【原】第四章　知识型企业的崛起

刘昆山书苑 2022-11-10 发布于江苏

展开全文

第四章　知识型企业的崛起

20世纪60年代末世界经济从战后的繁荣陷入严重的经济危机，但在美国却出现了一个十分引人注目的现象，一批高科技的小公司迅速崛起，并以超常的速度成长、做大，为美国经济的复苏带来了希望。如1968年创建的英特尔公司，1975年创建的微软公司，1984年创建的戴尔公司等。进入80年代，伴随着美国经济的缓慢复苏，“知识爆炸”这个词变得流行起来。知识的丰富大大开阔了人们的视野，使工业经济时代形成的价值观发生了很大改变，同时引起消费观念的日趋多元化、个性化和时尚化。消费观念的变化反过来又刺激了知识产出的加速。这些以知识资本为资本主体的企业被称为“知识型企业”。知识型企业的超常发展，引起广泛关注，随即各种类型的知识企业以燎原之势迅速在世界各地崛起。充分显示了知识资本对推动企业发展的强大生命力。

知识型企业是指运用新知识、新技术、创造高附加值产品的企业，是进行企业知识管理、重视创新研发和学习的企业，是以知识产权战略和知识发展战略以及知识运营作为主要发展战略的企业，是以知识服务为导向，充分利用和组合国际国内现有成熟技术和管理工具，通过知识服务、创新和各种经营模式达到高附加值的知识产业，是创造高附加值的产品和品牌及重视无形资产的企业，是以高新技术和现代服务咨询业等知识产业为重点发展的企业。知识型企业往往是先“做强”，然后“做大”。

“做大”就是企业的规模大，企业有“五多”：拥有的实物资产多，厂房多，机器多，员工人数多，同时销售总额要多，即达到相当规模，例如跻身世界500强的企业，2005年度的最低限额是137.3亿美元以上。列在前面的“四多”比较容易做到，只要企业自有或筹借到足够的货币资本就行，盖厂房、买机器、进原料、招员工是很容易完成的，只是最后的“一多”要靠企业实实在在的功夫，要具有相当的核心竞争力，与企业是否“做强”有直接的关联。　　

“做强”是要求企业具有雄厚的知识资本，具有“五强”：企业的创新能力强，产品开发能力强，市场营销能力强，抵御风险能力强，综合盈利能力强。人们往往只关注英特尔公司跻身世界500强的规模巨大的一面，经常忽略英特尔公司创新、开发、营销等真正“做强”的一面。

对于知识型企业来说，知识资本是企业根本的生命线。假如把知识型企业比喻为一台计算机，那么缺少了知识资本这个“软件”，企业将一事无成。在知识资本这个“软件”的运作下，原来很少的传统资本会急剧增加，反过来又促进“软件”的改善。英特尔、微软和戴尔这三家企业都是先把企业“做强”，然后，顺其自然地“做大”。我们往往把“做强”与“做大”的逻辑关系弄颠倒了，错误地认为企业“做大”了自然就“做强”了。企业一旦做出一点规模，便急不可耐地头脑发热。要么进行收购，要么低成本扩张，要么涉足新领域，千方百计地热衷将企业“做大”。究其原因，一是在有些人的心灵深处隐藏着“贪大求全，好大喜功”的虚荣心，一旦时机成熟便会冒出来兴风作浪。二是“做大”易，看得见，摸得着，只要有足够的传统资本就可以很快见到“成效”；“做强”难，并非短时间能见到效果。君不见，好大喜功者大多是出师未捷身先死。

无论“世界500强”还是“中国500强”，考核的都是年度销售额。名曰“强”，实际上看到的是“大”。这就容易给人以错觉，不“做大”就无法荣登“500强”的宝座。其实，“大”是表象，“强”才是根基。无“强”则无“大”；要“大”则必“强”。当我们想到要跻身“500强”时，万万不可把“500强”误认为是“500大”。要把“做大、做强”从字面上改为“做强、做大”！

第一节、英特尔公司：知识资本激活奔腾的“芯”

美国英特尔（INTEL）公司是世界最大的半导体芯片制造商, 是专门制造计算机“心脏”的公司，是世界领先的个人电脑、网络和通讯产品制造商。美国英特尔公司是出现较早的知识型企业，雄厚的知识资本使英特尔公司迅速崛起，展现了知识资本在知识经济时代的神奇作用。英特尔公司创建于1968年。公司的启动资本仅有风险投资250万美元。2006年度，英特尔在《财富》世界“500强”企业中排序第144位，年营业收入为388.26亿美元。英特尔公司的案例充分说明，现代企业拥有足够的知识资本和运营知识资本的能力，企业就有顽强的生命力和强大的核心竞争力；知识资本是企业创新发展、聚集财富的神奇“精灵”。

一、创建时传统资本较少，却拥有相当可观的知识资本

英特尔公司的创始人是物理学博士鲍勃·诺伊克，科学家戈登·摩尔和管理专家安德鲁·葛洛夫。1956年，鲍勃·诺伊克成为肖克利半导体实验室“八人帮”的一员。1957年，在鲍勃·诺伊克的带领下，“八人帮”离开了肖克利半导体实验室，另行创建了仙童半导体公司。戈登·摩尔和安德鲁·葛洛夫都参与了仙童公司的经营管理。7年以后，仙童半导体公司被它的母公司买下全部股份后关系日益恶化，鲍勃·诺伊克、戈登·摩尔和安德鲁·葛洛夫开始筹划自立门户，于1968年辞职，共同创立了英特尔公司。

创设英特尔需要一定数额的货币资本。鲍勃·诺伊克来到硅谷著名风险资本家阿瑟·罗克的办公室，提出准备新办公司的设想。阿瑟·罗克随即拿起了电话，连续拨通了几个号码，用30分钟时间筹集了250万美元。新公司取名英特尔，这是由“集成电子”（Integrated Electronics）两个英文字组合而成的，象征新公司将在集成电路市场上飞黄腾达。　　

应该说，英特尔公司的传统资本相当有限，企业“硬件”非常一般。但是英特尔却拥有相当优秀的高科技人才，即公司的知识资本是相当雄厚的，公司的“软件”是相当出色的。公司的优秀人才中，第一位是集成电路技术发明者鲍勃·诺伊克，他是专攻晶体管技术的物理学博士，最能吸引和团结人才，组织推动商业行销。第二位是才华出众的戈登·摩尔，他早年毕业于加州理工学院，善于运筹帷幄，是位受人尊敬的科学家。第三位是果断干练的安德鲁·葛洛夫，他曾是仙童半导体公司的经营管理专家，具有“铁石心肠”，做事雷厉风行，擅长于管理和鞭策下属。他们三人构成了公司的“三驾马车”，成为最佳的企业团队和团队知识资本。公司创业伊始，“三驾马车”还带来了他们的技术创新成果。由创业投资家阿瑟·罗克筹集的货币资本，与“三驾马车”为代表的雄厚知识资本相结合，构成了企业利润的重要源泉。

