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如何衡量管理进步？这是非常难的，难在管理的点滴改进很难量化，而且变革不可能一蹴而就，其效果需要时间的检验。华为公司以核心竞争力是否提升作为考核验收依据，来检查各项管理是否进步。 价值的产生不完全依赖成本的降低，提高竞争力和盈利能力才是最主要的目标。变革的目的是多产粮食和增加土地肥力。增加土地肥力的目的也是为了多产粮食。衡量变革是不是成功，最终要看粮食产量是否增加、盈利能力是否提高、战斗力是否增强。企业竞争力的提升最终会体现在企业的利润上。 企业要活下去，就必须有合理利润，利润一定是华为最终的目标。 01 管理变革要坚持“七反对”原则 不切实际的变革是很难成功的，管理变革要坚持从实用的目的出发，达到适用目的的原则。变革的成败对公司影响深远，IPD变革的成功，影响了华为一代人，其思想、理念、方法及形成的文化，今后也会对华为继续产生影响。 因此，在管理变革中，要坚持“七反对”原则：坚决反对完美主义，坚决反对繁琐哲学，坚决反对盲目创新，坚决反对没有全局效益提升的局部优化，坚决反对没有全局观的干部主导变革，坚决反对没有业务实践经验的人参加变革，坚决反对没有充分论证的流程进入实用。 1.坚决反对完美主义。 要及时、准确、优质、低成本地实现交付，反对画蛇添足，故意增加流程，延误作业时问，造成高成本。华为公司从创办到现在，从来不追求完美。在推行各种政策时，只要大的环节想明白就推行，然后在推行过程中慢慢优化。华为一定要实事求是，追求可操作性、可运行性。 2.坚决反对繁琐哲学。 反对把公司流程做得很复杂，复杂无非是为了显示自己的能力，但这会消耗公司的生命。要坚决反对形而上学、幼稚浮躁、机械教条和唯心主义。在管理进步中，一定要实事求是，不要形左实右：表面看上去做得很正确，其实效率是很低的。 3.坚决反对管理上的盲目创新。 创新只是手段，不是目的。不能为了创新而创新，为了表明自己能干就改一下，一改却带来流程运行的高成本，公司进入稳定发展时期后，那种管理上的“大胆探索”不能提倡，一个稳定的体系，才能保证良好的运作和低成本。 4.坚决反对没有全局效益提升的局部优化。 这样的优化对最终产出没有贡献，甚至可能产生负效益。局部管理的创新，应看它是否有利于全局的进步，局部最优并不一定能带来全局最优。存在的就是相对合理的，千万不要在自认为最优的盲目冲动下，胡乱推行变革。即使真能产生最优方案，也不能停止正在进行的逐步优化的活动。 5.坚决反对没有全局观的干部主导变革。 这样的人主导变革工作，会使流程改来改去，越改越糟。胡乱指挥，是拿公司的生命开玩笑。公司在选拔主管变革的干部时，要先看能不能管理全局变革。 6.坚决反对没有业务实践经验的人参加变革。 不懂得自己从事的业务，怎么会有变革经验？让这些没有实践经验的人来做变革，只会使业务越变越乱 7.坚决反对没有经过充分论证的流程进入实用。 任何变革项目的立项，必须要求使用这个流程的有关领导及部门参与立项的评议与审批。设计或优化的流程方案必须经过试点认证，评估效果好，并得到使用部门的评议，表决通过后才允许进入试用状态。使用也要采取逐渐推广的策略：不断评估、优化、推广，再评估、优化直到固化。 不要有变革亢奋症。这种亢奋症会让公司变革的速度过快，什么都没有准备好，在他们的兴奋下，就推动飞机起飞了，飞机到了天上没有油了怎么办？华为公司的员工大多数是很年轻的，现在有了变革这艘大船，他们好不容易上来了，坐到了这个位置，着急得很，希望能在一个晚上把公司推到世界第一，从而证明自己是世界领袖，这是很可怕的。 任何一次变革，最重要的问题是一定要落地。不能落地也不能上天，浮在中间，那是什么用也没有的。