  品牌既是竞争成果，也是长期竞争工具。品牌的经营是一场没有尽头的马拉松；没有永远成功的品牌，只有永远努力适应时代的品牌。如何将品牌的阶段性竞争优势转化为长期竞争优势，如何将短期竞争优势转化为全局竞争优势，利用已有品牌竞争优势，主品牌强大的竞争智慧，值得当下中国企业观摩和吸收。 欧莱雅，是化妆品领域，善用产品矩阵式发展，推动主品牌强大的实践者之一。  一、从染发剂出发 不断创造第二招牌 百年法国欧莱雅公司深刻领会“持续创造第二招牌”竞争哲学。欧莱雅集团的最大股东利利亚纳·贝当古， 不仅是全欧洲最富有的女人，她让欧莱雅这个主品牌持续强大的关键秘密，就是基于第一招牌的竞争优势，转变成全局优势，不断用第二招牌活化主品牌，为主品牌的强大和成长持续加码。 欧莱雅是由贝当古夫人的父亲欧仁·舒勒于20世纪初创立。舒勒是一位训练有素的化学家，由于他发明了 一种可以使用在头发上的人造染发剂，从1907年开始，他便在巴黎的街头销售这项产品。 两年之内，他根据法文“aureole”（光环）一词，将这项染发产品取名为“欧莱雅”，并开始把产品销售给当地的美发师。但是欧莱雅并不满足于第一招牌的光环，直接扩大产品线，把香皂及香水都纳入其中。第二次世界大战之后，他甚至成功地说服了他的同胞追随美国的护发趋势，放弃肥皂，改用洗发香波。  很多创始人在第一招牌成功建立之后，对转换品类阵地这件事犹豫不决，事实上，不仅是欧莱雅在第一招牌巅峰时期直接转换赛道，英特尔在内存卡主产品巅峰时期，迅速调转方向主攻内存卡，不仅没有影响第一招牌的衰落，反而为后几十年的增长创造了第二招牌。 1988年，林赛·欧文琼斯担任欧莱雅总裁。当时的欧莱雅已经是法国最大企业之一，销售额高40亿美元，因此欧莱雅是市场认为难以再造辉煌。但是，欧文琼斯接管欧莱雅之后， 公司的股价竟然飙升了10倍！到底做对了什么？ 欧文琼斯接掌欧莱雅之前，它以并购的方式来扩展企业: 1965年买下兰蔻公司，1984年又买下拉尔夫·劳伦及歌莉亚温德比化妆品公司，随后1988年买下赫莲娜。这种方式虽然为欧莱雅带来了账面上的成长，但对欧莱雅主品牌来说，并没有带来多少增长。 就产品及品牌领域而言，当时的欧莱雅受限颇多，因此欧文琼斯认为，这些限制其实就是欧莱雅绩效的主要瓶颈。于是，欧文琼斯便决定欧莱雅应该采用另一种战略，来扩大欧莱雅主品牌的竞争市场。 欧文琼斯认为，对于“美丽”的概念，其实有非常广大的市场是来自于法国以外的任何地区。例如，兰蔻所走的路线，紧密结合了法式美的概念；而阿玛尼的香水，是以喜欢意大利式流行风的顾客为其主要客源；至于歌莉亚温德比以及拉尔夫·劳伦，则代表了美国纽约的风格与财富。  这些香水及化妆品，绝大多数都是在法国以外的国家进行销售。此外，拉尔夫· 劳伦在英国的表现特别引人瞩目，而歌莉亚温德比在上市四年之后，成为欧洲销售顶尖的香水。不断加速它国际化的脚步。不同的国家不同的身份，创造不同的品牌，只能增加销售。 战略转型的目的虽然是为了增长，但是单纯的增长，是一时的战术成果，不能上升为对品牌长期有利的战略成果。欧莱雅真正的战略级增长，并非来自收购，而是围绕“欧莱雅”这个主品牌打造“第二招牌”。 欧莱雅持续地在不同的地区及业务之间，找寻战略的转型，把它的创新建构在以全球规模作为基础的平衡上。例如，欧莱雅在日本的分部研发出一种适合青少年的染发产品，成功地发展成为全世界一条非常重要的产品线，而且这项产品更强化了欧莱雅在染发领域里的技巧，使其成功地巩固了女性产品的领域。 促进这一流程启动的动力，其实就是打造“第二招牌”的战略设想。首先，欧莱雅对于创造“第二招牌”，成为这个组织当中众所追求的目标，而且也是欧莱雅最重要的内部流程。就这样，欧莱雅在全球各地的分部也必须达到特定的创新目标。“坚持第二招牌”让欧莱雅主品牌越来越强大。 除此之外，欧莱雅还制定了一套战略：在动态的竞争环境中抓主要增长趋势。这是欧莱雅第二招牌的核心坐标。例如在1986年欧文琼斯接管之前，欧莱雅推出了一款能够减少皱纹的保湿修护因子面霜，每瓶售价是50美元。对手三年之后才推出。  不过，兰蔻随即又把保湿修护因子加入到低价位的“花蕊” 系列中，让它的顾客只需花8美元，就可以买到这种面霜。许多公司都不会考虑釆取这种做法，原因是它们担心这么做会造成稀释主品牌竞争势能后果。 