二、坚定不移地实行技术领先路线，连年推出多项创新成果

英特尔公司作为典型的知识型企业，从创始之日起就坚定不移地把技术开发放在企业各项工作的首位，全力以赴地抓好技术创新成果，并使之尽快实现产业化。英特尔在知识资本的运作中，不间断地开发新产品，持续地为提高电脑功能提供新型微处理器，确保企业知识资本增量的诀窍在于著名的摩尔定律：“计算机芯片的集成度和运算能力每18个月翻一番”。　　　

英特尔公司的创建人之一戈登·摩尔在1975年以3页纸的短小篇幅，发表了一篇奇特的论文。在这篇论文里，戈登·摩尔天才地预言说：“集成电路上能被集成的晶体管数目，将会以每18个月翻一番的速度稳定增长，并在今后数十年内保持着这种势头”。这个摩尔定律已由英特尔公司在一定的周期内推出效能更高的微处理器的实践而得到了验证。从1971年到1989年，英特尔公司共开发出7种型号的微处理器，每种型号功能都跃上一个新的台阶。迄今为止，英特尔的微处理器发展保持了摩尔定律设定的速度，并且预计在今后的10年中，摩尔定律仍将继续在半导体工业中发挥其指导作用。英特尔按照摩尔定律以“完全复制”战略快速推动新工厂的全面生产，把每一代产品的生命周期缩短好几年。

英特尔公司还拥有一批著名电子专家组成“超前决策智囊团”，研究和预测世界半导体市场的发展趋势。他们是知识的承载者，同时又都是高新技术的创造者。企业的知识资本主要表现在企业的创新能力上。企业的知识资本存量越多，运营效率越高则企业的创新能力越强，创新效果越显著。英特尔公司从创建之始，可以说，几乎每年都有创新成果问世，在其30多年的成长历史中，重要的创新项目达18项之多，有的是具有历史意义的伟大创造。

1969年春，英特尔公司首创全球第一颗双极性集成电路存储芯片──64比特存储器3101；1970年，研制出第一颗金属氧化物半导体（MOS）存储芯片1101，容量扩大到256比特；同年，代号为1103的动态随机存储器（DRAM）问世，宣告了老式磁芯存储器的死亡；1971年，正式推出世界第一台第一代微处理器、全球第一颗微处理器4004；1972年，推出第一颗8位元处理器8008；1978年，16位元处理器8086制作成功；1981年，为福特公司专门设计的微控制器开始在一部分汽车上使用；1982年，有“电脑心脏”之称的微处理器80286诞生；1984年，英特尔公司成为全球微处理器的主要生产者，并被美国《财经》杂志选为8家最具创新科技的公司之一；1985年，处理信息能力达32位的英特尔386微处理器问世；1989年，内含120万颗晶体管的486微处理器展示在世人面前；1991年推出的“奔腾”微处理器，开创了整个世界的“奔腾”时代；1992年，英特尔设计出含300万晶体管的新型“奔腾”处理器，一跃成为全球最大的半导体公司；1994年，英特尔开始进入网络产品的生产；1995年，英特尔已占领网卡市场的44%，成为世界第二大网卡生产商；1997年，英特尔推出奔腾II处理器；1998年，英特尔开始使用自己的电子商务系统承接订单；1999年，推出“奔腾Ⅲ”微处理器；2001年，英特尔又推出“奔腾Ⅳ”。作为全球信息产业的领导公司之一，英特尔公司致力于在客户机、服务器、网络通讯、互联网解决方案，推动日益兴起的全球互联网经济的发展。继“奔腾”之后，英特尔公司又推出“赛扬”。2003年，英特尔公司正式推出了全球第一个移动计算技术的新品牌：“迅驰”，以表示与台式机ＣＰＵ“奔腾”的区别。“迅驰”综合兼顾了未来笔记本电脑的“高性能、长电池寿命、无缝的无线连接以及时尚创新的外形”四大要求。

三、成长速度超常，资产利润率相对较高

企业的知识资本增加，将促使企业的收益增加，起初增加的幅度较小，当知识资本达到一定边际时，企业收益将大幅增加。英特尔公司在很短的时间内即与老牌的著名企业齐名，企业“做强”的结果，是企业不断“做大”，而且成为全球性的跨国公司。创建企业不能没有传统资本，创业投资家阿瑟·罗克筹集的250万美元属于传统资本。作为知识型企业拥有知识资本比传统资本更为重要。

英特尔公司形象地诠释了“只有知识资本才能使企业做强；企业只有做强了才会做大”的道理。从其创创立的1968年开始，每过几年其营业额就要跃上一个大台阶：1973年营业额为3600万美元，是1970年400万美元营业额的9倍；1975年营业额为4.81亿美元，是1973年的13倍；1981年营业额为9.6亿美元，是1975年的2倍；1995年营业额为138亿美元，是1981年的14倍；1999年营业额为314亿美元，是1995年的2.2倍；2005年营业额为388亿美元，是1999年的1.2倍，是1995年2.8倍，是1981年的40倍。

知识型企业的另一大特点就是投资回报率高。英特尔公司投资回报率年均达到44%。1996年，英特尔公司的芯片销售收入为208亿美元，盈利51.57亿美元，相当于“电脑之王”微软公司盈利25亿美元的2倍以上。1996年盈利比1995年增长45%，增幅居《幸福》杂志所列美国500家大公司之首。现在它销售的芯片利润率高达60%左右。2002年全年的营业额为268亿美元，与上年营业额265亿美元相比仅增加了1%，但纯利润却由上年的13亿美元猛增为31亿美元，增加了141%，全年的毛利率为50%，研究开发费约40亿美元。英特尔公司在其发展历程中，始终保持了旺盛的创新精神，使30多个春秋成为名副其实的“激情燃烧的岁月”。

四、审时度势，及时进行三次战略大转移

英特尔公司本身就是一家靠技术创新起家的、具有高风险的高技术企业。在其短短的30多年的发展历史中，经历了三次企业战略大转移。当遭遇危机之时，创新使企业起死回生；当偶遇发展良机之时，创新使企业旧貌换新颜；当事业处于巅峰之时，创新使企业永葆青春活力。

1、第一次战略大转移发生在20世纪80年代中期。

英特尔公司是以制造存储器起家的，集成电路是美国研究开发的技术，英特尔公司在世界半导体产品市场中长期处于主宰地位。但是，20世纪70年代中期以后，日本利用美国的技术创建半导体产业。由于日本拥有强大的制造能力，这一高技术产业发展得非常迅猛。20世纪80年代日本的半导体工业迅速崛起，成为与英特尔公司争霸市场的主要对手。日本众多大公司为了从英特尔公司“虎口夺食”，实现“强强”联合，搞起了密集“轰炸”般的低价倾销。在资金雄厚的日本电子公司的猛烈冲击下，英特尔公司在市场上节节败退，市场份额不断下降。英特尔公司紧急动员，奋力御敌，绞尽脑汁地想方设法提高存储器产品的质量，尽最大可能降低成本。但日本厂商纠缠不休，穷追不舍，抢占的市场份额越来越大。英特尔公司被日本厂商以“永远低10%”的低价销售策略逼上了绝路。1985年英特尔公司连续6个月出现亏损，形势危在旦夕。