因此任何一次变革的目的，不在于它的开工，不在于它的研讨与推行，而在于能否落地，能否发挥切实的作用。 变革要推拉结合，要和一线业务结合，一线要有变革的动力，让一线认识到变革对自身业务改进的价值。面向客户做生意的业务流变革包括了多个项目，这些变革项目在一线落地时，要根据业务流的总体方案进行适当的组合与打包，别九龙治水，各推行各的。例如，代表处是火车站，要让铁路、公路都通到这个火车站。可以选择一两个代表处进行综合变革，将各变革项目的落地在这个代表处进行综合，关注整体效果，培养各方面的力量，积累综合变革的经验。 变革要扎扎实实，推进不能急躁。变革中虽然会遇到困难，但要坚定不移地把变革进行到底，因为这是华为走向国际化、规范化的根本保证。变革不会一蹴而就，收益不是很快能体现的，短期内甚至可能下降，关键是要坚持，只要逐渐体现出进步就行。对于变革目标的设定，要有现实主义精神，不要追求理想主义。应该围绕一个近期目标来变革，这个目标就是今天比昨天进步了，同时，横向来看，比别人还先进一点。现实的标准是在变化的，变革没有一个绝对的成功标准。 在变革中，任何非黑即白的观点都是很容易鼓动人心的，而华为恰恰不需要黑的或白的，华为需要的是灰度。要坚持战略与现实的平衡，扩张与控制的平衡，技术领先与客户需求优先的平衡，质量与成本的平衡，干部责任结果导向与关键行为过程考核的平衡，宽松的工作环境与严格的监控管理的平衡……过多强调矛盾对立而忽略矛盾统一，是不利于企业发展的。因此，在推行变革的过程中，切忌简单、粗暴、激进。 02 管理变革的目的是多产粮食和增加土地肥力 衡量管理和变革一定要有一把尺子，这就是多产粮食（销售收入、利润、新产品数量利市场份额、上市周期、交付效率等）和增加土地肥力（战略贡献、客户满意、研发能力、组织能力、技术积累、管理平台、账实相符等）。 管理的目标是做正确的事和正确地做事，提升效率，最终的结果都会反映到这两个指标上。代表处订货没有增长多少，但利润增长了；研发新产品没有增加多少，但开发周期缩短了；发货速度加快了，产品质量提升了……这些都说明管理在进步。要看现阶段能产生什么贡献，贡献是基于偶然性还是必然性，是可持续的还是不可持续的，就能得出一个大致的基线和规律，来衡量管理进步。  在变革过程中，达成方案设计的初衷和目的才是最重要的。变革的目的是多产粮食和增加土地肥力，要根据粮食增加多少来确定有形成果——基本评价（用KPI），根据对土壤未来肥力的改造程度，来确定变革的无形成果。变革是不是成功，就是看粮食产量是否增加了、核心竞争力是否提升了。 过去华为变革没有目标，把管理搞得太复杂，增设了很多弯，增加了几万人。要慢慢收敛、慢慢精简，克服大企业病。任何时候的考核，都要把这个地方的粮食是否增产作为第一指标。要以此来给大家施加压力，不要热衷于为了管理而管理，做多余或无效的事情，把产粮食给忽略了。增加土地肥力的目的也是为了多产粮食，土地肥沃了，才能产出更多的粮食。 在管理上，永远要以客户为中心，围绕为客户服务和创造价值来设立流程、组织、制度，为简化管理、缩小期间费用而不懈努力。不能对多产粮食和增加土地肥力做出贡献的流程是多余的流程，不能多产粮食和增加土地肥力的部门是多余的部门，不能为多产粮食和增加土地肥力做出贡献的人是多余的人，要围绕这个原则来简化管理，进行变革。只有这样才可能在以客户为中心的奋斗目标下，持续保持竞争的优势。任何多余的流程，都要由客户承担费用，越来越多的装饰，只会使公司丧失竞争力，让客户远离华为。因此，应明确任何变革都要看近期、远期是否能增产粮食、增加土地肥力。 03 以利润为中心是华为公司管理变革一个很重要的目标 华为是一个营利组织，要活下去，而且是有质量地活下去，必须要有利润。