但是欧莱雅却是用另一种角度来看待这件事情，它认为把保湿修护因子加入花蕊系列产品当中，源于欧莱雅针对不同的市场拥有不同的产品品牌的做法，让它能够把新的技术率先引进到高档产品中，经过一段时间之后，再把这项技术转移到低价位产品。 高技术产品的放入低价产品，并不会破坏主品牌的竞争势能，反而适当的低价产品，为主品牌创造更多的进阶消费者，在扩大主品牌影响力的同时，也保护了主品牌的市场地位。 半导体业曾经发生过“芯片大战”，而就许多方面来看，这就相当 于化妆品业的“芯片大战”。每一代的产品，都会往下修正价格， 使下一代的新产品能够进入主流市场。以此类推不断活化主品牌竞争势能。 为了让“第二招牌活化主品牌竞争战略”体系化运作，欧文琼斯必须确保在兰蔻把它的创新转移给低价位品牌之前，已经有新的第二招牌在等着兰蔻。欧文琼斯指出：“我们的实验室有个基本的规则，除非他们已经能够提供某种刚出炉的研发成果作为下一代的新产品，否则任何信息他们绝对是滴水不漏的。这是我的要求。”  因此，欧莱雅每年申请获得的专利，比全法国任何一家公司都要多。欧莱雅一直非常积极，希望通过这样的方式来确保不断有“下一个第二招牌”推出。在这样的战略体系下，确保了欧莱雅品牌能够在持续动态的竞争环境下，长期成为第一。永远保持对第二招牌的渴望，永远不会对第一招牌的繁荣假象所满足和迷惑。 二、主品牌的强大， 是持续性第二招牌培育出来的 从20世纪80年代末到90年代初，欧莱雅不仅销售额增长，获利也节节攀升。除此之外，欧文琼斯在处理资本市场时所展现的机智，就如同比尔·盖茨在微软的做法以及约翰·钱伯斯在思科的做法一样——当时他让短期绩效的重要性降低。 不被第一招牌现状的繁荣所满足和迷惑，今天在中国，多数企业已经走入了第一招牌的战略死胡同。但是又不知道第二招牌竞争战略的重要性，被竞争对手用价格战、产品迭代战拉入内卷式竞争中无法抽身。 1990 年，在强势的年度表现下，欧莱雅却把公司绝大多数的成长，归因于以前所做的一些调整。此外，欧莱雅通常都会拒绝提供一整年的获利评估，而且欧文琼斯也贬抑季度报告的价值，声称只有美国投资者才可能会对这种东西感兴趣。  不过即使这样，欧莱雅绩效仍然持续提升。1996年，欧文琼斯以7. 58亿美元收购了美宝莲。虽然这项并购计划让欧莱雅在美国的销售数字加倍，同时也使得欧莱雅成为市场占有率的领导者，但是这项交易另外含有一个非常重要的全球战略意义。 欧莱雅将美宝莲定位为美式大都会的流行风潮，在欧洲及亚洲等地进行销售。对欧莱雅而言，美宝莲的加入，正好填补了欧莱雅产品线中的低端产品。在商场，欧莱雅拥有它的化妆品首席品牌兰蔻等；在药店及折扣商店里，欧莱雅则利用美宝莲来扩大它的化妆品销售领域，并与美宝莲的主要竞争对手露华浓在这些地点短兵相接。 对欧莱雅这种国际护肤品品牌来说，主品牌矩阵式发展除了持续打造第二招牌之外，适当收购不同市场层次的品牌，形成对主品牌市场份额的维护。品牌的矩阵式发展，不仅不会破坏主品牌累积的竞争势能，反而从市场维度对对手建立渠道、产品和用户群的保护墙。 得益于欧莱雅持续运用第二招牌活化主品牌的竞争战略，整个20世纪90年代中期，欧莱雅一直十分稳定地成长，它不断地累积收益，获利也是一直增长。到1991年，欧莱雅的新路线已渐趋明朗。虽然当时欧洲的经济已经开始陷人不景气，但是欧莱雅的收入及利润却仍加速成长。自1990年6月开始，接连12 个月欧莱雅的股价倍增，而且这期间的利润成长也未曾停歇。  欧莱雅一方面灵活建立全球化运营的战略，另一方面持续性用第二招牌强化主品牌竞争战略，双管齐下，欧莱雅证明了自己不但是个强硬难缠的市场竞争者，而且更是主品牌竞争势能地位维护者。 在过去的这些年里，欧莱雅证明了“第二招牌强化主品牌竞争势能”战略的可行性。一个品牌要从阶段性领先者，保持竞争势能的主流化，必须摈弃“品类战略”的唯一性，品牌要做品类的主人，而不是深度捆绑。 染发剂只是欧莱雅的起点，一旦受品类周期性、技术性、趋势性和竞争价格的袭扰，欧莱雅主品牌一定会受到负面影响，站在全局和未来时空的角度下，谁能保证抱着一个品类成为全球第一？ 三、善用第二招牌矩阵式发展， 主品牌才能长期维持主流 欧莱雅旗下4个事业部拥有36个品牌，覆盖女士护肤、彩妆、女士洗护发、家用染发、男士护肤、男士洗发及造型等全领域。