英特尔公司的决策者们审时度势，在险恶的形势中看到了一线生机。原来，英特尔公司在生产存储器的同时，曾创新开发过微处理器。那是1969 年4月, 日本一家计算器制造商与英特尔公司签署合同，为其即将推出的5款产品开发将存储器和计算单元集成在一块芯片上的Intel 4004微型处理器。英特尔工程师们为此倾注了巨大的心血，同时英特尔公司的高层也预感到这项创新的魅力，意识到Intel　4004有更广泛的应用领域。1971年， Intel 4004微型处理器面世，由此引发了芯片业的一场技术革命，因为它首次将可编程计算机所必需的功能单元集成在了一块单芯片上，集成了2250个晶体管，每个晶体管的距离是10微米，它能够处理4比特的数据，每秒运算6万次，运行的频率为108Khz，成本不到100美元。后Intel　4004被称之为“人类历史上最具革新性的产品之一”。1972年，英特尔又开发成功8008微处理器，晶体管的总数达到3500个，能处理8比特的数据。在开发过程中，英特尔首次获得了CPU的指令技术。这套指令集奠定了英特尔公司X86系列微处理器指令集的基础。1974年，英特尔公司推出划时代的处理器Intel 8080，立即引起了业界的轰动。由于采用了复杂的指令集以及40管脚封装，8080的处理能力大为提高，其功能是8008的10倍，每秒能执行29万条指令。

面对存储器造成公司巨额亏损，却又不得不为之花去80%以上的研究和开发费用，充满危机意识的英特尔公司做出重大战略决策：彻底放弃10多年来一直是主营业务的存储器生产，转而全力投入到刚刚开始兴起的CPU领域，实现了企业第一次战略大转移。微处理器是计算机的心脏和大脑，是计算机的核心部件。它的设计和制造工艺比D-RAM存储器复杂得多，是高投入、高增值、高利润的产品。以后的事实证明了这是一个使英特尔走向兴旺的非常高明的决策，是企业捕捉和利用历史机遇的一个最佳典型，因为这个决策不仅使英特尔公司安然度过危机，顺应了随后出现的个人电脑和信息网络大普及的需要，从而也把英特尔推向了半导体霸主的宝座。

2、第二次战略大转移发生在1991年。

英特尔公司把工作的重点从芯片转移到信息网络通信方面。这次战略转移，有别于1985年因外在市场变化而被迫放弃存储器转型至微处理器上。此次转型英特尔公司完全采取主动积极、充满计划的模式。1992年，英特尔用于研究开发更新开支的经费预算是20亿美元，公司先后投入50亿美元开发“奔腾”处理器芯片。当时他们的微处理器业务经营得有声有色，相继成功推出第一代8086、第二代286、第三代386、第四代486微处理器，开始奠定英特尔的芯片霸主地位。这时全球通讯产业正悄悄发起一场革命，各种线上通讯服务业务如雨后春笋般萌芽，个人电脑的多媒体风潮方兴未艾。1989年，英特尔认定个人电脑是未来的通信工具，并积极主张全面发挥它的通信作用，包括开发电视会议和Internet话音通信等技术。事实证明这种判断的正确。20世纪90年代初以来由于Internet在美国迅速推广，特别是1993年应用多媒体技术的万维网（WWW）的出现，在全世界范围内涌现了信息网络技术开发的热潮，各大电子和信息技术公司竞相制定面向Internet的企业经营战略，以迎接新的历史机遇与挑战。作为信息技术产业基础的英特尔公司迅速决定借着个人电脑上的优势去开拓新兴的通讯与多媒体领域。为积极抢占制高点，英特尔在80年代末高薪聘请了一批著名电子专家组成“超前决策智囊团”，请这个团队研究和预测90年代初世界半导体市场的发展趋势。智囊团队的报告指出，90年代初，计算机将加速微型化。价格低廉，安装使用和携带都方便的微机将广泛运用于办公室和千家万户。英特尔因此意识到对 CPU的性能要求将大大提高，其体现了电脑先进技术的关键，同时这也正是英特尔的特有专长。为此，英特尔先后投资30亿美元用于加速研制微型而高性能的芯片，这次着眼于“产业的关键”的产品定位贯穿于其后的经营决策中。在网络大潮面前，英特尔公司积极开展一些利用Internet的有益探索。1991年，建立英特尔总体设计实验室，主要任务是编制新型软件，其中包括使万维网网址通过Internet发送和收视视频信息更加方便的软件。实验室还开发了普及应用Internet电话的软件，并使它的软件成为Internet的标准。1993年，英特尔第五代处理器问世。为了与其它公司产品相区别，英特尔公司决定不再延续采用586的名称，最后选定“Pentium”。“Pentium”的中文译名“奔腾”更是显示了处理器的强大活力。第二次战略大转移使英特尔公司成为世界最大的半导体制造厂商，成为取得最辉煌成就的信息技术企业，全世界85%的个人电脑都打上“内装英特尔（微处理器）”的标志，稳稳地垄断了作为电脑心脏与大脑的微处理器的制造与经销。知识资本不是一劳永逸的，必需持续不断地用创新的血液滋生新的知识资本。

3、第三次战略大转型发生于1997年前后。

英特尔公司将由产品的供应商真正实现向世界领袖与主导潮流的公司转变。英特尔把“芯片巨人”塑造成远比零件供应商重要得多的角色，意欲成为整个计算机工业的领袖，将塑造“产业标准的建造者”作为建立产业领导者形象的核心。为此，在实力不强时，英特尔强调以最好的产品来符合现行标准，以此进入新的领域。在研制286芯片争夺16位元架构市场中，英特尔的产品开发概念就想出做到“软件的兼容”，即产品要符合市场对16位元微电脑的要求，让使用者能继续使用原有8位元软件。这样新的芯片更易于为各种使用者接受。接着，在具备一定实力基础上，英特尔以“超前决策”和“领先开发”来引导和促进产业标准的发展和更新。1991年，英特尔决定同时开发第五代和第六代芯片。从1993年开始，两代芯片的产品系列以闪电般的速度不断领先进入市场，并逐步成为新型个人电脑的主流，以致电脑使用者拒绝使用非 Intel-Pentium的电脑。1994年，英特尔在快速以太网100Bose-x还没最终确定为国际标准时，就全球第一家推出符合此标准的10／100mps网卡，并逐步推出相应的集线器，提供建立网络完整的解决方案，促进了100Base-x作为产业标准的推广。英特尔在其后推出的几款芯片中，特别注重多媒体处理能力：在1997推出的奔腾II处理器中，加入了专门针对多媒体处理的MMX技术；1999年推出的奔腾Ⅲ处理器中，增加了SSE指令集，极大地提升了电脑在多媒体处理时的性能。市场认可了英特尔的这个举动，“奔腾”芯片大获全胜。随着2000年11月，容纳4200万个晶体管的奔腾Ⅳ处理器问世，奔腾时代开始进入鼎盛时期。

