  品牌长期增长的关键是什么？不论何种行业无论何种品类。市场份额、利润只是表面逻辑，深层次的竞争战略，一定是维护主品牌竞争势能的主流化，品类必定有此消彼长甚至消亡，但是品牌的命运，一定不能过度捆绑在单一品类，更不能死聚焦在单一产品。 主品牌强大的底层逻辑，就是品牌跨品类、跨周期、跨区域的长线竞争战略。中国品牌的兴盛和消亡的本质，并非渠道、价格、技术和管理，而是主品牌跨周期竞争的能力。当趋势性技术、产品、需求、人群、场景、渠道等竞争环境的变革来临，一个深度捆绑品类的品牌，如何抵御被边缘化的风险？  一、品牌早期，创始人在 竞争性人群建立势能 欧莱雅可能是第一个重视创始人竞争势能的之一，1909年，Shueller就在一本名为“La Coiffure de Paris”的杂志期刊任编辑，并于1911年收购了这本杂志。La Coiffure de Paris中文意为“巴黎发型”，是集合医生、发型师、化学家的交流论坛，Shueller本就是名化学家，这本杂志可以说成了当年欧莱雅宣传的主阵地。  欧莱雅在20世纪30年代逐渐扩大了市场规模，然而就Schueller本人来说，可能开公司对他的吸引力远远比不上当一名政治家，他频繁而熟练地运用自己对各种媒体的掌控力来传播自己的政治经济思想，而他一贯持有着更加偏激、民族主义式的理想，则让他受到了许多年轻爱国者的欢迎。 Shueller在此时开始显露出他的媒体影响力了。在1938～1955年间，他出版了至少6本书和10多本小册子。除此之外还有在1936年12月他自己创办的杂志《企业家行动》，还包括他在其他期刊上发表的文章，比如《做工的法国》、《民族革命》等等，宣传自己对威权统治的倾慕。 同时他也喜欢参与广播、演讲、讨论会等活动。用Shueller自己的说法是，仅在1934～1937年间他就演说过上百次，甚至由于担心自己的表现，他还专门设置了一个小客厅，用于练习和准备演说。为他自己和欧莱雅在学术界和业界都树立起了更专业的形象，帮助品牌在竞争性人群建立品牌势能。 品牌创立早期，产品或许难以引起消费者和公众的关注，品牌创始人的举止言行反而广受媒体、普通大众的喜爱，如今，渠道、产品、技术让位于内容营销，好的内容通过非电视渠道触达兴趣人群，这就是刘强东、马云、雷军等品牌创始人频繁接受媒体采访的缘由，创始人不仅为品牌带来免费的认知推广，还能在竞争性人群，建立高于品牌本身的竞争势能。 科技公司，而非化妆品品牌 三流的营销针对产品，二流的营销针对品牌，一流的营销建立更高维的竞争势能。 欧莱雅在品牌创立早期，要求研究上必须有世界一流水平。每年用于研究的费用不少于总生意额的3％，也即2000年达到3.83亿欧元！创始人经常习惯性地说：“在我们这儿，一切从研究着手，这是欧莱雅的策略与传统。”  2009年一年，其研发投入就达6.09亿欧元（约合48亿人民币），注册专利数达到674个，与顶尖学术以及研究机构积极合作100个项目。且研发费用持续走高，2018年，欧莱雅的研发投入占比为3.37%，金额为9.07亿欧元（约合71.8亿人民币），甚至超过了中国最大日化企业上海家化一年的营收额。 1960年，欧莱雅推出全新的Elnett发胶，这款“轻轻一梳便消失不见”的创新产品，至今依然是专业发型师们的挚爱，热销全球100多个国家和地区。 1984年，欧莱雅在此后的16年开始进行大量的研发投资，战略性产品的研制和发布，为欧莱雅迎来了巨大的增长，还明确了集团的品牌形象。这种注重研发的品质依然保留在欧莱雅的基因里，使欧莱雅的自身定位一直是个“科技公司”。 