联邦快递：价值创新创造全球快递奇迹美国联邦快递（FedEx）公司是世界上最大的航空邮递包裹货运公司，是高科技、集约化、全球化的国际超霸运输集团，是一家与时间竞赛的快递服务公司。联邦快递公司旗下除最大的FedEx Express外，还拥有北美第二大的陆运小件货物公司FedEx G round、年收入19亿美元的LTL运输公司FedEx Freight、在客户需要的任何时间、提供特殊的紧急运输服务的FedEx Custom Critcal和提供全方位、高效率的清关代理服务、为客户进行贸易咨询的FedEx Trade N etworks四家子公司。联邦快递实施价值创新战略，首创隔夜快递服务，把包裹邮件“绝对肯定地隔夜送达”世界任何地方，打造并不断提升企业核心竞争力，创造了全球快递的奇迹，在全世界范围内掀起了一场企业革命。弗雷德·史密斯被誉为“隔夜快递业之父”。 联邦快递在《财富》2003年度世界500强排序第217位，年营业总收入206.07亿美元。 一、联邦快递的发展历程联邦快递公司创建于1971年6月28日，创始人是弗雷德·史密斯。 弗雷德·史密斯凭着特有的直觉预见到一种隔夜传递服务将是十分重要的，可以为客户节省大量的金钱与时间，能够真正适应高技术时代的发展潮流。公司成立后，弗雷德·史密斯努力寻求与美国联邦储备系统签订服务合约遭到拒绝。1973年初，弗雷德·史密斯深入地进行市场调查，认识到提供这种服务所需的巨大资金。然后，对华尔街那些大银行家、大投资商进行游说，筹集到了9600万美元。1973年4月，联邦快递公司正式营业。在开始营业后的26个月里，联邦快递公司亏损2930万美元。直到1975年，公司的经营状况才开始好转。1977年经营额突破1亿美元，获纯利820万美元，联邦快递公司终于走出困境。1977年，联邦快递的总裁弗雷德·史密斯被纽约一家杂志评选为全国十大杰出企业家。1978年4月，联邦快递公司在纽约证券交易所正式挂牌，公开出售第一批股票。 由于运输条件的改善和运输能力的增强，联邦快递公司的年度营业收入以每年大约40%的速度增长。1983年，联邦快递年度营业收入达到10亿美元。1984年，联邦快递公司成功地收购吉尔科快递公司。1985年，联邦快递总营业收入达到20亿美元。1989年联邦快递成功收购飞虎国际公司。1990年，联邦快递荣获全美“马尔科姆·鲍得里奇奖”。1994年，联邦快递成为获得ISO9001国际品质标准认证的唯一一家全球快递公司，并在1997年再次获得此项认证。2002财年，联邦快递以近196亿美元的营业额跻身《财富》世界500强排行榜中，位居第246名。联邦快递公司拥有21.5万员，全球服务范围211个国家，全球服务机场数目325个，全球机队飞机610架；全球车队货车数目逾40500辆，全球服务中心数目约1400个，特许货运中心数目约6500个；全球每日平均货件量约300万件，全球每日平均空运量约2060万磅。 1984年，联邦快递公司进入中国，成为首家与中国海关联网、实行电子通关的国际速递公司和拥有最多往返中国航权的美国全货运运输公司，联邦快递在中国的服务覆盖城市已经增加到202个，在今后５年之内，还将再增加另外100个服务城市。2001年10月，联邦快递位于上海浦东国际机场的快件处理中心正式投入运营。 二、价值创新打造企业核心竞争力核心竞争力是企业在那些关系到自身生存和发展的关键环节上所独有的、比竞争对手更强的、持久的某种优势、能力或知识体系。企业核心竞争力主要体现在核心业务的竞争力和管理团队的领导力。它是一个企业最具竞争力的精华部分，是企业发展的根本。核心竞争力是指能给企业带来市场竞争优势的不同技术系统、组织管理系统的有机融合。核心竞争力强调的是企业具有的独一无二的参与市场竞争的能力。企业一旦拥有了这种能力就能够依托这一竞争优势迅速占领目标市场，赢得客户的信任，形成自己独特的消费群体。 实施价值创新战略是打造企业核心竞争力的有效途径。价值创新是企业竞争的一个新理念，它不是通过单纯提高产品的技术竞争力，而是通过为顾客创造更多价值来争取顾客，赢得成功；通过为顾客提供新的产品和服务，满足新的需求，创造新的市场，使企业获得不断成长。