进入21世纪，英特尔步入“Centrino Inside”时代。“Centrino”就是在无线高速接入即将普及的时代背景下，英特尔为顺应这种历史潮流并主导这种潮流而推出的一种新型笔记本电脑芯片包。英特尔表示，它的Centrino芯片包战略其实是为适应未来计算机产品通信化、通信产品计算机化的历史潮流而迈出的第一步坚实步伐。由一家芯片公司对这三种元件进行整合后，能有效地缩小笔记本电脑的体积，提高笔记本的整体表现能力，以及延长笔记本的使用寿命。迅猛发展的互联网业务带来了无限商机，英特尔推出的一系列用于网络和通信的、能够缓解网络通信堵塞的新型芯片，这项业务的商机有70亿美元之巨，比个人电脑处理器的业务增长高出30%。英特尔公司为实现计算和通信技术的融合而努力，希望每个通信产品都是计算机；每台计算机也都是通信产品。用户拿着笔记本，可以通过正在逐步覆盖的无线局域网，任何时间、任何地点无线上网，享受网上冲浪的乐趣；用户用手机，也可以做计算机才可以做的事。

英特尔公司形象地诠释了知识资本对企业发展的极其重要在作用，没有知识资本就没有英特尔公司的辉煌。

第二节、微软公司：知识资本架构的“软件帝国”

美国微软公司是知识型企业的典型代表，是高效率运作知识资本的精英，是靠知识资本迅速致富的典范。在过去的30多年里为全世界数以亿计的用户提供了无数杰出的软件产品，并以自己的实践经历揭示了知识资本蕴藏的超强生命力和巨大商业价值。微软公司的典型案例最能说明知识资本是创造超凡利润、制造“一夜暴富”的力量，充分显现“精灵”的神奇。

一、 白手起家的创业神话

微软公司作知识型企业，同样具有创业时传统资本极少，而知识资本颇丰的特点。传统资本少，就不得不依附于其它企业，用知识资本与其它企业的传统资本进行“嫁接”。

微软公司创立于1975年。创始人是两个年轻人，比尔·盖茨和比他大两岁的保罗·爱伦。比尔·盖茨只有20岁，还是一个正在哈佛大学法律专业学习的学生。当时，新墨西哥州阿尔伯克基有一家MITS公司。MITS公司在1974年推出了Altair微型计算机，成为第一台商业上获得成功的个人电脑。1975年1月份的《大众电子学》杂志，封面上登载了Altair8080型计算机的图片，这台世界上最早的微型计算机的发明者是经营MITS公司的埃德·罗伯茨。比尔·盖茨敏锐地看到了商机，他打电话表示要给Altair研制Basic语言，埃德·罗伯茨将信将疑。比尔·盖茨和保罗·爱伦在哈佛阿肯计算机中心没日没夜地干了8周，为Altair8008配上Basic语言。2月，保罗·爱伦亲赴MITS公司演示，十分成功，大大增强了该计算机的市场竞争力。于是，保罗·爱伦进入MITS公司，担任软件部经理。念完大学二年级课程的比尔·盖茨肄业后飞往MITS公司，加入软件部工作。那时他们已有创业的念头，但要等到Basic被广大用户接受，否则他们是不会离开MITS公司的。为了能够平等地与MITS公司进行谈判，比尔·盖茨和保罗·爱伦合伙成立了微软公司。公司的注册资本金只有区区900美元。微软公司诞生后，微软仍然“寄生”于MITS公司之上。比尔·盖茨和保罗·爱伦将更多的精力放在微软公司上，但他们仍在MITS公司兼职。1975年7月下旬，比尔·盖茨与埃德·罗伯茨签署了协议，期限10年，允许MITS公司在全世界范围内使用和转让Basic及源代码，包括第三方。根据协议，比尔·盖茨和保罗·爱伦最多可获利18万美元。埃德·罗伯茨在全国展开了声势浩大的宣传。借助Altair的风行，Basic语言也推广开来。微软公司又赢得了GE公司和NCE公司两个大客户。比尔·盖茨和微软公司声名大振。应该说，比尔·盖茨是借埃德·罗伯茨的MITS这只“鸡”孵出了微软公司这个“蛋”，是MITS公司积累了微软公司发展的“第一桶金”，同时比尔·盖茨目睹并参与了MITS公司从设计到生产，从宣传到销售服务的全过程，锻炼了市场能力。

比尔·盖茨为广大创业者树立了楷模。创业时不要怕缺少传统资本，只要有足够的知识资本，同样可以获得创业的“第一桶金”。比尔·盖茨虽然掌握了编制Basic语言的知识，如果不能与生产力其它要素，特别是传统资本相结合，这些知识仍然不能转变为知识资本。缺少足够的传统资本，比尔·盖茨的妙招就是“借鸡下蛋”，“借梯登高”，“借船捕鱼”，即借助MITS公司的传统资本将知识成功转化为知识资本。比尔·盖茨和保罗·爱伦的货币资本只有900美元，与MITS公司签约，即可获利18万美元，紧接着，微软公司又赢得了GE公司和NCE公司两个大客户，可谓“财源滚滚”了。这就是知识资本这个“精灵”聚敛钱财的神奇力量。

二、打造学习型企业，靠“跟进创新”积累知识资本

微软公司作为知识型企业的代表，最突出的特点就是将企业打造成学习型组织，不断学习，最大限度地积累企业知识资本，用知识资本打造微软“发动机”，成为企业发展强大的动力。比尔·盖茨的著名口号是“微软离破产永远只有18周”，用强烈的危机感推行“技术跟进”战略，即紧盯着市场上冒出的任何新的技术动向，密切观测新技术对市场的潜在影响力，一旦新的技术被证明确实有价值，微软公司立即就会扑上去“跟随”，在很短的时间内开发出自己的产品，并迅速占领市场，产生制高控制力。比尔·盖茨赖以扬名立身并最终发家致富的Basic语言，是60年代达特默斯学院的两位教授创造的，而微软公司起飞的翅膀DOS，更是临摹加里·基尔代尔的“仿制品”。加里·基尔代尔是海军研究院教授，作为最伟大的程序设计员和设计家之一，他为英特尔8008芯片写出了PL／I这样大型的、复杂的计算机语言，他也是解释型Basic程序的发明者，他所开发的CP／M操作系统更是差点断了比尔·盖茨飞黄腾达的美梦。比尔·盖茨和保罗·爱伦在与MITS公司合作期间，用Basic开发出一个简单的DOS，但很不好使，而且和别的微机不兼容。MITS公司的竞争对手IMSAI公司于是找到加里·基尔代尔，以25000美元买下CP／M的使用权，成为70年代未、80年代初最具影响的PC操作系统，可以在当时流行的上百种PC上运行。1980年，IBM准备进军PC市场，想购买CP／M操作系统。种种原因使加里·基尔代尔错失良机。心急火燎的IBM退而求其次，就决定与比尔·盖茨联合开发新的操作系统。为了赶时间，比尔·盖茨选中了西雅图电脑产品公司蒂姆·帕特森搞的一个叫“快手和下流”的操作系统，连公司带人一块买下。这个操作系统是在加里·基尔代尔老版本的CP／M8086上做修改和简化而成的。微软公司将产品做了一番改进，包装后就成了后来名震天下的MSDOS。1980年11月，微软公司与IBM签订了合同，“蚂蚁”傍上了巨人，踩在加里·基尔代尔肩上的比尔·盖茨成了全球首富。1981年8月12日，IBMPC问世，并风靡一时。1985年6月，微软和IBM达成协议，联合开发OS/2操作系统。根据协议，IBM在自己的电脑上可随意安装，而允许微软公司向其他电脑厂商收取OS/2的使用费。这样，微软公司在操作系统的许可费上，短短几年就赢利20亿美元。