在欧莱雅研发中心，集化学家、物理学家、皮肤科专家、生物学家、毒理学家、药物专家、内分泌学家等为一体，2500多名研究人员，30多个分科在走廊里穿梭往来、辛勤工作，把他们的知识在集团里交叉结合起来。 在欧洲、美国和日本，1988年工作人员增长了一倍，2000年他们一共提交了420项专利，是法国在同领域内的冠军，世界第15名。而此方面能力近几年发展得更快，因为集团自1994年以来所提交的专利是以往30年的总和！  具体地来说，欧莱雅拥有一个完整的研究机构，可与制造三级火箭相比。从第一级开始，基础研究使集团在自己所擅长的方面获得基本的认知水平（如头发，皮肤和染色）并合成新的分子。在这个基础之上，要把第一级火箭的“第二招牌”切实应用到实践中，即检验其效果并验证分子是否无害，与其他成分的合成，再找到生产它的工艺方法…… 不仅如此，研究员们还要研究竞争者们研制出的新产品。在产品上必须确保储备领先对手好几代的技术储备，技术储备不仅服务于产品本身，更为重要的是在竞争性人群和目标受众中，建立“专业势能”，而不是简单的产品迭代。 这种类似军队式管理的组织极为可观，无可比拟。参观一下克里希的夏尔-兹维亚克研究中心便可大致了解他们所进行的研究工作。比方说，研究人员成功地研制出如何在体外生长头发！他们还能够让这些头发在试管里生存45天，一度打破世界纪录。 还有些研究人员要重新制造人的皮肤，这是30年工作的最终成果。制作出的人造皮是些浅粉红色布状小方块，试验对太阳紫外线的反应，明天可以用来观察并控制皮肤的老化。总之，在这里时刻都在进行各种意想不到的实验。 也要研究新技术，如测验皮肤的弹性，头发的韧性（非洲人的头发是最脆弱的），或者某种产品梳理毛发的能力。顾客们有没有想像过他们喜欢使用的染发剂曾经放在撒哈拉沙漠的太阳底下、热带雨水中及西伯利亚的寒冬里进行过试验？ 世界各地的试验中心还继续研究中心的工作，以便“贴近”现今国际顾客群的需求。面对不同地区、人群和场景，持之以恒的本土化研究。男人和女人的皮肤色素沉着及其头发的模式根据不同的人和不同的种族是不同的，其文化习俗各国也不尽相同。  一位南韩妇女的化妆盒里会装有22种不同的美容产品，而一位西方妇女则不到10种。同样，一位巴西女人更需要一支透明睫毛膏，因为她只想把她长长的黑睫毛弄弯曲而不留下任何痕迹，特别是天气又热又潮湿的情况下……专家们应用的是“地理美容”这个概念。 2001年，设在巴黎郊区维勒瑞夫的法国国立科学研究所（CNRS）的科学家们研制成功了一种“高危险癌症”的人类皮肤，他们是同欧莱雅研究人员一起研制的。后者2002年还参与了其他调查人员展开的对脱氢表雄酮的研究，其更为人所知的名字为DHEA，即被认为可以抵抗某种老化因素的一种激素。 这个白大褂族的冲击力量使得欧莱雅能够在任何时候推出它所有品牌的新型产品。例如薇姿品牌中的防掉发Dercos Antichute洗发液，1996年第一次加进了一种抗纤维化分子以防止掉头发。可以说，科学的进步还可以以旧换新，永远保持产品领先竞争好几代。 除此之外，欧莱雅非常注重势能渠道的建设，以药店渠道为品牌的专业性背书。理肤泉长期建设品牌与医生间的高频沟通， 例如1995 年设立基金会促进与专业医学人士的合作关系，1999 年与西班牙皮肤协会进 行合作设立住院医师课程旨在为初级皮肤科医生提供理论实践知识。 欧莱雅对品牌的定义、产品的定义、研发的定义，并非来自市场、渠道、消费者和竞争。竞争是动态的，欧莱雅首先对自我的定义并非产品品牌，而是科技公司。在这种竞争战略的引导下，没有躺在功绩簿的现象产生。在欧莱雅眼里，第一招牌是可变的，竞争也在迭代。“科技公司”的定义，自我完成进化。  