《商业的本质》-杰克·韦尔奇

今天讲的这本书叫《商业的本质》，作者是GE公司创始人杰克·韦尔奇，我们都知道韦尔奇是一个伟大的企业家，他当时把GE做到了全世界最大的公司，而且很多美国500强企业的总裁都是他的学生。

这本书是杰克·韦尔奇全部的管理思路和思想，他倾尽全力把自己对商业的认知和想法都写在了本书中，是一个正真生活中的MBA，所以这本书也是值得所有的CEO都去看的一本书。

开篇杰克·韦尔奇说怎么消除工作中痛苦，他说工作中的痛苦来源与我们缺乏协同力，就是当你想做一件事情的时候，别人和你的方向不一样，大家有的是故意的，有的不是故意的，所以如果公司出现了协同力的问题，那么效率就会大打折扣。

杰克·韦尔奇说有三件事可以解决这个问题，分别是使命、行动和结果。一个公司有共同的使命，就会有共同的行动，这样才能达成共同的结果。先说使命，对一个员工来说，这就是他做事的方法或者行动的指导方针，如果有了使命，员工知道自己要干嘛，什么东西不能干，就会往使命的方向去努力。

那怎么去确定一个好的使命呢？这里讲了一个案例，当时的VNU集团是一个没落的数据公司，然后他们来了一个新的CEO，叫戴夫，他发现他们的品牌和产品非常的杂乱，所以他决定构思一个更重要的使命。然后他把品牌的名字从VNU改成了尼尔森，然后表示尼尔森的使命就是研究消费者喜欢什么买什么，尼尔森就要洞察全世界消费者审美视角和购物习惯，达到世界最佳水平。

一个优秀的使命要符合如下的特征：第一是目标远大，第二是鼓舞人心，第三个叫切合实际。

接下来就是要怎么去实现你定的使命呢？这一步叫行为上协同。那怎么让大家行为上协同呢？戴夫认为这里有三件事，只要大家做到了，就可以一起去实现自己的使命。第一就是拥有开放的思维，比如我们是一个研究市场咨询的人，当你的使命变成洞察全球消费者的时候，你的数据应该是开放的，和大家共享的。

第二个行为叫做整合数据的激情。尼尔森要求员工干和整合数据有关的事情就奖励，无关的事情就不讲理。

第三个叫用简单易懂的方式向客户传递我们的数据，尼尔森告诉员工，因为他们面对的是全球市场，而那些人根本不是专家，所以你要把数据做的明确和好玩，让别人很容易懂。

那么接下来第三步是结果协同，这里有句名言，没有落实机制的保障，你的话谁也听不进。员工有时候不会向你那么热衷这件事，所以你需要用结果来说话。杰克·韦尔奇说，有时候你必须要解雇一些人，尤其这个人的方向和你不一样。当你解雇他的时候，你千万不要和团队打马虎眼说，他想追求自己的生活，他有自己的安排，他最近搬家了等这些话。你要明确地告诉大家，解雇他的原因是他和我们大家的理念不一致。只有这样你才能让整个团队知道我们的结果在哪，我们的价值观是怎么样的。

还有一个方向就是你可以发奖金，杰克·韦尔奇认为你一年至少要发两次大奖金，这两次要让员工觉得很惊喜的感觉。你是不是在推动者我们的使命，你是不是在按照我们倡导的方式在工作，如果你这么做了，你就会得到奖金，通过正面激励和负面激励的手段，来吧员工结果、行动和结果同一起来，这就是协同力。

杰克·韦尔奇认为公司最重要的第一条就是打造公司的协同力。接下来第二件事才是领导力。杰克·韦尔奇认为一个领导具备领导力，必须有如下几条。第一叫领导要体谅下属，就是领导不能在下属面前表现得很傲慢，如果一个领导不能和他的员工打成一片，不能够和员工开心的对话、聊天，成为一个团队的氛围，那么这不是有领导力的领导。

杰克·韦尔奇说领导要体谅下属，做一个跟下属共同战斗的人。第二什么叫CEO，我们知道的是首席执行官，但是杰克·韦尔奇说CEO是首席解释官，你要不断的向员工解释，干这事的价值在哪里。杰克·韦尔奇讲了一个推心置腹的话，一个员工一周工作时间是40个小时，所以他这40个小时都给了你，这是一种投资，你作为一个总经理，你要保证他的投资见到效率。所以你是不是应该觉得你管理员工是一个特别应该干的事情。

所以你还有一个要做的事情，就是要为下属扫除前进的障碍。比如我们都知道的冰壶比赛，一个人把冰壶仍出去，另外两个人拿着刷子一致刷，杰克·韦尔奇说领导就应该是那个刷的人。

接下来还有个要做的事情，就是不断地、愉快地展示你的慷慨基因。就是下属每次进步一点点的时候，你应该比他还高兴，你应该大声地表扬他。有一个例子就是一个经理带了一个员工，那个员工有点笨，做了一个通宵，把这个方案做出来了；第二天一大早，经理拿到了方案看了，立刻冲出办公室，对着所有人说，太棒了，你做的太好了，当时那个员工内心激动的啊。所以在中国很多管理者，就算员工做得很好，他也是闷着不说。然后发奖金或者要扣钱了，经理会说这个是我们的KPI指标，你要知道KPI指标是所有员工最憎恨的东西，KPI没有办法带来成就感。所以做来经理你要对员工解释KPI指标背后的含义是什么？他能够给公司带来什么进步，给社会带来什么。

