南通大学经济与管理学院 邓恒进来源：公众号“南通供需链管理”  数字化转型，是当下企业密切关注的事项。不过，关注归关注，能取得成功的，或成效不错的企业并不多。为什么会这样呢？因为普遍存在需要跨越的5道坎。  1.不清楚是啥不清楚是啥，指的是认知问题。这里的认知，不是说要像学者一样去研究、辨识概念，而是要了解或把握其本质和功能。比如，普遍都讲的“数字化转型”，实际上是“通过数字化促进企业转型”，而不是“数字化本身或数字化技术的转型”。 企业转型，不是转行，而是由“粗放管理”转为“精细管理”，“粗放”大多是靠经验，靠大概，而“精细”就得靠数据，靠计算了。“靠数据，靠计算”，数据从哪来，得把企业业务数字化；计算为什么，得让数据帮助业务决策，而这就是“数字化的功能”。 2.不知道可以不知道可以，是指不知道即便不懂那些复杂技术也可以进行数字化。通过数字化促进企业转型，管理问题是主要，技术问题只是次要。 管理问题，是指要搞清楚企业自己的现状，要诊断出企业现状与目标定位之间的差距，要抓得准克服差距的关键因素，要提得出通过数字化计划解决的具体需求。 管理问题必须企业自己解决，技术问题可以利用外部资源，如何利用外部资源也是管理问题。外部资源包括数字化供应商和专业的管理咨询供应商，数字化供应商要能解决企业的需求，并要与企业在供需关系上匹配；管理咨询供应商要把握企业所在行业的症结，要能“对症下药”，并且必须精通“数字化实务”。 3.不想去改变“改变”意味着要从“已知”走向“未知”，对“未知”人们普遍产生忧虑，所以不想去改变。“数字化”就是从“已知”走向“未知”，需要经历“结果不确定”的改变过程，最终结果还有可能影响到既得利益者，于是即便知道“数字化是趋势，数字化有好处”，也不想去改，担心自己被改掉。特别是“把减员作为数字化的主要目标”更会引发企业上下的抵触情绪。事实上数字化的主要目的不是减员，而是让产品质量更稳定，让管理依据更可靠，让员工工作的难度降低，效率提高，环境改善。 另外，数字化项目的投入巨大和效果难测，也让企业的决策者望而却步。 4.不懂得怎办不懂得怎办，是指企业下定决心要搞数字化，却不知道怎么进行。仓储、财务、销售、采购、研发、HR、计划、生产、维修，以及众多业务线，到底哪一个先进行数字化；一个系统一个系统地上，众多系统间的数据不能共享、不能同步怎么办；市场上众多的数字化系统供应商，有知名的，有没名的，有通用的，有定制的，有云上的，有自建的，该怎么选；同一品牌的数字化系统还有不同的销售渠道，不同的服务价格，该如何接洽。 不少专家讲，跟数字化供应商，不能一味地压低价格，实行低价中标，那应该看重什么呢？上文提到“数字化主要是管理问题，可以借助利用外部资源”，那企业内部真的不需要配备数字化团队，要配备的话应该依据什么？ 还有更关键的，特别想搞数字化，但是缺资金怎么办？ 5.不能够做好不能够做好，是指做了，努力了，但是效果不好。之前就流传“不上ERP等死，上ERP找死”，现在进行数字化，也存在同样的状况，甚至情况会更严重。自己没利用好的数据，不慎外泄让对手利用，让企业处于被动；准确率不高的数据，造成了“垃圾进，垃圾出”，让数字化系统成为摆设；一次次的数字化项目失败，浪费了财力和人力，让企业上下对数字化失去了信心。 事实上，数字化是系统工程，需要着眼全局，聚焦局部；数字化是细工慢活，需要下沉一线，长期投入；数字化应形成闭环，从财务目标切入，用绩效考核保证；数字化有逻辑套路，战略要运营实施，实施需工具支撑；数字化可纵深推进，需要依靠信息化，有条件且需要的话可以尝试智能化。  因此，要想利用数字化实现企业转型，进而增强企业竞争优势，就得对症下药，逐个过坎，想“换道超车”或“弯道超车”的可能性不大。 |
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