价值创新在知识经济时代，强调的是企业可应用内源增长理论，利用自己的知识和点子进行创新，创造新需求，而不必拼死拼活地争夺现有市场需求。价值创新的实质就是将顾客需求化为商机。企业管理者最重要的能力在于看到别人看不到的东西，听到别人听不到的声音，顺应趋势，洞察秋毫，深思熟虑，观察入微，懂得“商机就是为顾客的不便提供解决之道”。采用价值创新战略的企业，能够打破传统的行业观念进行创新活动，新的战略思想不再局限在现有市场内求发展，重视通过扩大现有市场或创造新市场获得成长。其战略思想的核心是顾客，而不是竞争对手。联邦快递是价值创新的典范。 1、把握商机，创建新兴行业弗雷德·史密斯作为新兴的快递行业“始作俑者”的元老地位是毋庸置疑的。如今，联邦快递麾下一长串的麦道－11和A300型飞机中正装满了各色各样的货物：缅因州的龙虾、日本樱桃、夏威夷的鲜花，各种药品，心脏起搏器、隐形眼镜、新鲜血浆，发动机、减震器，还有欧洲香水和瑞士钟表等。每天晚上，150多架从全球各个角落飞来的带有“FedEx”字样的飞机要在２２时半到２３时半之间全部降落在孟菲斯机场，机上所有的货物经由几百辆货运车迅速转入设在机场边的超级转运中心，这些货物要先进行集中分类，然后又被迅速搬入飞机。凌晨两点半到５点是起飞时间，150多架飞机又呼啸而去，带着货物飞向各个国家。同样的情况在菲律宾的苏比克和法国的巴黎出现。弗雷德·史密斯创造了一个新的行业，开辟了一个新的市场，联邦快递成为快递行业的霸主，被称为是“电脑时代的西腊神话中众神的信使――赫尔墨斯。 进入20世纪60年代以后，那种从原料基地通过铁路、公路甚至运河把原料运至工厂，再由工人制成体积庞大的工业产品的时代正在悄然消失，美国经济越来越依赖服务业和高新技术产业。技术人员、科学家和管理人员已经成为经济结构中最难得的资源。企业不再尽量接近原料产地，而是设在能够吸引科学家、技术人员和管理人员的地方，诸如文化享受、高等教育、娱乐消遣和环境气氛都适合他们兴趣的地方。这一新的产业布局造成了人员和产品的分散，带来了一个新的问题，那就是如何迅速、安全、可靠地传递各种信息和货物，特别是某些时间性很强的高技术产品。信息可以通过电子设备传送，但对那些从事技术和信息的公司来说，像图纸、文件、磁带、磁盘以及小型电子元件等货物靠传统的邮政传递和货运公司在可靠性和时效性上都远远不能满足他们的要求。于是在美国的运输市场上，急需要一种能够保证快速、可靠地传送货物的公司出现。这是时代的挑战，时代的呼唤，更是难得的机遇，是稍纵即逝的商机。 1962年，弗雷德·史密斯作为耶鲁大学的学生，敏锐地察觉到这种商机的端倪。他预见到工业革命第三次浪潮将靠电脑、微处理机及电子装备来维系，而这些装备的维修则要靠量少价昂的组件和零件的及时供应，他认为创立一种隔夜传递服务公司是十分必要的。弗雷德·史密斯写了篇论文。他的教授却认为，论文中观点是行不通的。首先，联邦政府对空运航线的管制将妨碍这种服务；老牌航空公司的竞争会使这样的服务得不到成功；最主要的是提供这种服务所需要的巨大资金是难以承受的。1966年，弗雷德·史密斯大学毕业获得了经济学学士。毕业后应征入伍，于1969年7月服役期满离开部队，购买了一家叫阿肯色航空公司的飞机维修公司，两年赢利仅25万美元。 弗雷德·史密斯对“隔夜递送”的想法一直念念不忘。他先委托咨询公司对运输市场的形势和前景进行了研究与调查。在这个领域里已经有好几家公司，埃默里航空运输公司和飞虎航空公司是其中最大的两家，每家公司在1969年的收入都有1亿美元。调查得知，社会对目前的运输服务极度不满，客户声称传递不稳定，经常迟到，而且一般不太可靠。弗雷德·史密斯认为他能比他们提供更好的和更为可靠的服务，客户愿意为可靠的传递支付额外费用。咨询公司提供的美国现有邮政状况，进一步证明了这一领域具有巨大的潜力。 1971年，弗雷德·史密斯筹建联邦快递公司，信心十足地向泛美航空公司购买了两架装有涡轮风扇发动机的达索尔特鹰式飞机，并把购得的客机改装成货机以适用于运送包裹。公司成立后，弗雷德·史密斯便积极努力地争取第一个大客户，寻求与美国联邦储备系统签订服务合约，为此，他不厌其烦地与那些“官方的人”解释、沟通、协调。他认为，自己提供的隔夜传递可以为对方节省大量的金钱与时间，好处是显而易见的，坚信这笔生意肯定能做成。