微软公司的Windows最初版本与OS/2有很大关系。1995年8月，Windows95发布，正式把微软公司推向计算机业的巅峰。借助强大的市场优势和资本实力，微软公司屡屡实施“吸功大法”，将许多其他公司创造的新技术、新功能纳入自己的产品，尤其是Windows之中，使其成为无所不能的“百宝箱”。今日之微软已成为了业内强大的“帝国”，除了主宰PC操作系统和办公软件外，还插足个人财务软件、教育及游戏软件、网络操作系统、商用电子邮件、数据库及工具软件、内部网服务器软件、手持设备软件、网络浏览器、网络电视、上网服务以及近20个不同的万维网站。

“跟进创新”是微软公司成功的“法宝”。从微软公司的发展历史可以明显看出，其发家的Basic并不是自己发明的，是学习吸收来的；DOS是从其他公司买来的，靠学习吸收；Windows用的是Xerox和苹果的技术，是学习吸收的成果；Excel其实是Lotus123的复制品，也是学习吸收的结果；Web浏览器是借助网景的创意开发的，同样是学习吸收来的；Word则是Wordstar、WordPerfect的模仿产品……建筑在学习吸收基础上的“跟进创新”是微软公司给我们的宝贵启示。微软公司也曾搞了一些自主创新的产品，如Bob、MSN、Slate、Mungo、Park等，但很少成功。

“跟进创新”，第一要“跟”。“跟”就要“跟得紧”。信息灵才能“跟得紧”。在知识经济时代，技术的飞速发展和全球贸易的高速增长意味着商业环境变化的节奏要比过去快得多。企业的决策者已不可能依靠直觉和本能来做商业上的战略决策，完善的竞争情报收集和分析系统变得至关重要。微软公司有着非常成熟的情报管理体系，特别是同行业创新技术的情报信息，几乎完全在其掌控之下。“跟”就要“认真学”。学深学透才能“跟得紧”。软件行业的日新月异决定了微软公司要在激烈的市场竞争中站稳脚跟，就必须不断地超越自己，超越竞争对手，胜任巨大压力下的工作环境，以取得长久的竞争优势。所以微软比其他跨国公司更注重人才的综合素质和未来的发展潜能。一个优秀的微软员工不仅要有过硬的专业技能，还必须能承受巨大的工作压力，勇于学习新知识，接受新知识，不断创新。

“跟进创新”，第二要“进”。在认真学习、深入掌握别人的创新技术的基础上，经过反复筛选，确定跟进项目，组织专业人才，进行创新研发。这种“站在巨人肩上”的创新研发，不仅成功的几率高，而且由于对创新项目的深入研讨，能够相对客观地发现其优劣之处，扬长避短，使研发速度大大加快，往往会抢在对手的前头获得成功。

三、把人才作为知识载体推动知识资本增量

比尔·盖茨和保罗·爱伦都是具有渊博软件开发知识的人才。但是，微软公司只靠他们两个人是远远不够的，必须最大限度地招聘具有丰厚技术开发知识的技术人才和把科技成果尽快实现产业化的商业人才，把这些人才作为知识资本的载体，充分发挥其作用，有效发挥企业存量知识资本的作用，推动企业知识资本的持续增量。微软公司从最初的2个人发展到现在的3万多人，从名不见经传的小企业跃升为世界500强企业，展示了知识型企业迅速崛起的诱人光彩。

微软公司高度重视人才，努力不让最优秀的人才“漏网”。根据微软的记录，公司每年接到来自全世界各地的求职申请达12万份。软件公司认真对待每一位求职者，努力发现那些懂得技术与商业的精明人。微软公司的选人模式是“宁缺毋滥，人尽其才”。不论世界上哪个角落有微软需求的人才，他们便不惜代价终究要将其弄来。招聘安排的很多面试，实际上是一种“推销式面试”。微软考官们对待优秀人才所迸发出来的那种兴奋感，简直就是在“恳求”。他们知道谁是值得他们“恳求”的人，其“恳求”的方式常常会出人预料。吉姆·格雷和戈登·贝尔是两位计算机奇才，在千方百计的说服下终于同意为微软工作，但他们不喜欢微软总部雷德蒙冬季的霏霏阴雨。比尔·盖茨说，这好办，于是就在“硅谷”为他们建立了一个研究院。比尔·盖茨曾坦言：“如果把我们公司顶尖的20个人才挖走，那么我告诉你，微软会变成一家无足轻重的公司。”也许，这就是微软成功的秘诀所在，是微软知识资本的秘密所在。

有了人才，更要能够留住人才。在当今跳槽盛行的时代，为什么微软能够拥有一大批对公司忠心耿耿的精英？微软是第一家用股票期权来奖励普通员工的企业。微软创立了一种“低工资、高股份”的薪酬制度，公司故意把薪水压得比竞争对手还低，但以奖金和个人股权形式给予较高的激励性收入补偿。员工可以拥有公司的股份，并可享受15％的优惠，公司高级专业人员可享受更大幅度的优惠，公司还给任职一年的正式雇员一定的股票买卖特权。这样，微软公司雇员拥有股票的比率比其他任何上市公司都要高。以致微软公司员工的主要经济来源并非薪水，而是股票升值的收益补偿。通常，刚从大学毕业的新雇员工资为3.5万美元左右，测试员的工资要少一些，刚开始为3万美元，拥有硕士学位的新雇员工资约为4.5万美元左右，对于高级人员，其工资则达8万美元左右。由于拥有股票，在微软的员工中有大约3000人是百万富翁。这种不向员工保证提供某种固定收入或福利待遇，而是将员工的收益与其对企业的股权投资相联系，从而将员工个人利益同企业的效益、管理和员工自身的努力等因素结合起来的做法，具有明显的激励功效。

微软深谙知识型人才的心理，既要有丰厚的薪酬，更要能实现其人生价值。比尔·盖茨与公司其他的早期领导一直都很注意提升技术过硬的员工担任经理职务。这一政策的优越性在于：微软的管理者既是本行业技术的佼佼者，能够时刻把握本产业技术脉搏，同时又能把技术和如何用技术为公司获取最大利润相结合，形成一支既懂技术又善经营的管理阶层。建立技术升迁途径的办法对于留住熟练技术人员，承认他们并给予他们相当一般管理者可以得到的报酬是很重要的。在职能部门里典型的晋职途径是从新雇员变成指导教师、组长，再成为整个产品单位里某个功能领域的经理。这些级别既反映了人们在公司的表现和基本技能，也反映了经验阅历，并且升迁会与报酬直接挂钩。

微软公司作为知识经济时代知识型企业的代表，最突出的特点就是不断积累企业知识资本，而且将知识资本渗透在企业内部各个环节中，用知识资本打造微软“发动机”，把知识的积累和利用形成了企业生存和发展的本能。

四、企业“精灵”驱使微软公司高速发展

微软凭借自身高科技力量的原动力，乘风险投资之风，以知识资本为翼，驰骋千里，尽显风流。微软公司没有高大的厂房，没有堆积如山的原料和产品库房，只有软盘和软盘中储存的知识。自1975年公司创立以来，短短的30余年间，微软创造了神话般的奇迹。

