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（本文由上海复斯管理咨询公司研究并发布。） 当前很多大型集团都拥有一家或多家转制科研院所，这些院所多成立于上世纪50、60年代，后经多次改制、重组，直至进入当前集团。 围绕大院大所作用发挥，各集团在创新发展实践中先后采用过多种体制类型。如今，在科技创新发展模式的实践上，很多集团正向纵深推进，需要通过不同模式的相互参照，更整体的把握和认识当前实践模式（相关研究详见《集团创新发展体制：大院大所运用模式》一文）。 六种基本模式以下六种，是实践中集团运用大院大所实施创新发展的基本体制类型。（注：A指创新型企业，B指集团内一般工业企业，O指集团内转制科研院所，H指集团总部。） ①B→A：通过产业主体自主技术进步，实现集团向创新型企业转型。 集团以各产业公司为创新发展主体，通过分散创新体制实施整体转型；集团内转制科研院所继续作为传统科研业务单位，按市场机制向集团内产业公司提供四技服务等。 对于拥有科研院所的集团，集团内产业公司通常更有机会获得科技服务（相比集团外企业），从而利于其向创新型企业发展，同时对集团来讲所涉及的管理工作也相对简单。 但由于服务深度所限，加之产业公司发展方式尚缺乏转型、科技需求实际强度低，整个过程不仅断断续续、非常缓慢，且多是仿创、微创和低创项目，真创新和高创新项目少。这种模式是集团向创新发展方向运用科研院所的程度最低或者说最浅的一种，主要在集团转型发展早期（2008年前）运用得比较多（相关研究详见《非类趋向战略：向创新型企业转型的行动框架》一文）。  ②O→A：通过科研院所及其形成的产业，实现集团向创新型企业转型。 从科技成果形成，到产品研发、孵化和规模化运营，全部由科研院所承担。该体制下，科研院所既是技术创新中心，又是产业创新发展中心。其中，对于拥有多家科研院所的集团，这种模式实际上也属于分散创新体制。 该体制下，科研院所在经营性质上仍然属于业务单位，但与“B→A”模式下传统科研业务单位的定位不同，该模式下科研院所要向高科技产业公司方向转型发展，含有科技成果产业化功能——因此是新型业务单位。 尽管集团强调其创新发展功能，但在经济关系上往往没有保底性投入或者非常有限，终究还得自己养活自己，所以最终的激励效果仍使得科研院所更关注当期业务经营，而非创新和转型；此外，由于该体制下科研院所与产业公司以及集团的业务关系都比较简单，是在很有限的资源范围内独自发展、自我演化，因此即便能产生效果，往往也需要很长时间（相关研究详见《科研院所产业化发展：组织体制与组织架构》一文）。 因此从主体类型和业务性质定位看，这种体制下的科研院所与未进入集团前的情形极为相似——而从转制科研院所独立发展的二十年多历程看成功率并不高。且这种模式对集团现有产业的竞争力提升往往没有直接作用，甚至可能产生挤出效应。该模式往往是科研院所刚并入集团阶段，或者集团现有产业无法依赖科研院所时较为常见。总体看，该模式也是实践深度较浅的一种。 ③O+B→A：科研院所孵化后转移给产业公司放大运营，实现集团向创新型企业转型。 该模式在理论上是最理想的做法，与科研院所、产业公司这两类主体的资源禀赋和能力类型非常匹配——形式上看也是与国外优秀企业最为接近的一种。通常集团内科研院所资源比较少且又为综合性大院大所时，这种模式更易被采用。 该模式下，科研院所在功能性质上仍然定位为新型业务单位，但与“O→A”不同的是，产业放大和规模化运营功能交由产业公司承担。 不过，从具体创新项目开展方式看，该模式仍属传统的两阶段研发模式，未从根本上解决产研结合的老问题。实践中出现最多的情形是科研院所不愿转、产业公司不愿接，表现为：科研院所这边一直处于孵化阶段、不具备转移条件；产业公司那边提出很多实际问题，如从市场前景到技术、成本竞争力等……此时，本需要集团提供更多的过程管理（包括立项与开发）和边界管理，但除该工作本身较为复杂外，还面临信息不对称、相关主体机会主义倾向严重等困难，造成实践效果与当初设想相差甚远（相关探讨详见《集团科技创新体系构造：9个“1”工作框架》一文）。 （未完） ****【上海复斯管理咨询公司/品科创说管理专栏】**** |
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