最后一条就是确保下属快乐的工作，那怎么确保？答案很简单，就是做到上面的四条，如果你能够成为一个能够体谅下属的老板，你能够成为首席解释官，为下属扫清障碍，释放你的慷慨基因，不断的向大家表示感谢，为大家进步的时候庆祝，你的员工就能够快乐的工作。

上面讲了领导力和协同力的问题，杰克·韦尔奇把很干货的内容都分享了，他认为这是管理一个公司最核心的两点。

接下来就是当你遇到挫折时该怎么半？因为企业难免会进入低谷，所以遇到压力和痛苦的时候，你要怎么做。杰克·韦尔奇说你要直面创伤，一个CEO不能假装没事，当你这样来鼓舞人心的时候，这时其实是没用的，你要告诉大家我们已经弹尽粮绝了，我们现在面临很大的危机。领导此时应该做到不指责、不抱怨、不推卸责任，在精神层面给与大家更多的激励。

在接下来我们要想办法留住优秀的人才，在艰难的时候留住优秀的人才，无论你是用股权还是奖金，或者更高的职位或者信任都可以。

第三基于数据来冷静分析和判断。不要拍脑袋想，拿出数据来分析，在做出判断。

第四重塑你的战略流程，杰克·韦尔奇在困难的时候，每周都要开一次这样的会，每次准备五张PPT，你要讲清楚你的战略流程，五张ppt足以。

第一张PPT是评估竞争对手，看看竞争对手数据咋样，自己和竞争对手比，领先程度。第二张，分析竞争对手的活动，他们最近都在做什么。第三张，分析自己的近况，咱们现在的事实和数据是什么。第四章PPT看看最近的变化因素，有哪些事情发生了变化。第五章，分析自己的又是在哪里，我们要强调什么。

最后一条和稻盛和夫说的一样，叫不做无谓的担忧，如果你有担忧，那么就去行动。情绪是最无用的东西，杰克·韦尔奇说如果你看到端倪，你觉得有问题，那么你应该立刻去做，而不是坐在那里猜。你要主动地去寻找问题，解决问题的方法，这才是有效的。

在接下来一章就说了增长的王道，对于一个公司来说最重要的就是业务的发展，如果你业务发展得好，大家都很愉快，每天高高兴兴的，但是你赔钱，就没人跟你干。杰克·韦尔奇说对于GE这样的公司，全球用户都开发的差不多了，每年还要保持10%、20%的增长，这怎么做到呢？

杰克·韦尔奇给了几个建议，第一就是为公司注入新鲜血液，你要经常去市场上找出最优秀的人才，把他们拉进来，这才能够保证业绩的新增长。

第二集中资源，不要盲目投资，巴菲特在《巴菲特之道》中说，他挑选职业经理人有一个原则，就是看这个CEO赚钱以后做什么，巴菲特不喜欢的职业经理人是这样的。赚了钱以后，就开始收购，收购这，收购那个，最后导致一大推的亏损。一个理性的CEO怎么做？他手里有钱，要么给大家分红，因为你给股东分红，等你下次要收购公司的时候，股东可以在投给你啊。第二回购股份，你回购股份，股价上涨，股民就会对你产生好的口碑，而且股东的股权也增加了。

第三个要开发内部潜能，让每个人都参与到创新中来。如果我们把公司内部每个环节都做得更好一点，那么所有的环节下来就是1.1的n次方，最后数字就会很大。杰克·韦尔奇强调，公司里不仅是销售跟你的增长相关，每一个内部人士都和你的增长相关，所以你要想办法让每个人都参与到创新中来。

第四招，合理地利用优秀的人才，一定要把优秀的人才放在能带来最多增长的地方。

第五个方法就是合理的薪酬，你在追求增长的时候，你要考虑给员工更多的分红，让员工能够感受到增长带来的乐趣，一个有竞争力薪酬的公司，员工的干劲是不一样的。

第六个叫拉拢那些抵制增长的人，前面不是说了如果不行就开掉这个人，但是公司人数是有限的，不能随意地乱开人，拉拢其实就是做工作的意思，所以这里首席解释官就要上场来做工作了。

通过上面六招你可以保证公司的持续增长，上面的这些都是杰克·韦尔奇说的最重要的部分，所以他是一个迷你的MBA，后面还讲了全球化的东西，还有市场营销，不过这些都不是杰克·韦尔奇最亮眼的地方，虽然他也很优秀，还有说了财务，以及危机管理。

这里杰克·韦尔奇给了我们几个建议，在我们人生的低谷中，或者你觉得很失意。

第一个建议就是你不止要完成任务，你要超额完成任务，稻盛和夫说过，工作是良药，在你不知道该做什么的时候，努力把手下的事情做到最好。

第二个是我不入地狱谁入地狱，就是我们要在漩涡中心工作，什么事情是公司最重要的事情，我都要来参与。

第三就是脚踏实地的寻找支持者，把每一件事情做好，寻找支持你事业的一群人。

第四就是关注最新的科技和发展，千万不能丧失了学习的习惯。

第五就是在你困境的时候，你对别人好一点，始终保持正直、乐观、开朗这种会给你带来情绪上的正能量，你的好人脉可能在你需要崛起的时候帮助你。