1977年，微软公司只有6名员工，年营业额约50万美元。随着公司的不断发展，1978年微软公司移至西雅图。年底，员工增至13人，年营业额比上年增加了一倍，达到100万美元。1979年，营业额就达到250万美元。1980年，微软公司抓住一个重大机遇，那就是与IBM公司签约，为IBM提供软件产品。这一举动引起了巨大轰动，像IBM这样的巨人，居然与一个仅25岁的年轻人创办的小公司合作，这不能不让世人惊奇。1981年，微软公司已有100名员工，其中35人专门负责IBM的项目。微软提供的MS-DOS操作系统被IBM采用，作为其PC机的工作平台。同年8月1日，IBM正式宣布了这种微型机的问世，并在两个月内将其推上市场。这使得微软公司真正有机会使MS-DOS成为一种行业标准，因为在这之后，许多微型机制造商纷纷采用MS-DOS作为产品的操作系统。微软集团在业界已小有名气。1983年，为了设计一种可以超过MS-DOS市场的产品，微软公司宣布，在IBM个人计算机上引入图形计算功能，这一产品被命名为Windows。Windows的功能强大，操作简单，这使得微软进一步独占软件市场，无人可以与之匹敌，并且真正地实现了“打开视窗，独霸天下”的梦想。1984年，莲花软件公司研制的Lotus1-2-3异军突起，对微软公司造成极大威胁。微软公司开发Excel以应对Lotus的挑战。1985年3月，微软公司的Excel公开演示，获得成功，颇受用户青睐。比尔·盖茨再次成为应用软件领域的标准制定者。这一年，微软公司员工人数增加到910人。1986年，微软股票上市，开盘报价为每股21美元，第一天收盘价为每股29.25美元，一周后，涨到每股35.50美元，一年后，达到90.05美元。股票升值超过了400%。1990年5月22日，微软“视窗3.0”版问世，表明微软将不再依靠IBM，不再考虑IBM硬件，相反，IBM今后硬件设计须考虑微软的软件支持。同年11月，MPC（多媒体个人计算机）正式问世。MPC的支撑软件是微软的操作系统。微软公司拥有MPC的控制权，具有绝对优势，成为颁布行业标准的最终胜利者。1995年，微软公司推出构筑信息高速公路的“视窗95”，其优越之处在于增强了计算机的联网功能，标志着微软公司在占领了多媒体技术标准这块阵地之后，又开始向信息高速公路发起了冲锋。到1997年底，微软公司拥有资产460亿美元，其市场价值已超过美国三大汽车公司的总和。1998年，微软公司的收入达到140亿美元，利润高达40亿美元，增长率比1997年提高了23%。在全球软件行业之中，微软公司的收入占10%以上，利润占30%以上。2002年，微软公司的营业额又猛增到252亿美元。微软公司目前的市值是3100亿美元。在2005财政年度里，微软公司的销售收入大约400亿美元，实现利润高达165亿美元。2004年派发330亿美元的股息后，微软公司仍拥有350亿美元的现金储备。比尔·盖茨的个人资产在1998年曾创下1000亿美元的记录，相当于欧洲一个小国的全部国民生产总值。根据《福布斯》统计，2004年比尔·盖茨名下的净资产为466亿美元，多年稳坐《福布斯》富豪排行榜的头把交椅。

微软公司的成功，表明了知识资本是创造财富的重要资源。特别是信息高速公路联网后，知识对经济增长的贡献率将提高到90%以上，以知识资本作为主要生产资源的企业，比如微软、英特尔等信息产业企业，其生产总值已经超过通用、福特和克莱斯勒等企业，成为信息时代的主导型企业。

第三节、戴尔公司：知识资本推动企业崛起

戴尔公司(Dell)是美国的一家著名计算机生产销售公司，是技术产品和服务的多元化提供商。2001年取代康柏成为全球最大的个人电脑制造商。戴尔公司不仅设计、生产、销售桌上个人电脑、笔记本电脑及网络服务器，还销售外围设备和软件，并提供服务和支持程序。戴尔公司创建于1984年，在IT业内是名副其实的“小弟弟”。雄厚的知识资本推动企业迅速崛起。戴尔公司创建后即真正按照顾客的要求来设计和制造产品，并在尽可能短的时间内，以低廉的价格，将产品直接送到客户手上，形成了震撼全球商界的“戴尔模式”。

一、 适应传统资本少的创业模式

戴尔公司也像所有知识型企业一样，在创建时的传统资本极少。

戴尔公司的创始人迈克尔·戴尔上大学前就对计算机很感兴趣。他的父母希望他能成为一位体面的医生，迈克尔·戴尔按照父母的意愿考上了德克萨斯一所医科大学，可是他仍痴迷于他的爱好。上大学的第一学期，他从当地零售商处买来降价处理的 IBM个人电脑，在宿舍里改装升级后卖给同学。他组装的电脑的性能质量十分优良，而且价格也很便宜。不久他的电脑不但在学校里走俏，而且连附近的律师事务所和许多小企业也纷纷前来购买。第一个学期将要结束时，迈克尔·戴尔想要退学，遭到父母的反对。几经纠缠，无奈的父母提出一个条件，想用事实来改变他要退学的念头。父母提出，如果假期他销售电脑的成绩不好，他就必须放弃电脑，继续完成自己的学业。迈克尔·戴尔信心百倍地点头同意了。于是，在1984年的暑假刚刚开始的时候，迈克尔·戴尔租用一家小店铺的柜台，用1000美元注册了以他的名字命名的戴尔公司，开始仿制装配电脑的生意。迈克尔·戴尔在上学时曾用零部件给同学组装过电脑，他由此体会到用户渴盼低价购买计算机的心理。当时计算机还是由几家少数公司垄断的行业，价格让一般人望而却步。迈克尔·戴尔认为自己要做的，就是取消中间不必要的环节，直接对客户进行销售，从而降低为客户设置的价格门槛。于是他创新开辟了一条直销的供货渠道：即绕开经销商，消费者可以通过电话直接向他购买计算机，并且是根据顾客的要求进行配置。这让顾客省了很多钱，并且完全按顾客的“订单”生产，让顾客感到心满意足，因此生意十分红火，一个月时间就完成了 18万美元的销售额。他成功了，父母只能很遗憾地同意他退学，继续经营他的公司，并且坚持他认为成功的“直销模式”。

戴尔公司是知识型企业中的后起之秀。戴尔公司不是靠技术创新起家的，而是按照已经成熟的技术仿制装配电脑。就其从事的行业来说，电脑的知识含量虽然很高，但这样的企业是不能进入知识型企业行列的。戴尔公司的可贵之处在于创新了全新的营销理念：绕开经销商，让消费者直接订购计算机，并根据顾客的要求进行配置。这套营销模式是营销创新的结果，是知识资本成功运作的产物。正是因为这一点，戴尔公司才是名副其实的知识型企业，并且具有知识型企业传统资本投入较少、成长发展迅速、财富聚集能力强的显著特点。戴尔公司在营销创新取得成效的基础上，还能不失时机地进行技术创新，使企业越来越强。戴尔公司知识资本的运营成效，体现在其“黄金三原则”：即“坚持直销”、“摒弃库存”、“与客户结盟”。

