文／杨继刚（微信公众号：转型刚刚好） 包括联想、海尔、万科、新希望、娃哈哈等在内的中国企业，都将面临接班问题，而山西海鑫钢铁破产传闻更是将企业接班问题引到风口浪尖。相比欧美企业，日韩企业的接班案例更能展示出与我们相近的文化传承，甚至连出现的问题都极其相似。 这其中，有一家叫三星的公司，最值得我们借鉴。
我们常常用“富可敌国”来形容个人所积累的天量财富，那如果一家企业不仅能创造匹敌国家的销售收入，还可以深度影响一个国家的政治经济格局，甚至于国民的吃喝拉撒睡，我们是不是可以用“企可敌国”来形容它？ 大名鼎鼎的《华盛顿邮报》称这家企业为“共和国”。若以它2013年销售额计算，整个集团超过3000亿美金的年收入，足可位列全球国家GDP排名的第36位，仅次于丹麦，高于尼日利亚，这不是“企可敌国”是什么？ 这家企业的名字叫三星。从创始人李秉喆到李健熙，再到如今媒体聚焦的第三代领导人李在镕，这艘超级航母都曾面临“代际接班”所引发的一系列问题，但三星每一次都化险为夷，成为东亚企业转型的典范。
作为三星第二代掌门人，李健熙先生自1987年12月1日正式接任董事长以来，带领三星进行二次创业，之后的三星一路高歌猛进，陆续超越日立、松下、索尼等日企同行，打败摩托罗拉、诺基亚、苹果等对手，成为全球电子行业领军者。 谈到李健熙先生，就不得不提“三星新经营”战略。在我多年为三星电子进行定制化培训项目的过程中，听到最多的就是著名的《法兰克福宣言》（1993年6月，李健熙在德国法兰克福召集管理层会议，正式确定三星成为世界级一流企业的战略目标）和那句“除了老婆孩子，一切都要变”的转型名言，这一切构成了三星新经营战略的核心，也成就了27年的高速增长。
也正是由此，李健熙先生每一次病情，都会引发业界关于三星接班问题的热议，其实人们真正担心的是：“能人”李健熙之后的接班人，能否带领三星实现持续增长和基业长青。 而在中国，经过30多年的改革开放，包括海尔、联想、万科、华为、娃哈哈、新希望等一大批优秀企业也恰恰在遭遇相同的接班问题：是培养血缘关系的家族继承人接班，还是依靠制度选拔出的职业经理人接班，这将是决定中国企业走多远的战略抉择。 娃哈哈与新希望选择了前者。事实上，被称为娃哈哈“公主”的宗馥莉，早在2005年就进入到娃哈哈集团工作，历经十年打磨，现如今已成为宗庆后之后娃哈哈钦定的接班人。而先人一步的刘永好，已于2013年5月正式卸任新希望股份董事长一职，交由80后的女儿刘畅接班。
万科与联想选择了后者。王石在业界较早建立职业经理人团队，不仅培养和重用名校毕业的大学生，还发起过针对竞争对手的“海盗行动”（挖人），依靠职业经理人团队，万科方能实现顺利交班（王石在1999年将总经理职务交接给郁亮）。联想更是引入“赛马机制”选拔和培养接班人，将杨元庆等一批骨干力量吸收为后备领导人培养梯队，那封流传在网络上的“柳传志写给杨元庆的密信”更能看出柳传志对接班人的谆谆教诲，实现了后续的顺利交班（2011年11月，柳传志将联想集团董事长一职交接给杨元庆）。
现在看来，是选择血缘关系的家族接班，还是选择职业经理人制度下的机制化接班，还谈不上孰优孰劣。世界500强企业中，34%仍为家族企业，但选择职业经理人（团队）接班正在成为大势所趋。两者最大的区别在于：血缘关系的家族接班，有天然的责任锁定和家族使命去驱动，自我激励且监督成本小，但会过度依赖于家族接班人的能力本身；职业经理人（团队）接班，则依托于完善的利益激励机制和信任监督体系，一旦接班人出现问题，则可基于市场机制进行二次选拔，直到顺利接班。 再进一步讲，无论是家族血缘接班，还是职业经理人（团队）接班，绕不开的问题是，如何设计系统化的公司治理与运营管控架构，建立不依赖于“能人”的制度化管理机制，打造基于核心价值观与企业文化的职业化行为体系，才能从根本上减少接班人问题对公司持续管理的干扰。 从这个角度而言，与其在接班人问题上纠结不清，还不如趁早为企业植入正确的管理DNA，建立一套涵盖制度、流程、文化及战略的《企业管理宪法》，这才是一家公司持续增长和基业长青的根本之道。 本文版权归属“转型刚刚好”公众号 欢迎大家分享，如要转载，请联系我们获得授权
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