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近来，公司多次提到“公司集约化管理，项目精细化施工”，并形成了项目部精简高效，分判组技术工艺创新，员工产业化的三大体系。对这个提法，我们该怎么理解呢？回顾起来，我们公司已走过了十余年的风雨历程。从2006年下半年建立公司论坛以来，改革的力度明显加大，此后每一年都提出各种理念，推行各种改革。而所有的目的和动力归结到一点就是“最小的投入，最大的产出”。 现在，公司提出“公司集约化管理，项目精细化施工”，我认为其原因大致有三个： 一是建筑市场竞争日益严峻的客观现实。众所周知，现在的投标价越来越低，利润越来越薄，潜规则的空间越来越小。一句话，建筑市场已是红海。红海意味着整个行业的艰难，也意味着行业的变革重生。 二是增强公司核心竞争力的主观意愿。所谓逆水行舟不进则退，在这个竞争激烈的社会，没有强烈的上进心，迟早都会被社会淘汰。如果不时刻追求“最小的投入，最大的产出”，那企业很快就会入不敷出，从而陷入破产边缘。 三是敢为天下先的精神境界。人活着不仅仅是为了吃饭，还要有一种精神追求。笼统来说就是要挑战别人，挑战自己，发挥潜能，开创某种模式或事业，或做出某种别人一段时期内难以做到的事情。例如乔布斯、马云、马化腾、李俊彦、周鸿祎等等，都应该是我们的精神偶像。 对于如何建设实施这个新体系，我认为要做好以下几点。 首先，比艾莫、奔桥、硕品、综合部、办公室这五大部门要从集约化管理的角度出发，加强自身部门建设。具体对于比艾莫、奔桥来说，有几个方面的事情。 首要问题是建模。如果从纯粹建模用于展示建筑效果的角度看，鲁班、鸿业的智能化快速建模效果最好。如果从虚拟建造进行施工管理策划的角度看，最好是用一种虚拟建造的思维去建模，换句话说就是在电脑里将建筑物先建立起来，例如真实的建筑物有10000条水管，每条水管从几十公分到6米长，那建造的模型包含的水管数量和每一条水管的长度都应该和真实的一样。只有建立了这种真实的模型，做好了这个基础工作，我们才可以利用这个模型做更多的事。例如发现碰撞问题，计算材料清单，展示建筑成品效果，用动画向施工员及工人进行交底，还有施工进度计划管理等等。 而建好模型之后自然就提供了工程量标准。建筑也是一种制造业。对于制造业管理有经验的人都懂得最有效的管理就是制定定额加上质量检查。只要检查确认是按照定额标准生产的，就可以根据定额计算出各个环节存在什么问题。但对于建筑业，最大的问题就是非标准化。欧特克公司针对这个问题创立了在电脑软件里的三维空间直接建造带有各种数据信息的非标准建筑模型的思路方法，利用计算机的计算功能直接把每一栋非标准的建筑物的定额一一计算出来。有了定额（资料预算员可以凭此知道建筑物本身的工程量，加上合理损耗就能得出真实的工程量了），再加上严格的质量检查（派驻到现场的项目总工可以检查工地是否按照模型规定的材料或工序做），无疑是可以解决或避免很多问题的。例如工程本身某些风险比较大的关键点，某些优化后的部位，一定要检查项目部是否严格按要求做。只有这样，我们会防范于未然。 此外，就是五大部门如何糅合工程技术、施工经验、信息技术、成本核算、人力资源管理等等来优化公司业务流程，控制流程中的风险及防范漏洞的问题。目前我们正在推行的无纸化办公、单位时间核算就是在尝试创造一种高效的业务流程。还有我们提出的完善绩效考核加强对阿米巴负责人的问责，本质上也是在促进阿米巴的健康成长。一个有战斗力的管理团队，合理的系统化的薪酬及绩效考核制度、明确的奋斗目标都是不可或缺的。忽略了系统性的制度化建设，就会老是在做按下葫芦浮起瓢的事情，每隔一年半载就会陷入反思及无穷的重申及强调中，而且最要命的是这种反思及重申强调还是一种基础层次的老生常谈的问题，老是徘徊在一种乱糟糟的局面中，升华不到一种新的管理境界。 其次，对于分判组来说，分判组本身是一种典型的工作在一线现场的生产操作型团队。这类团队的核心工作就是大力寻找或应用如下三个方面人或物： 1、对业务流程比较熟悉的能操作维护高效率软硬件的有一定经验的有学习精神的员工； 2、高效率的软硬件； 3、某些信息技术目前替代不了的岗位的技能王或任劳任怨的普通员工。 其实，这三方面对于很多公司来说也是适合的。要在这个社会取胜，合理使用高效率高科技的软件硬件来提高工作效率是必不可少的。这样，能操作维护这些软件硬件的熟悉业务流程的人自然也是必不可少的。此外，总有一些岗位目前暂时难以被替代，例如某些需要手工操作的复杂工艺，某些琐碎不规范的工作内容，我们为此肯定需要技能王或任劳任怨的普通员工。 至于如何寻找这三大方面，那当然思想上要深刻认识到采用新技术的必要性和新技术能带来生产效率的提高和人力成本的减少。有了这个认识，自然就好办。高工资是吸引各类人才到来的有效利器，严格的考核可甄别实际技能高低实现优胜劣汰，合理的薪酬体系及目标管理是形成团队的基础也是长久留人的有效办法。 还有，现在已经频发民工荒了。我们要积极面对此事。首先，是要把民工纳入公司员工的序列，增强身份认同感。然后，通过5S及PDCA活动提供较好的舒适生活及安全生产条件。再次，我们要积极建设糅合了社会工人和建筑职业院校学生的复合团队，充分发挥这种团队的优势，积淀其中能长期留下来的员工。 最后，对项目部来说，项目部本身已非常精简。如果不对工程业务非常熟悉，不及时和总部及分判组沟通，就会陷入丧失实际项目管理的局面。所以项目部应该大力加强自身的专业知识学习，和总部保持密切联系，注意和总工及分判组沟通。项目部的一切对外业务，基础都在于工程项目建设。基础不牢，其他一切都是白费力气。 今后两三年是广州地铁建设的高峰，谁能在这个高峰取得丰硕成果呢？机会总是属于有准备的人。我们专注于广州地铁工程，必须加强自身核心竞争力建设，参与尽可能多的地铁建设项目。只有这样，我们三年后才能自豪的回顾这几年的事情。 |
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