二、“黄金三原则”之一：创新营销理念的“直销模式”

戴尔公司建立了一套绕过中间商、分销商，直接面对顾客的营销方式，企业直接接受顾客的订单，并直接把产品销售给“最终顾客”，直接为顾客提供全过程的服务。在美国将这种营销方式称为“直线商业模式”。“直销模式”使戴尔公司有效地了解客户需求，继而迅速做出回应。按照惯例，分销商在销售电脑中，一般要加价7－9%，直销就完全以出厂价销售，把本应由经销商赚的那部分钱，省下来转让给顾客，让顾客得到更多的“可感知价值”。客户得到了自己最想要的电脑，而戴尔公司对客户的要求也有了深入的了解，从而便于今后提供更好的售后服务。在最初几年中，戴尔公司的电脑产品几乎都是通过邮政快递和航空快递送到用户手中。戴尔公司的广告也因强调直销模式而极具特色。画面上一家电脑商店上面打上了一个十分醒目的红叉，下面注明：“有戴尔，您不必去那里买电脑”。

“直线销售模式”重要的基础是对顾客需求的深刻了解。大多数公司在做市场细分时主要是做产品细分，戴尔公司则在此之外还加上顾客细分。戴尔公司认为“分得越细，我们就越能准确预测顾客日后的需求与其需求的时机。取得这种策略性的信息后，便可与供应商协调，把信息转换为应有的存货。”市场细分化的做法解决了戴尔公司自创立以来的困扰：即如何在逐渐扩大的同时还能维持稳定而持续的成长。《哈佛商业评论》的研究显示，1994年时，戴尔公司的顾客还只有两类：一类是大型的集体顾客，一类是包括一些商业组织和消费者在内的小型分散顾客，当年公司的资产为35亿美元；到1996年，戴尔公司从大型集体顾客市场中细分出大型公司、中型公司、政府与教育机构三块市场，同年公司资产升至78亿美元；到了1997年，戴尔公司又进一步把大型公司细分为全球性企业客户和大型公司两块市场，政府与教育机构市场则分为联邦政府、州政府和地方政府、教育机构三块不同的市场，小型分散顾客则进一步分解为小型公司和一般消费者两块业务，当年公司资产攀升到了120亿美元。成长后会与顾客脱节一直是一些大公司的通病，而戴尔公司随着经营规模的扩大不断进行业务细分，因而能更深入了解各顾客群的特别需要，促使企业崛起。戴尔公司坦言：“我们的目标是要做到比顾客更了解他们自己的需求。”

戴尔公司关注的是与顾客建立一种直接的关系，让顾客能够直接与厂家互动。每当英特尔公司或微软公司推出新的产品或软件和硬件，戴尔公司能够及时掌握信息，随即可以集成一种新的系统产品卖给顾客。顾客也可以来找戴尔公司按订单制造出最新技术的定制计算机。与此同时，戴尔公司也将直线销售模式引入服务领域。如果顾客的机器出了问题，他只需拨一个全国统一的免费电话，戴尔公司的工作人员就可以直接在电话上为他解决问题。如果是硬件问题，戴尔公司可以直接到顾客那里去为他维修，而且这种服务是全国性的。对于笔记本电脑，戴尔公司还有国际保证。如果顾客去新加坡或香港开会，只要拨打当地的免费服务电话，当地就会派工程师来解决问题。　

通过直线销售模式，顾客不仅可以直接与戴尔公司互动，而且可以从中得到两大益处：其一，最佳价格性能比，实现“相对较低的价格”与“相对较好的质量”的实际完美组合。即买同样配置的电脑可以花较少的钱，或出同等价格可以买到更高配置、更快速度的机器，或者快得多的速度只需要稍高一点的价格。第二，最新技术总是有更高的可靠性、稳定性和更多的性能。在服务方面，戴尔为顾客提供全国范围的保修服务。

戴尔公司的直销方式有三种：一是现场销售，由公司的技术人员直接到政府、银行、企业介绍推销产品和服务。二是电话销售，通过被叫付费电话向中小企业等有经验的用户销售。三是因特网上销售，戴尔公司在1995年开始通过电子商务在网上销售。供应链遍布全美各地以及世界上的许多国家，只要你通过电话或是互联网订货，用不了几天，按要求制造的戴尔电脑就会送上门。1996年7月戴尔在线商店正式开业，通过这一网址，客户可以了解报价，比较产品，开展订购，获得技术支持。实践证明，网络在线直销是一个强有力的促销手段，戴尔公司称80%通过网站购买计算机的人都是新客户。在美国，戴尔公司的网上销售将近占销售总额的一半。戴尔电脑从网络直销得到的毛利比电话直销多30%。戴尔网页提供的技术资讯服务更省去不少电话技术支援的昂贵支出。戴尔公司每个月接到40万个寻求技术支援的电话，戴尔技术支援网页的阅览页数却高达250万次。戴尔公司的顾客服务形式创新了“贵宾网页”。戴尔电脑目前正以每个月增加1000个“贵宾网页”的速度，为顾客提供便利。

三．“黄金三原则”之二：创新管理理念的“零库存运行模式”

降低库存是企业提高效益的重要举措。库存问题实质是两个方面：一是由供应商提供的零部件储备库存，二是为分销商储备的成品库存以及供货在途的成品。这两部分的库存都会造成企业的资金积压。戴尔公司由于“按单生产”可以实现成品的“零库存”。戴尔公司提出“以信息代替存货”的压缩库存目标。与供应商协调的重点就是精准迅速的信息。戴尔公司不断地寻求减少库存，并进一步缩短生产线与顾客家门口的时空距离，实现“零库存、高周转”。迈克尔·戴尔曾明确指出：“人们往往只把目光停留在戴尔公司的直销模式上，并把这看作是戴尔公司与众不同的地方。但是直销只不过是最后阶段的一种手段。我们真正努力的方向是追求'零库存运行模式’。”