2021 年，欧莱雅实现销售额 322.8 亿欧元，同比增长 16.1%，增速亮眼。 善用第二招牌，欧莱雅成立至今主要经历了 4 个发展阶段。 初创起步期（1909-1956 年）：无毒的合成染发剂，将其命名为欧莱雅。1909 年，欧仁·舒莱尔创立欧莱雅公司，并陆续推出染色溶剂、Dop 大众洗发水、太阳琥珀防晒油、Oreal 冷烫发产品等产品。 主要销往法国本土及意大利、奥地利、 荷兰等周边欧洲国家，并在1954年成功进入美国市场。产品销售渠道方面，在早期，欧莱雅的产品主要销往美发沙龙、香水店、药店等渠道。 初步扩张期（1957-1983 年）：1957年，达勒被任命为欧莱雅集团董事长兼总经理，开始实行职业经理人制度，推行“家族所有，职业管理”的财权分离模式。在他的带领下，欧莱雅积极进行国际扩张，尤其是在美国和日本市场。  1963 年，欧莱雅在巴黎证券交易所成功上市，为接下来的扩张打下基础。次年，公司收购兰蔻，进军高端化妆品市场。此后，公司陆续收购了众多著名化妆品牌：1965 年收购了卡尼尔，1970 年收购了碧欧泉，1973 年收购了Gemey、Ricils 和 Jeanne Piaubert。 并在 1982 年自主设立 Plenitude 护肤品品牌，大幅增强了在香水彩妆、护肤品、护发产品三个品类的竞争力。1974 年，为避免国有化，欧莱雅与雀巢公司达成股权合作协议，雀巢成为欧莱雅第二大股东，欧莱雅转型为国际企业。 高速成长期（1984-2000 年）：1984-1988 年，曾担任“冷烫发”技术的开发主管并设立了应用研究实验室的查理·兹瓦克担任公司CEO，进一步明确了公司的研发基因，鼓励研发进步，将第二招牌作为投入的重点。 在此期间对第二招牌的大量投入市场使集团受益。1985年获得了美国高端男性香水品牌拉夫劳伦销售许可，在 1988 年获得了一线奢侈品品牌乔治·阿玛尼高端香水、护肤品及化妆品的开发与分销许可，高端化妆品产品矩阵得到进一步扩充。  全球化扩张期（2001-至今）： 用并购、第二招牌扩充品牌矩阵，实现快速的产品线覆盖。在进行产品整合时非常注重品牌之间的优势互补，而非简单的品牌叠加：通过深度详尽考察收购标的，欧莱雅会遵循现有品牌矩阵对目标发展领域进行补强，进而实现品牌间的优势互补，增强协同效应。 欧珑作为第一个只专注制造古龙水的法国香水品牌，定位高端小众人群，娇诗韵旗下的香水品牌则主要是定位中高档人群。通过香水业务收购，欧莱雅也逐步形成覆盖经典奢品、高档小众、中高档等各类型的产品线。 主品牌基于敏锐的行业发展嗅觉以及现有品牌矩阵的分析，对品牌进行详细的分析考察、 积极外延扩展，品牌矩阵式发展，实现快速产品线覆盖、掌握核心技术成分、发掘新趋势红利。构筑起全地域、多品类、多人群的多品牌矩阵。 总结 主品牌强大的底层逻辑，就是品牌跨品类、跨周期、跨区域的长线竞争战略。中国品牌的兴盛和消亡的本质，并非渠道、价格、技术和管理，而是主品牌跨周期竞争的能力。 老定位倡导的品类战略的局限在于：所有品类驱动的背后都是人群、场景驱动，品类驱动只是表面现象。品牌之所以强大不仅是代表品类，更多是代表人群和场景。 LV不仅代表箱包，高档箱包有很多品牌，LV之所以是品牌，是在场景和人群中拥有认知势能。否则单纯讲品类占领没有意义；高端白酒也有很多品牌，也远非第一白酒这个定位能够覆盖和支撑的，茅台品牌存在于高势能场景、人群之中才更有价值；劳斯莱斯不仅代表豪华车，豪华车同样有很多品牌，但是劳斯莱斯无法独立生存，被宝马集团并购；保时捷从大众独立出去后，市值一度高于大众，跨品类发展（强力推出SUV、新能源第二、第三招牌），从诸多小众豪华品牌脱颖而出。 品牌的本质和价值，在于主导多品类，能够在更多的人群和场景中拥有更强势能。强调品牌被单一品类捆绑，品类只能服务于阶段性竞争，过度捆绑就等于产品品牌，无法发展为强势的主品牌。新时代，要用新定位！ 主品牌成为长期的第一，产品、品牌矩阵式发展，才是品牌长青的战略目标！任何不利于主品牌强大的竞争战略，在内卷化时代的今天，都是纸老虎。新时代，要学新定位！ |
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