  有人的地方就有江湖，有江湖的地方就什么人都有。主题公园行业在早年技术相对垄断时期，做项目时还真是颇多乐趣。现在文旅行业没什么技术壁垒，反而做事的不如做人的，一心想把事做好的人都被一心做人的人做掉了。 无论这林子里有再多奇怪的鸟，我们在本着对职业道德底线的坚守的同时，还是希望经手项目从策划到落地就算不能十全十美也要做个七七八八吧？ 具体项目我就不提了。我就唠叨几点文旅项目从策划到落地可能遇到的问题，为那些真的想把事做好的人提供些参考。  一、文旅项目策划先行，多头领导扰心烦 很多文旅项目过去受限于国标规划的限制，工程之前都不得不做总规。这是程序正确性，但随着越来越多的雷同项目建设出来，越来越多的人意识到直接做规划的弊端。一个文旅项目后期能不能成功，策划先行是十分必要的，策划会对项目地的市场、交通、资源、文化有更为透彻的分析；对项目的总体定位、客群定位、发展策略、开发节奏及运营策略有一个更整体的预判；对项目的产品设计、活动策划、交通流线、财务回报有更为科学的预测，一个有清晰发展蓝图的项目图画就这样通过项目的策划完成了。而规划要在策划的基础上对空间和景观建筑等有更为明确的设计，这些都要基于策划的大蓝景之下。 在策划阶段是最容易与甲方、与上级领导等产生分歧的阶段，因为固执的甲方和领导经常会以个人喜好判断项目的可行性。这是非常主观的示范。主观喜好判断往往不能代表目标客群的喜好特色。特别是某些公司，领导非常多，各抒己见，方案主创不采取哪位领导的意见都会被diss，最后不得已吸收各个领导的意见把方案做成了一个大拼盘。本来方案主创团队是对项目情况最了解的，对项目的预判也相对准确，与甲方沟通的也最多，但当多头领导都要靠加入自己的思想表现在方案中以证明自己的英明领导时，一方面是对团队日夜努力研究方案基础资料的不尊重，另一方面也为方案过审设置了障碍。最后方案没有按照跟甲方沟通过的思路进行，而被迫偏听了领导的命令，这锅还是得团队主创自己背。  二、规划设计偷懒耍滑，产品频繁撞型忙 策划大部分都是借鉴图片和语言描述，到了规划设计阶段就涉及到原创设计了。这时候能否通过设计去体现策划意图是十分重要的。而到了这一步，如果没有一以贯之的主创对接把控质量，为了节省工作量，大部分公司是会选择偷懒耍滑的。好的文旅产品是有相当一部分内容需要原创设计，而很多规划设计院为了不自己做模型，经常会在模型库中拉现成的模型用，这样大大减少了工作量，却为后期建设埋下了数不清的地雷。 千篇一律的旅游景观，同款的旅游产品，形式化的景观小品.....做旅游不是做市政，做市政工程千篇一律的丑也就算了，毕竟市政的景观场景不用买门票，功能重过形式，但是对于求新求特的文旅项目，每一个雷同撞型点都是宣布文旅项目死亡的丧钟，我们之所以愿意花四五百的门票进迪士尼、环球影城就是因为他们满眼的设计都是原创的特别，而国产乐园的山寨雷同产品，每一眼都在告诉我们，这是山寨货不值钱。 如果策划是百分之百定生死，那么规划设计就是百分之百定活的有多美或者死的有多快。发生在这个阶段的撞型问题往往是以建设施工为主营业态，设计半卖半送的公司。既然设计是打辅助的，没有地位就没有动力，钱少活多的事还真没那么多圣人。避免这种情况的方式是让策划为设计把脉。  三、建设工程油水多，重利轻质问题多 到了建设阶段问题是最多的。因为这时候相关的利益方最多，也是人情事故最复杂的阶段。任何商业行为都是一份价钱一分货。尤其适用于非标文旅项目。在没有共同目标，想把项目做到最好的监督机制下，各方利益都会使出浑身解数参与建设，提供供货商。为了自己的利益压低报价，牺牲质量，也是这个阶段最常见的现象。这时一个抱有理想以做好事为目标的监督方是重中之重，她要经得起诱惑，有理想，有目标。