作战单位可以适度增加规模、进行精细化分工和科层化管理以及采取固定薪酬等。但如果是个性化的法律服务，尤其是诉讼和仲裁业务，通常只适合小团队作战，因此，组织化落实的重点在于如何根据业务的实际需要形成稳定的最小、最有效的作战单位。如果律所管理者，不顾业务特点统一划分团队规模和推行所谓的科学管理模式，则在高度自治的律所管理过程中，其组织结构的设立只会被闲置和标签化，不可能落地。因此，管理者应当区分业务性质，确定最小作战单位的规模，并指引合伙人、律师组建和优化团队，确有例外的应当虚心听取后再研究决定——毕竟应当“让听得见炮声的人来决策”。第二，从管理扁平化入手，落实最小作战单位的协同，实现组织无边界化。对于普通业务而言，应将最小作战单位固定在三人左右小战队上。 专业机构根据业务内容的不同，需要配置的人员结构和比例是存在差异的，散兵作战或大部门作战，其实都无法全面发挥协同作战力。以诉讼团队为例，如律师单人办案，其要么会把力量分散在低价值的工作上（例如最普通的复印、电话联系等程序性工作，并不需要律师亲自操作），要么分散在自己不擅长的领域内（就以复印工作为例，律师的工作效率可能远远低于其他辅助工作人员），这些都是对人力资源的浪费；相反，如果是大部门作战，则容易导致最有经验的提成律师或合伙人把大量精力花费在繁杂的人员管理和工作安排上，妨碍其集中精力对案件本身进行研究工作，进而损害客户价值。可见，最佳的律师配置结构应当是责任律师（由独立提成律师或合伙人担当）——授薪律师——辅助人员。需要指出的是，这个管理结构应当是去层级化管理的结构。因为只要存在层级管理，则决策和行动的效率和准确性就会大打折扣。 显而易见，为了保持组织战队的扁平化，团队成员不宜过多，否则团队负责人将无暇处理案件问题，沦为职业管理人，这就丧失了专业机构的专业定位。对于律师而言，长期脱离专业解决方案，也必然会逐渐失去专业能力和客户的信任，因此不可取。事实上，目前也有部分律师正在脱离专业，而走上所谓“管人分案”的角色，但这恰恰是其消耗过往积累的专业信誉的过程。而且在专业问题日新月异的当下，这种消耗的速度可能会远远快于预期，其信誉和商业模式恐难以长久。
第三，对小型战队实行团队业绩提成制，鼓励小型战队的稳定和优化。 如果是其他非诉业务，则应当根据具体业务，科学确定最佳团队人员构成。例如，对于标准化的IPO业务，由于工作性质相对标准化、批量化，专业化细致分工能够大幅度提高工作效率，应适当增加团队年轻的工作人员的组成，鼓励内部的精细化管理和科层制管理。 无论是何种专业，律所都应当通过分配等激励机制，鼓励和落实这种具有实际利益关系且具有实质组织意义战斗小组，例如：一方面，对团队负责人，实行业务考核和业绩考核双重考核，推行团队负责律师提成薪酬负责制等，从而提高团队负责律师的进入门槛并增加其职业和运营责任，以老带新，新老配合，从整体上提高作战能力；另一方面，也要遏制好大喜功，不顾人力资源浪费组建管理半径过大的内部授薪组织。 对一般业务，常见的组织结构图有以下三种： ①典型的三人三角形小战队： 图3.2 三人三角形小战队
在上述典型的三人小战队的团队中，提成律师也是直接对授薪律师和辅助人员负责，并不存在分层管理。 ②非典型的二人平行小战队： 图3.3 二人平行小战队
在上述非典型的二人平行小战队的团队中，辅助人员的角色由授薪律师一并担当，适用于业务量相对较少的团队。 ③非典型的四到五人小战队： 图3.4 四人小战队
图3.5 五人小战队