这与中国品牌在老定位理论熏陶下，“成为品类第一、长期占据品类第一”的战略不同，欧莱雅产品服务于品牌，服务于竞争势能。静态的聚焦，很多时候意味着一场注定被淘汰、被迭代的结局。 产品、技术服务于主品牌竞争势能而非产品本身，欧莱雅用行动确立品牌科研形象，其战略意义早就超越了营销本身，超高的主品牌竞争势能，拥有庇护旗下所有品牌和产品长期站在主流市场的中心的能力。 三、产品矩阵式发展， 主品牌才能持续强大 在欧莱雅，趋势从来就是第一竞争战略。 2019年，时任CEO安巩在采访中解释了欧莱雅收购的秘密：“选择那些有潜力在全球范围获得成功的品牌，在非常早的阶段就买下它。把竞争排除在萌芽状态，收购或许不是最佳的竞争战略，但是在实力允许的情况下，不失为强大主品牌的竞争战略。 1909年欧莱雅成立时，真正的名字是“法国无害染发剂公司”，产品也只有染发剂。直到1939年，才正式更名为“欧莱雅”，并将产品线逐渐扩充至整个日化领域。自1957年起，欧莱雅开启了狂热的战略收购计划，将“抓住新机会”作为公司的信条。  产品和品牌矩阵式发展。旗下有专业产品部（Professional Products）、大众产品部（Consumer Products）、奢华产品部（L'Oréal Luxe）、活性产品部（Active Cosmetics）四个不同的事业部门，几乎覆盖了所有消费人群“变美”的需求。 1988年，42岁从销售员起步的林塞·欧文中成为欧莱雅第四任总裁，这个被《时代》杂志评为“塑造世界100人”的人，将欧莱雅的并购功力发挥到极致，并通过品牌在世界各地的扩张和战略性收购，为欧莱雅打开世界市场，使欧莱雅登顶化妆品界的领袖宝座。 正是在他的指导下，欧莱雅在1996年收购生产了世界上第一支睫毛膏的美国化妆品公司——美宝莲，并在其运作下成长为全球美妆品牌。他还成功地用这个品牌敲开了中国的大门，奠定了欧莱雅今天的成长神话的根基。 为了更好的进入中国市场，前后历经近20年的调查和测试工作，欧莱雅制定了一套针对中国市场的成熟策略，不同的时期，采取不同的侧重点，脚步沉稳坚定。“相对于竞争对手来说，我们进入时间晚了一点，但针对当时中国市场的现状，我们认为来得恰到好处。” 通过调研，中国人对于染发的热情并不高涨，1996年收购的美宝莲成了欧莱雅与中国消费者接触的第一个媒介。通过将美宝莲的总部迁到纽约，美宝莲·纽约以其美国时尚的风潮，撬开了中国市场。让每一个中国女性都拥有一支美宝莲唇膏，在中国消费者心中种下美妆的种子。 先后将公司的15个产品打入中国市场。巴黎欧莱雅建设了一支美容顾问队伍，在专柜以及家乐福等卖场中讲解化妆品的使用。为了保证服务质量，还邀请第三方“神秘访客”衡量其服务水平。2002年开始，欧莱雅的美容顾问队伍和服务水平跃升为全行业最佳。 欧莱雅坚信，美不是单一的，不能用单一的产品、品牌应对不同民族和文化的审美，欧莱雅把旗下产品、中低端品牌组合推入到中国的大街小巷，矩阵式发展获得市场份额的快速提升。保留少数较高价品牌如赫莲娜、兰蔻、碧欧泉，则通过独资专营店建立高端竞争势能。 外延收购助力欧莱雅打造多品牌矩阵。1928 年，欧仁·舒莱尔收购1920年创立的Monsavon梦皂公司，开始通过外延收购持续扩充品牌矩阵，正式迈出走向多样化的第一步。纵观欧莱雅近百年的收购历程，集团收购有其独有的逻辑与节奏。  欧莱雅在护肤、彩妆、香水、美发、婴童、男士等领域不断扩张。时至今日，形成了全地域、多品类、宽人群的多品牌和产品矩阵。矩阵式发展实现快速的产品线覆盖，在进行外部品牌收购时非常注重品牌之间的优势互补，增强协同效应。 欧莱雅的金字塔战略布局，再现了法国人凡尔赛宫前复制金字塔的神妙。