这是与人性对抗的过程，也因为此，很多项目都是在这个阶段出问题的，利益方会不择手段将自己的供应商、建设方塞到项目中来，如果对方可以保持良心的建设也就罢了，大部分为了在降低报价的同时维持利益都会牺牲质量和效果，这就是最多文旅项目出问题的原因。 我们在实际操作的过程中就遇到过非常多这样的问题，虽然主创人员对项目非常有感情也想尽量掌控局面，但是面对比自己职位高，更有话语权的领导、甲方家属，也不得不接受塞进来的供货方，而这些供应方只对领导们对利益负责，并不会在意主创团队对质量的监督。这也是主创失去控制能力的重要环节。我的一个同事曾经对自己操作的项目最后建出的效果颇多吐槽，我也有劝他想得开些，如果基本上能做到七八成的策划效果已然是不错了。多少项目最后做的面目全非？中国就是有这么一种普遍的现象，越是多人合作的项目最后偏离主题的越远，越是靠个人努力的反而完成的更好。因为在合作完成目标的过程中要保证最多人有共同目标越难。文旅项目的效果把控弹性太大，这种弹性考研了把控方的能力，更考验合作方的能力。所以如果要在这个阶段不出问题，一以贯之的权责设定非常重要，首先主创要有一以贯之的把控权利，其次要确保主创团队对于项目成功的坚定信念，再次项目的成功与否与参与方的利益捆绑。权责利益捆绑后，才能真正推动项目朝着既定的目标前行。  四、拥有先进思想的运营团队，必不可少。 我们常常看到这样的文章，中国的景区百分之九十都是亏钱的。这里有一半的责任在运营团队上。虽然策划规划建设都很重要，但是运营更重要。我在以前的文章中也多次强调了运营团队对于文旅项目的重要性。现有的中国景区，凡是画地为景区的都是具备一定的自然资源优势的，策划新颖的项目自然是锦上添花的事情，但是即使没有建设新的吸引娱乐设施，如果运营团队给力，一样可以通过举办不同的活动节庆来提高景区的人气，一样可以通过好的服务让游客体验在景区中的乐趣，太多的景区没有服务意识，没有组织活动的能力，没有运营的优势。运营团队是最需要保持活力，充满创意的团队，他们的精气神都会以非常直接的方式传达给游客，我们策划建设新的项目是为景区增加新菜，景区的主菜还是运营团队带给游客的热情。以迪士尼为例，他们的所有员工被称为演员，迪士尼的硬件是给这些演员提供的表演场景，但是这些来自员工的热情服务是让游客获得宾至如归的原动力，海底捞、民宿的底层逻辑都是服务。当游客来到这个资源较好的景区中，总是心旷神怡的，景管人员的周到服务就可以大幅度提高游客的满意度。游乐设施是冰冷的，演出活动是热情奔放的，两者融合才能发挥最大的效应。日本迪士尼是全世界效益最高的乐园，都是复制的园子，日本的旅游发展的最好，好的服务功不可没。服务人员一点点的不耐烦就会把游客的好心情一扫而光。  五、旅游就是新奇特，项目迭代助力景区长虹。 旅游景区没有一劳永逸，特别是自然资源不算得天独厚独一无二的情况时。靠山吃山靠水吃水的时代早已不复存在，好的项目好的服务是景区的充分必要条件，项目的常变常新也是景区可持续发展的必要条件。景区从开业到成熟到衰退像一个有生命的个体，当发展到衰退时期，注入新的能量就很必要。随着信息高度发达，迭代速度变快，以前三年才更新的项目也许两年就需要被升级迭代，这就需要运营团队关注各个项目的受欢迎程度，以保证利益的前提下对老旧项目及时迭代更新。此时新一轮的策划规划建设也许又要开始了。 最后我要强调大IP的重要性，景区的核心目标还是要有自己需要塑造的精神内核，关乎文化的，关乎价值观的，关乎他所表达的主题性。这是工业时代的品牌观，在时下仍具有不可忽视的品牌溢价。在奔向下一个完全个性化的充满创造力的新秩序之前，主题蓝图的明确性仍然是让景区与众不同且产生高价值的关键。 |
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