电脑业有其特殊性，重要部件如微处理器等，由于技术日新月异，性能不断升级，价格不断下降，新型产品开发周期不断缩短，成品的售价处于急剧下跌之中，因而产品库存最容易造成亏损。对于这个产业，时间就是金钱。美国私人电脑大代销商安泰克斯公司总经理约翰·麦克凯南曾经计算过，顾客付出同样的代价，每隔一个月可以买到功能提高2%的电脑。在削价时，按照常规厂商有责任对代销商库存产品进行差价补偿，对代销商的退货产品要按原价支付。而尚未销出的压库产品的亏损，当然只能是厂家自己负担。根据这些营销特点，库存对电脑公司压力特别大。“戴尔模式”中利用摒弃库存赚取利润的方式是用户货款与供应商货款中间的时间差——即在未来的15天内，顾客已经帮戴尔公司把货款付了。这中间产生的利润至少是公司自有资金的存款利率。同时，这种与客户的直接接触加强了反馈功能，也就是说，戴尔公司可以生产出客户需要的任何产品，而绝不会造成产品积压，避免了积压造成的损失。一般厂商销售电脑程序是：对未来一段时期的电脑市场进行预测，制定生产计划，然后生产、测试、检查、封机、装箱、入库，根据计划或要求发至代销商。从制造到销售的整个周期一般需要6～8周。而戴尔公司则在客户提出订单后保证在36小时以内完成装配，从订单到送货至客户手中的时间为5天，从发货到客户电子付款在24小时以内，戴尔的资金周转天数已降到11天。由于戴尔公司“按单生产”，它的零部件库存一年可周转15次。相比之下，其他依靠分销商和转销商进行销售的竞争对手，其周转次数还不到戴尔公司的一半。对此，波士顿著名产业分析家威廉·格利说：“对于零组件成本每年下降15%以上的产业，这种快速的周转意味着总利润可以多出1.8%到3.3%。” 摒弃库存不仅意味着减少资金的占用，还意味着减少作为PC行业一直存在的巨大降价风险。直销的精髓在于速度，优势体现在库存成本。戴尔公司具有极强的价格竞争优势。人们往往只看到表面的“直销”现象，而忽略了戴尔公司“摒弃库存”方面的努力。戴尔公司的运营成本占总营销额的比率业已从以往的10.7%下降到了9.9%，而其他主要竞争者的这个指标差不多是戴尔公司的两倍。

四、“黄金三原则”之一：与客户结盟

“与客户结盟”是戴尔公司知识资本运营最突出的一点。戴尔公司对客户和竞争对手的看法是：“想着顾客，不要总顾着竞争”。许多公司都太在意竞争对手的作为，花了太多时间跟在别人身后追赶，却没有时间往前看，以致忽视了顾客的需求。戴尔公司把主要精力用在关注顾客上。对大客户，戴尔公司派自己的技术人员进驻，帮助客户解决技术问题，与客户融为一体，成为客户的计算机信息部门。像波音公司这样的大客户共拥有10万台戴尔电脑，并且平均每天要买160台电脑，因此戴尔公司派30名技术人员常驻波音公司，实地共享需求与技术信息，然后按需求信息组织生产。

为了能够直接倾听顾客的声音，戴尔公司创造了一种形式，每周在全公司范围内举办“关心客户会”。迈克尔·戴尔自豪地介绍说：“我们每周五开这种会。无论你在世界的哪个地方，只要你在星期五走进戴尔的某个公司，你都会看到这种会议。会议的名称可能不尽一致，但目的都是一样的。”在“关心客户会”上，市场营销、生产和人力资源等部门的员工坐在一起，讨论“我们的表现是否使客户满意”。有一个例子：很多人给戴尔公司打电话，问是否出售一种小型的、高性能的笔记本电脑，戴尔公司当时并不生产这种电脑，但他们发现大量顾客都存在对这种产品的需求，于是马上投产，推出一种主频100兆的笔记本电脑。戴尔公司成为率先推出这种笔记本电脑的公司之一。迈克尔·戴尔每星期都要和任选出来的大约25名员工一起吃一次盒饭，向他们强调客户至上的准则，倾听他们的意见和建议。“我们现在是、并将永远是一家与客户保持直接联系的个人计算机制造商，”迈克尔·戴尔说，“我们成功的关键在于维持这种联系，始终把倾听客户的声音并且做出反映作为公司的立足之本。”迈克尔·戴尔坦言：“远离顾客无异于自取灭亡。还有许多这样的人——他们以为他们的顾客就是经销商！我到现在还对此大惑不解。”

戴尔公司“与客户结盟”的理念，渗透在公司的方方面面，实实在在地把顾客作为“盟友”、“伙伴”、“自己人”。戴尔公司通过“戴尔设备目录”向顾客提供多种外围硬件设备和软件产品，该目录每季度都会分发给数以百万计的戴尔电脑用户。他们把顾客吸收进来与公司一道改进自己的工作，设计自己的产品。从某种意义上来，联系一位客户，无异于给戴尔公司增加了一名不发薪酬的“员工”，从感情上拉近了距离，提高了满意度和忠诚度。迈克尔·戴尔在他的回忆录中反复强调了“与客户结盟”的奥秘：“其他公司在接到订单之前已经完成产品的制造，所以他们必须猜测顾客想要什么样的产品。但在他们埋头苦猜的同时，我们早有了答案，因为我们的顾客在我们组装产品之前，就表达了他们的需求”，“其他公司必须预估何种配置最受欢迎，但我们的顾客直接告诉我们，他们要的是一个软盘驱动器还是两个，或是一个软驱加一个硬驱，我们完全为他们定做。”

五、创新推动企业高速成长

戴尔公司像所有知识型企业一样，坚持靠创新推动企业发展，成为高成长的企业。在计算机行业里，戴尔公司是后来者，如果跟在其他企业后面亦步亦趋，不会有辉煌的今天。戴尔公司在创新“直销模式”的同时，加紧产品的创新。1985年，戴尔公司推出首台自行设计的个人电脑。1987年，在英国设立办事处，开始拓展国际市场。1990年，在爱尔兰建立生产厂房，以供应欧洲、中东及非洲市场。1991年，推出首部戴尔笔记本电脑。1992年，创建仅8年的戴尔公司即跻身世界500强。1993年，在澳大利亚和日本设立办事处，正式进军亚太区市场。1996年，在马来西亚槟城开设亚太区生产中心，戴尔网站www.dell.com开通，销售戴尔计算机产品，开始主攻网络服务器市场。1997年，第1，000万台戴尔电脑下线。公司推出首台戴尔工作站系统。网上营业额由年初的每天100万美元，跃升至逾400万美元。1998年，扩建在美国及欧洲的生产厂房，并在中国厦门开设生产及客户服务中心。《商业周刊》评选“IT百强”，戴尔公司名列第一，战胜了IBM、康柏、惠普等巨型企业。1999年，在美国田纳西州那什维尔增设办事处，拓展美洲业务在巴西开设生产工厂，满足拉丁美洲市场需求。推出“E-Support -Direct from Dell”网上技术支持服务。2000年，网上每天营业额达到5,000万美元。2001年，首次成为全球市场占有率最高的计算机厂商，按标准英特尔架构服务器付运量计算，戴尔公司在美国位居第一。2002年，推出首台“刀片式”服务器，“AximX5”进入手持设备市场，在美国针对零售业客户推出基于标准的收款机，3100MP投影仪进入投影仪市场。2003年，面向企业用户和个人用户推出打印机。戴尔公司进入家电市场，公司产品线的延伸为客户需求提供了一站式解决方案。2004年，在全球30多个国家设立了销售办事处，产品和服务遍及170多个国家和地区，共有47,800名雇员。2005年度，戴尔公司在《财富》世界“500强”企业中排序第84位，年营业收入492.05亿美元。

戴尔公司也像所有知识型企业一样，是聚敛财富的“聚宝盆”。1988年，戴尔公司的股票正式上市，首次公开发行350万新股，每股作价8.5美元。1995年，戴尔股票在分拆前已升至每股100美元，为发行价的11.76倍。1997年，戴尔股票普通股在分拆前每股升至1,000美元，为发行价的117.64倍。1999年7月的《福布斯》杂志中，迈克尔·戴尔以165亿美元的净资产名列全球第7大富翁。