在上述非典型四至五人的团队组合中，仍然没有层级管理，提成律师同时对授薪律师及辅助人员进行直接管理，授薪律师也对辅助人员进行直接管理。具体组合应因案分人、管人。由于扁平化的组织结构，团队的管理半径是极为有限的，团队每增加一人，管理的复杂性将随之剧增，因此，为维持扁平化管理，团队人员的数量要被严格限制。 第四，落实小团队作战单位，逐步限制或禁止直接对律师个人发放提成薪酬。 目前，规模化律所由于极速扩张，其内部存在着大量的自负盈亏、各自为战的散兵律师。这些散兵律师虽然也贡献业绩，但负面影响十分显著：其一，散兵律师因综合经营能力较差，为了节省开支，不得不一人身兼数职，反而更降低了工作效率和服务质量，同时增加执业风险。其二，散兵律师自负盈亏，无需固定出勤，因此对公共组织管理也造成了额外的负担，也增加了组织的离心力。其三，加剧了律所内部合作的低价竞争。律所内部合作市场又被称为“所内市场”。由于散兵律师过多，所内市场很大程度上已成为廉价的转销市场（当然不排除部分高质量的转介业务），即某位律师将做不了或不愿做的业务，低价转介给散兵律师承接，并从中赚取差价。恶性竞争的所内市场难以孕育出良性的协同作战能力和优质、高效的律师服务。因此，改革的路径是逐步将散兵律师，根据自愿原则，编入小战队，成为授薪律师或辅助人员，让他们接受小战队的组织管理。对最终没有去向的散兵律师，应当逐步淘汰出组织。 第五，落实小战队组织，同时限制其规模，也就意味着，对于临时的超规模化或复杂项目，需要有更多的战队间的协同合作。换言之，对超规模化或复杂项目，应当以项目合作制为原则，由数个小战队协同联合作战，完成此类工作。落实组织的小战队化后，每个战队的作战能力和作战范围都会发生一定调整，因此项目合作的逻辑将发生改变。对一般业务，基于团队内部分工，团队业务能力范围反而在变大，其自身就可以独立完成更大范围的业务。只有少数过于复杂或工作量超大的项目，才是寻找项目合作的重点。这就有可能激发所内市场的良性竞争：一方面，其他律师对具有真实和稳定组织结构的小战队的业务能力的信任，比对散兵律师而言将更易达成；另一方面，小战队的真实业务能力才是赢得所内市场的核心竞争力，因此将倒逼小战队不断提升自身的综合业务能力。可见，落实组织的小战队化，有利于激发所内市场的良性竞争，进一步刺激各战队提升整体战斗力，同时，也可以提升联合作战的协同力。 04 小结 由于外部环境的剧变，规模化律所必须进行组织变革。本文则从组织设计理论的角度，揭示出规模化律所的组织结构，需要顺应现代企业管理潮流，向更为扁平化、更加灵活的团队型组织演变，即将现有大而空的名义上的组织部门，落实为小而美的最小战队组织。通过团队提成等绩效薪酬的分配制度，凝聚小战队力量、激励小战队之间的协同战，并以此提高管理、生产的效率和质量。 （详见后续连载） # 参考文献 # [1]斯蒂芬・罗宾斯, 蒂莫西·贾奇,等. 组织行为学(第18版)[M]. 清华大学出版社, 2012. [2]张大超. 不进行“再组织化”，规模律师事务所难以由大到强[M]// 智合研究院. 2020-2021中国法律市场观察. 北京：法律出版社, 2021:254-258. [3]黄珺. 浅谈公司化运营下的律师事务所分配制度改革[J]. 安徽警官职业学院学报, 2019, 18(2):6. [4]蔡凡. 绝大多数的律师事务所危机都有其共性[M]// 智合研究院. 2020-2021中国法律市场观察. 北京：法律出版社, 2021:262-264. [5]劳拉・恩普森. 现代律师事务所管理[M]. 中国人民大学出版社, 2017. [6]戴天宇. 无为而治:设计自动运行的企业制度[M]. 北京大学出版社, 2015. [7]马浩. 战略管理:商业模式创新[M]. 北京大学出版社, 2015. [8]林肇宏, 王静. 当前中国律师事务所管理模式存在的问题及改善措施[J]. 现代商业, 2012(30):4. [9]迈斯特尔. 专业服务公司的管理[M]. 机械工业出版社, 2009. END |
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