几周后，联邦储备委员会正式通知，拒绝联邦快递公司为联邦储备系统提供“隔夜快递”服务的申请。面对首战失利的沉重打击和来自亲朋、竞争对手和传媒铺天盖地的反对声，弗雷德·史密斯表现出了一种不屈不挠的斗志、杰出的领导能力和超凡的智慧。他以一个敢于创新、敢于冒险的杰出企业家的胆识和方式继续实现自己的目标。1972年到1973年初，弗雷德·史密斯组成了由专家、飞行员、技师、广告代理商等组成的高级顾问小组，再次深入地进行市场调查。根据再次调查的市场情况，弗雷德·史密斯重新制定了营业计划。新的营业计划所需资金投入量很大，首先要有一定数量的运输工具——飞机和汽车，还要在全国建立服务网、开通多条航空线。弗雷德·史密斯毅然决定把自己全部家产850万美元孤注一掷地投入联邦快递公司，然后，竭尽全力对华尔街大银行家、大投资商进行游说。弗雷德·史密斯对快递市场精辟、独到的分析以及他的努力、自信和非凡的领导能力，特别是破釜沉舟地把全部家产投在联邦快递公司的勇气和冒险精神，给这些私人投资家留下了极为深刻的印象。包括万仓保险公司、花旗风险资本公司在内的几家大公司先后向联邦快递公司投资。弗雷德·史密斯筹集到了9600万美元，创下了美国企业界有史以来单项投入资本的最高记录。赢得这么高的风险投资不仅仅是他的市场分析具有多么大的诱惑力，也不是风险投资家想从中获得奇迹般收获，而与他的个人魅力不无关系，许多参与投资的风险投资家说，我们投资是看中了弗雷德·史密斯这个人，他一定能成为一个难得的创造神话的伟大企业家。 在获得风险投资之后，弗雷德·史密斯再次购买了33架达索尔特鹰飞机，因为这种飞机体积小，不需要向民用航空委员会申请执照。一切准备就绪，1973年4月，联邦快递公司正式开始营业。联邦快递公司一开始向25个城市提供服务，但令人失望的是，第一天夜里运送的包裹只有186件。联邦快递公司在开始营业后的26个月里，累计亏损2930万美元，联邦快递处在随时都可能破产的险境。1973年7月，弗雷德·史密斯到芝加哥筹集资金，遭到拒绝，在失望中返回孟菲斯时，竟一时冲动登上了前往赌城拉斯维加斯的飞机。他身上仅携带着几百美元，结果赢了2.7万美元。他把赌博赢来的钱用来给工人发工资。为了抵偿公司的债务，他卖掉了自己的私人飞机。为了改善经营情况，弗雷德·史密斯竭尽全力争取客户，开拓市场，为得到美国行政总局的合约，联邦快递公司在西部开辟了6条航线，并把价格杀得很低。他认为尽管这笔业务没有很高的利润，却可以让投资者放心，还可以争取更多的用户。恰在此时，两件事情使联邦快递时来运转：一是政府解除了对航空运输业的限制，极大地增加了货运行业的运输量，国内主要货运机构对大城市业务应接不暇，根本就没有力量去满足小城市的要求，这就为联邦快递提供了很大的市场缺口；二是联合包裹运输公司的员工长期罢工，终于使铁路快运公司破产，为联邦快递提供了发展公司业务、改善公司状况的好机会。 1975年，联邦快递的经营状况开始好转。公司已经拥有3.1万个固定客户，在130个城市和75个机场提供隔夜快递服务。联邦快递为全国各地的客户运送零件、血浆、移植器官、药品等各种需要迅速运递的物品。7月份是联邦快递公司第一个盈利的月份，全公司创利5.5万美元。当年的营业收入达到了7500万美元。1976年，联邦快递公司获纯利350万美元。 1977年经营收入突破1亿美元，获纯利820万美元。联邦快递公司终于走出困境，并创造了奇迹。1977年，弗雷德·史密斯被纽约一家杂志评选为全国十大杰出企业家，并称赞“在短短的5年内，他那创新的行销体系以及成功的公众形象宣传使他一下子由一无所有变为营业额1.1亿美元、净利润820万美元的大企业家。”1978年8月，《骑士报》发表文章指出：“在艰难中仍然屹立不动摇，凭借不屈不挠的意志与战斗力去抵抗阻挡在前进道路上的任何横逆，他卓绝的表现不仅是企业家的楷模，更是我们每一个人都应当效法的。” 随着公司快递业务的不断增加，联邦快递公司为了保证业务量较大航线的需要，有时不得不用8架达索尔特鹰式小型飞机并排飞行。于是，弗雷德·史密斯向联邦民用航空委员会提出申请5架DC-9型飞机从事隔夜快递服务的许可证，申请遭到了拒绝。弗雷德·史密斯在华盛顿国会议员中游说，并领导了一场为时18个月的游说议员的运动。