高端品牌赫莲娜、兰蔻、碧欧泉、植村秀等，中端品牌羽西、薇姿、卡诗、美奇丝等，以及金字塔底端的大众品牌巴黎欧莱雅、小护士、卡尼尔（已退出中国市场）、美即、3CE等，矩阵式发展才能抵御竞争的侵蚀。 回顾今天的欧莱雅，已经补全集团产品和品牌矩阵的版图，出色的品牌、产品管理能力，“永远站在趋势的第一风口”的战略理念，不断为主品牌贡献第二、第三甚至第N招牌，品类可以消失、边缘化，欧莱雅的主品牌势能不降反升。 这种不被品类捆绑，把品牌摆在品类主人地位的战略意识，是欧莱雅实现百年跨周期、跨品类、跨区域发展的竞争逻辑。 四、持续强化主品牌 文化竞争势能 品牌势能的AB面，除了产品、性能、研发的基本盘，主品牌在文化层面的竞争力同等重要。欧莱雅给主品牌的定义是：美妆产品与服务赋予女性力量的品牌。 在全球，获得消费者的认可还有一个很重要的原因在于其品牌与女性之间的高级互动。与很多国产品牌的服务概念不同的是，欧莱雅切实的做到了对女性的价值引领。欧莱雅把美妆领域带入中国的早期，十分注重将西方美的思想与东方之美有机结合，呈现给中国女性。 还用专柜和讲解员的形式，切实的教会了中国女性对自我的提升，对精致妆容的打造，对皮肤的呵护。甚至将这种理念同样传输给中国男性，使男性市场同样焕发生机。  随着社会的不断进步，欧莱雅对女性的关爱和引领不再简单的局限于外表层面，而是更高一步的进入到了女性的自我价值实现和女性的精神“美容”。1999年，欧莱雅与联合国教科文组织合作，设立“欧莱雅世界杰出女科学奖”与“欧莱雅世界青年女科学家奖学金”，以鼓励女性投身科学，提高女性在科学界的地位。欧莱雅甚至有野心把这个奖项发展成“女性诺贝尔科学奖”。 2002年，欧莱雅就与新浪网及《中国妇女》杂志社共同创立了“伊人风采”女性频道，与科协等机构筹划举办“女科学家论坛”，提升女性社会参与与自我表现机会。将化妆品定义为女性自我表达方式和自我实现手段的道具，在消费者成长的同时不断的进行自我革新，是欧莱雅可以获得消费者除了产品之外认可的重要原因。 化妆品作为向消费者贩卖“美好愿望”的产品，产品能力自然不容小觑，但消费者的情感依赖和价值倾向，是获得消费者粘性的重要依据。尤其对于高端消费品而言，产品功效固然重要，但产品引发的消费者情感共鸣对品牌价值提升更是同样重要。 过去中国化妆品品牌从改革开放以来，一直在产品、技术层面追赶国际大牌的脚步。很少有出色的国产品牌重视品牌文化竞争资产的建设。 总结 主品牌强大的底层逻辑，就是品牌跨品类、跨周期、跨区域的长线竞争战略。中国品牌的兴盛和消亡的本质，并非渠道、价格、技术和管理，而是主品牌跨周期竞争的能力。 老定位倡导的品类战略的局限在于：所有品类驱动的背后都是人群、场景驱动，品类驱动只是表面现象。品牌之所以强大不仅是代表品类，更多是代表人群和场景。 LV不仅代表箱包，高档箱包有很多品牌，LV之所以是品牌，是在场景和人群中拥有认知势能。否则单纯讲品类占领没有意义；高端白酒也有很多品牌，也远非第一白酒这个定位能够覆盖和支撑的，茅台品牌存在于高势能场景、人群之中才更有价值；劳斯莱斯不仅代表豪华车，豪华车同样有很多品牌，但是劳斯莱斯无法独立生存，被宝马集团并购；保时捷从大众独立出去后，市值一度高于大众，跨品类发展（强力推出SUV、新能源第二、第三招牌），从诸多小众豪华品牌脱颖而出。 品牌的本质和价值，在于主导多品类，能够在更多的人群和场景中拥有更强势能。强调品牌被单一品类捆绑，品类只能服务于阶段性竞争，过度捆绑就等于产品品牌，无法发展为强势的主品牌。新时代，要用新定位！ |
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