在公司发展的前20年，那时通信市场空间大、投资增长快，利润比较丰厚，只要抢到订单，产品规模生产就一定会有利润。因此华为那时以销售额或销售收入作为考核目标，以规模为中心。随着公司的不断发展，员工人数增多，运作成本增加，而运营商的设备投资逐渐趋于饱和，公司销售增长放缓，如果不抓经营效率，利润可能会逐渐空薄甚至为负，故从2009年开始，公司调整了政策，明确提出不再以规模为中心，要以利润为中心，追求有效增长。要求每个代表处、每条产品线，都必须以正的现金流、正的利润和正的人的效益增长为中心作为考核目标。  业务量增长，往往带来表面上人均效益的增长。但是要清醒地看到，当利润不是来自管理，而是来自增长时，如果明天没有增长了，华为公司就可能利润为负、现金流为负。因此在出现负增长之前，就要改进管理，提升内部效率和效益，增强企业核心竞争力。 以利润为中心是华为公司管理变革一个很重要的目标，组织、责任者等都因为这个目标的改变而使公司整个组织发生了改变。这个改变最终的结果是，华为公司在这个生存时期比昨天生存得好一点，其实就是好了那么一点点，华为公司就活过来了。公司近10多年的发展证明，这样的转变使华为每年利润随员工人数增加没有降低，实现了有效增长。 企业经营的最主要目标是通过为客户服务，为客户创造价值，来获取利润。利他才能利已，因此，利润一定是华为最终的目标。这个利润有近期的、中长期，还有远期的，不是说今年收回来的叫利润，再过10年收回来的就不叫利润，是有现金流的利润。 华为要有质量地活下去，就必须有合理的利润，这是华为存在之本，也是发展的根基。 04 华为公司以核心竞争力的提升作为考核验收依据，来检查各项管理进步 在全球竞争的大潮中，只有把危机与压力传递到每一个人、每一道流程、每一个角落，才有管理进步的动力。只有下力气不断提高管理效率，不断激发组织活力，降低运作成本，提升核心竞争力，华为才有希望存活下去。 评价管理进步不能只看流程的简化、部门的减少或成本的降低。流程的顺畅、组织的高效、工作和管理能力的提升等，都是管理进步的表现。因此，华为公司以核心竞争力的提升作为考核验收依据，来检查各项管理进步。 什么叫作核心竞争力？核心竞争力是指能够为企业带来比较竞争优势的资源，以及资源的配置与整合能力，是企业特有的、能够经得起时间考验的、具有延展性且竞争对手难以模仿的某些关键技术或能力的组合。 华为如何增强核心竞争力？每年将收入的10%投入研发，并且研究占研发的比例逐渐提高、提升研发能力，能增强核心竞争力；通过合理的评价和分配制度，吸引人才并激发组织活力和个人创造潜力，能增强核心竞争力；公司各级干部不断强化自己的使命感和责任心，不断改善管理，提高管理效率，能增强核心竞争力；研发系统围绕客户需求不断创新，市场部的集体大辞职开创了公司自我批判的先河，使公司所有干部能上能下，胜任工作的能力越来越强，能增强核心竞争力；生产系统从点滴小事不断改进，使工艺流程进步，能提高核心竞争力；打击贪污腐败现象，包括干部的惰怠，激发组织活力，能增强核心竞争力；通过不断进行管理变革来优化流程和管理体系，保证做正确的事、正确地做事和持续做好，这也能提高公司的核心竞争力…… 价值的产生不完全依赖成本的降低，提高竞争力和盈利能力才是最主要的目标，要把提升竞争力放在第一位。为了提高公司的核心竞争力，必须建立一个非常优质的管理体系，包括考核、激励等一系列高度有效的管理平台，把无效的成分剔除出去。核心竞争力不断提升的必然结果就是生存、发展能力的不断提升，公司粮食产量提高，收入增加，盈利能力增强，战斗力增强。 |
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