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作为一名普通员工，你按时保质保量完成好自己的工作，就不会差。作为一名管理者，则大有不同。考核管理者的核心内容不再是个人贡献，而是团队绩效。如果你是从一线员工晋升到管理者，认识到这一点尤其重点。当然，认识到这一点的前提，是更为深刻地看待团队目标达成的重要性！任何一家公司，设立一个部门或是成立一个团队，都有自己的考量，都是公司战略的一部分。有的团队早期规模很小，但对公司的长远发展可能也很关键。 - 像传统燃油车厂家设立新能源车部门，广汽埃安就是一例；
像上面这样的设置和团队筹划，瞄准的都是公司的战略转型，长期而言，可以说事关公司生死存亡。 团队中A的个人绩效不达标，也许还有团队中其他同事B或C...的超额绩效来替代。但团队业绩目标未完成，公司里很难还有其他部门做“替补”！所以，团队业绩的达成与否绝不仅仅是本团队的事，而是事关全局，责任重大。团队目标达成不易。 即便是团队的每一位成员能力超强，工作极为努力，相互之间协调也没有问题，团队业绩也可能一团糟。 
编者注：绩效的“气球”效应！团队绩效是P,而其他成员加在一起的绩效并不等于P。而是在管理者b的管理协调下，实现团队的业绩目标。 比较能说明问题的例子之一，就是通信系统的网络优化。即使团队的每个人绩效都是“A”，如果网络质依然量不佳，排名靠后。团队的绩效就是不及格。在这种情况下，无论管理者多么辛苦，能力多强，工作有多投入，他本人的绩效也是不及格的。所以说，绝大多数高绩效个体在刚晋升到管理岗时，都很难胜任管理工作。我们认为高绩效员工要想成功迈上管理之路，成为一名卓越领导者，一定要完成从【个人工作者】到【管理者】的角色转换。这个转变，是要改变工作理念、工作风格、工作行为与习惯的。是要身体力行、不断实践的一条“领导力进化之路”！ 从事管理的领导者，一定要有意识地通过工作实践、培训学习来提升和实现这一转变。 除了像外滩商学院的版权体系“进化领导力®”，这种系统深入研究领导力的进化路径，全面提升管理者领导水平的领导力发展体系，可以学习研修。作为管理者，我建议大家，也可以在团队工作中对以下几个方面进行思考和改进！ 一是直接领导和公司层面的工作及会议安排、二是本团队所负责的业务进展、三是团队成员工作安排进度跟踪问题、四是客户方面的联系...任何一方面都可能影响到他的工作安排。“武断一点说，那些憧憬喝喝茶就把事情做了的，基本上不适合做一个管理者！” 实际工作过程中，管理者很多时候可能自己家里的事情都无暇顾及。因此，从事管理不但需要考虑自身的因素，也需考虑家庭的因素。考虑周全，否则可能误人误己。我的一个朋友曾经一年出差超过十个月，新房装修根本就无暇过问，好在家里人体谅他。只不过不是每个人都这么幸运。 公司聘任一个人带团队，一般的顺序是，先是决定要做什么事，然后物色合适的人选。也就是说，从公司的角度看，如果你得到了这样的机会，说明公司认为你具备这样的能力。然而在实际操作中，公司的判断并不总是正确的，而且很多企业本身的人才梯队建设并不完善。所以当你被提拔负责一个团队，最为关键的是你自己需要判断，是否拥有胜任这个岗位的能力。如果干砸了，你不但对不起公司，也对不起自己的付出！🔸 首先是基本素质！ 因为你必须制定计划、分派任务、跟踪执行、管理团队及客户等。这些都需要具备一定的基础知识。必要的基础知识可以让你少走很多弯路。要给团队以信心，活拿得出手是很重要的一条。因为很多人内心比较排斥外行领导内行。 员工吴先生认为公司的管理问题不少，很重要的一点就是外行领导内行。吴先生对其直属领导说，“比如你，不懂我们的业务却是我们的领导！”事后同事告诉他，直属领导是最早从事我们这个行业的先行者之一，他比你更懂我们的业务。这个故事从一个侧面反映出员工对管理者业务能力的重视。这也是管理者影响力来源之一。 
可以说，所有的成功都不是必然的，而是各种因素的综合作用，再加上一点点运气。从获得相应的资源，到实现公司的期望值，这中间有一条很长的路要走。几乎每一步都是巨大的挑战。领导的鼎力支持十分重要。公司是一个有机整体，一个部门往往无法独立存在。兄弟部门的理解与支持必不可少。得到了领导的支持，获得了相应的资源，你还必须要问自己，我真的愿意这样付出吗？我能做到百折不挠一往无前无论成败无怨无悔吗？此外，你的团队成员愿意和你并肩作战全力付出吗？最后你还必须考虑公司整体的氛围。我倾向性地认为“危邦不入，乱邦不居。天下有道则见，无道则隐。”这句话同样适用于职场，如果公司内部管理混乱，即使你得到这样的机会还是应该三思而后行。因为即使你有这样的能力，在这样的环境条件下，成功的几率也很低。 
曾经有一位朋友遇到一位好领导，这位领导为他勾画出了一幅宏大的蓝图，给了他很好的机会。几年努力下来，业务也是颇有起色。结果这位领导突然离职，整个大部门被拆散，并入了其他部门。几年努力毁之一旦。有意思的是，几年之后该部门再度重建。可惜物是人非事事休，难有所成。
每一个员工后面都有一个家庭。员工工作是否顺利，个人能否获得期望的回报，事关每个家庭的幸福。- 你是否力所能及照顾到了员工的利益，包括付出最多的员工是否得到了合理回报？
- 除了获得金钱方面的回报，他们赖以生存发展的能力是否获得了提升？
个人发展机会是多了还是少了？
一个清醒的管理者，时时会有战战兢兢如履薄冰的感觉。因为他要不断思考业务的走向、团队的出路、人员的发展，可谓是“才下眉头，却上心头！”。
真正明白这份责任的人才会感觉到作为管理者的这份责任之重大。而非醉心于手中的权力，以及借此成为给自己谋私利的机会。 “领导力不是头衔、特权、职位，或者金钱，领导力是责任。” ——彼得·德鲁克 我有个朋友被提拔不久，就主动提出不做了。其他因素和情况暂且不论，从他的反馈中，有一点让我非常感慨，他说因为他真正感受到了那份责任，同时又发现自己还没有准备好。这无疑也是负责任的表现！
历史上，诸葛亮当数责任心最强者之一！他胸怀匡扶天下的理想，获得了刘备的赏识与支持，慷慨一诺“遂许先帝以驱驰”。所以说，责任心是带队最为宝贵的品质，也是取得成功的必要条件。彼得·德鲁克曾说，“领导力不是头衔、特权、职位，或者金钱，领导力是责任。”不是每一位职场人士都能具备这种责任感。当你深入思考上面的四个问题时，也许这份责任之于你的意义已经有了答案！只有你找到了它的意义，你才想做；只有你承担了这份义务，你才该做；只有你具备了相应的信心，你才能做！当你处于“你想做、你该做、你能做”的状态时，你也就有了责任感。而当具备责任感时，你也一定能够身体力行、不断实践“领导力进化之路”！
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