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后面的文章，YY老师准备再来一点干货，讲讲城市更新业务的人力资源管理，预计通过3-4篇推文，重点分享一下城市更新的业务逻辑和管理模式、团队架构设置、标准岗位设置、人员配置以及城市更新业务的费控及人效管控、激励举措及一二级联动阶段的团队管理模式，YY老师敢说，这是目前城市更新人力资源管理方向最干的干货，不带一点水分。 在城市更新行业的小伙伴都知道，城市更新以前叫三旧改造，“三旧”主要指的是旧村、旧厂、旧城镇。三旧改造其实曾是广东省特有的改造模式，是国土资源部与广东省开展部省合作，推进节约集约用地试点示范省工作的重要措施。现在除了广东省，国家也已在全国一二三线城市开设了21个试点，全覆盖趋势明显。 随着我国城市化进程的持续推进，城市更新这几年算是被推上了风口浪尖，众多房企先后涌入这个赛道。但随着2021年8月《关于在实施城市更新行动中防止大拆大建问题的通知》发布后，这个赛道也算彻底变了天，粗放的改造模式再无可走之路，对于“探索可持续城市更新模式”的诉求正式被摆到了国家战略层面，再加上众多民营房企先后暴雷，各种各样的城市项目被摆到货架上供国企挑选，犹如待宰的羔羊。这一点后面另外开设专题详谈。 城市更新的业务特性 和招拍挂、收并购模式相比，城市更新业务有着其独特的魅力和特性 YY老师总结了一下，城市更新虽涉及国计民生，但房企搞城市更新终是有两点极其核心的目的： 其一：获得可持续的优质土储 其二：作为一种补充的融资手段 无论哪种目的，最终都是为了反哺二级开发市场。 如果把房地产业务比作一个大的面粉卖场，二级开发（建商品房-卖房）就是卖面粉，而城市更新无疑就是种小麦，获得更便宜的可以开发建造商品房的土地是做城市更新最底层的业务逻辑，因为更便宜的土地意味着更可观的利润率。 城市更新的八大业务难点——必须面对，无法回避 第一、转化周期很长。周期长意味着更大的前期资金投入。就算周期很短的旧厂改造，一般也需3-5年的时间，而一般的旧村改造，5-10年是常态，如果遇到调规、法图修编等棘手问题，时间可能还会更久。如果遇到连片的城镇改造项目，10-20年也不是什么稀奇事。广州猎德村的改造神话很难再现。 第二、老板不懂旧改。房企要做城市更新，老板懂不懂旧改非常关键，原因很简单，周期太长、前期资金投入很大，这是很多房企老板不能接受的。没有坚实的战略定力做不了旧改。所以奉劝职业经理人们，要去做城市更新，你要先了解一下这家企业的老板懂不懂旧改，如果不懂，就算当下他满腔热血，也不过是昙花一现而已。 第三、产业诉求很高。这几年另外一个众多房企都无法回避的痛点也浮出了水面：强大的且可落地的产业管理和导入能力。特别是国家意志介入后，无法实现产业升级的城市更新项目很难落地。 第四、属地政策各异。就拿城市更新环境比较成熟的广东省来说，能做旧改的无非也就是深圳、东莞、广州、佛山、珠海这几个城市，惠州可能还排不上号，其他地方比如中山、清远就更别想了。政策各异到什么程度？在广州这个地界，一城一策甚至是一村一策，什么意思，每个村的政策可能都不同。“单一主体”这个词在深圳和东莞的意思完全不一样。 第五、优质人才稀少。YY老师分析了一下，在城市更新领域，四个岗位最难找，按照重要性、招聘难度排序：财务、法务、规划、运营。拿财务来举例，做城市更新，税务管理太重要了，哪些可以列入改造成本、哪些不能列入、税务怎么管，估计没几个职业经理人能弄得懂，更多的人只是一知半解。再说运营管理，绝不是单纯的计划管理，更要能解决项目转化过程中的难点卡点问题，同事要具备转化经验和数控经验，这是很多运营人员不能具备的素质。 最后的三点分别是费控难度大、人效管控难和一二级联动乱。这三点YY老师暂不细说，留一点悬念，后面会有专题一一详解。 城市更新的管控模式建议——公司化运作是必走之路 为什么很多房企做不了城市更新，或者就算做了也做不久？归根结底是城市更新业务和二级开发业务的模式和性质差别巨大！如果是二级团队的管理人员来决策城市更新业务，那么这家房企的城市更新注定做不起来！要么内耗耗死，要么把下面的团队累死。 基于此，YY老师奉劝各位职业经理人、甚至老板们： 城市更新业务必须公司化运作！不管你是叫集团还是叫事业部。 当然，不是成立了城市更新集团或者城市更新事业部就叫公司化运作了，以下几个要点必须坚守： 第一，必须设置独立的投资决策体系和团队。 注意，有独立的投决体系还不行，投资决策团队也必须要和二级开发区分，下面的模式是正道： 下属团队→投资决策委员会→老板 必死模式： 下属团队→城市更新投资决策委员会→集团投资决策委员会（二级团队管理人员话事）→老板 这是纯粹的换汤不换药，除了拉长审批流程、增加内耗之外，没有一点用处。 第二，必须设置独立的费控体系。 城市更新的费用管控逻辑和二级开发相差太大，村关系维护、前期宣传是重点。做二级的团队不懂这个，如果还用二级管理的固有思维来管理城市更新的费用，必死。 第三，必须设置独立的权责体系。 核心业务审批流必须分开，YY老师举一个最具有代表性的例子：拆迁补偿安置协议的签订。和村民谈判拆迁安置补偿，不确定性非常大，很有可能上午谈好下午就要给激励费用，如果这个时候还是按部就班的走内部冗长的审批流程，必死。 第四，必须设置独立的激励体系。 城市更新业务没有销售回款，无法设置回款提成和利润提成，所以激励模式必须区分，要有一套相对具有竞争力且可持续的激励体系，这样才能留得住核心人才。没有独立激励体系的，必死。 第五，必须设置启动资金、自负盈亏模式（很重要！）。 前面YY老师有提到，城市更新的周期很长，导致前期投入很大，任由再懂旧改的老板，也禁不住无终止的不断投入。就YY老师分析来看，3年的孵化期是一个比较合理的周期。在这3年里，必须给城市更新团队一定量的启动资金，用来养团队、支付对价，在这3年里，城市更新团队必须打出短、中、长三种投资结构相结合的业务模式才能实现自我造血。同时，城市更新团队孵化出的旧改项目，必须要做内部利润结算，融进来的资金必须要有截流权限。以上没有，必死。 |
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