1977年，吉米·卡特当选为新一届美国总统，他公开表示赞同解除对航空公司和航空货运公司的管制。联邦快递公司如愿以偿，决定购买一批载重量达4.2万磅的波音727型飞机。1978年4月，联邦快递公司在纽约证券交易所正式挂牌，公开出售第一批股票。联邦快递公司股票的发行，不仅筹集到了购买飞机的巨资，而且使公司的早期投资者得到了回报。 这时联邦快递的机队包括34架达索尔特鹰式飞机、15架波音727型客机和5架波音737型飞机。由于改善了运输条件，增强了运输能力，联邦快递公司的业务走上了正轨，公司的年度营业收入以每年大约40%的速度增长。1979年，联邦快递公司年度营业收入为2.585亿美元，获纯利2140万美元。1981年，联邦快递公司的营业收入高居美国航空货运公司的首位，超过了比它早20年进入航空货运业的埃默里货运公司、机载货运公司等竞争对手。1983年，联邦快递年度营业收入达到10亿美元，成为美国历史上第一家创办不足10年，不靠收购或合并而超过10亿美元营业额的公司。 到了20世纪80年代中期，联邦公司已拥有8架DC-10型飞机。DC-10型飞机价值2400万美元、载重量达10万磅。这种巨型运输机的加盟，极大地加强了联邦快递公司的运输能力。电子消费品的增长和科学工具的小型化，进一步为联邦快递公司提供了更为广阔的快递市场，增加了“隔夜快递”的业务量，特别是存放重要文件、照片、蓝图、小型工具和其他贵重物品的“信使包”的递送量增长最快，占全部营业收入的40%。 1984年，联邦快递公司成功地收购吉尔科快递公司。吉尔科快递公司是一家为84个国家提供服务的包裹运输公司。联邦快递公司加快了海外快递业的发展，于是在英国、荷兰和阿拉伯联合酋长国进一步实施收购计划。1985年，联邦快递公司在布鲁塞尔机场开设了一个分拣中心，在向欧洲市场扩展服务方面迈出了重要一步。1985年，联邦快递总营业收入达到20亿美元。1986年，联邦快递公司在加利福尼亚州的奥克兰市和新泽西州的纽瓦克分别开设了分拣中心，以便迅速处理附近地区的业务。到了20世纪80年代末期，联邦快递公司的年度营业收入超过35亿美元，纯利润1.76亿美元。联邦快递公司向全世界90个国家和地区提供服务，拥有员工5.4万人，各项业绩指标都跃居全世界航空货运公司的首位，成为全球隔夜快递业的龙头企业。 联邦快递公司的成功与发展，强烈地吸引了华尔街股市上的投资者。联邦快递公司的股票上市承销价每股24美元，在短短数年间，股票价格竟然上涨到每股250美元。 联邦快递公司在广告宣传、公关活动、塑造企业形象中投入了大量的人力、物力、财力，以其利润10%的巨额资金用在推销活动上，大力宣传隔夜快递服务的重要作用，宣传联邦快递公司的服务宗旨、服务内容和服务质量上的承诺，终于在社会公众面前成功地竖立起一个崭新的企业形象。 20世纪80年代末，联邦快递公司稳居美国隔夜快递业龙头企业的地位。到了1988年，联邦快递公司已经向世界90个国家和地区提供隔夜快递服务。1989年联邦快递成功收购飞虎国际公司。飞虎国际公司比联邦快递公司早20年进入航空货运领域的，是全世界最大的重量货运公司，是美国航空货运实力最强的企业之一，是联邦快递最大的竞争对手。飞虎国际公司拥有22架波音747型飞机、11架波音727型飞机和6架DC-8型飞机，拥有雇员6550人，年度营业收入为14亿美元。这次收购行动使联邦快递公司成为卓越的、世界范围的航空货运公司。在收购飞虎公司之前，联邦快递公司只有5个在外国机场的着陆权，分别是：蒙特利尔、多伦多、布鲁塞尔、伦敦和东京。在收购飞虎国际航空货运公司以后，联邦快递公司又可以在飞虎公司所拥有的在巴黎、法兰克福、3个日本机场和东亚、南美的许多城市等21个国家里拥有长达45年以上的航空权和降落权，为改善联邦快递公司海外营业状况提供了重要条件，帮助联邦快递公司跻身于世界一流企业之列。进入20世纪90年代以后，联邦快递公司市场占有率一直保持着领先的地位，承载着世界各地的包裹运输总数的3/4。1990年，联邦快递公司因服务完善获得了“马尔科姆·鲍得里奇奖”，联邦快递公司是美国历史上第一个获得这项大奖的服务性企业。 2、联邦快递成功的12项管理原则价值创新作为一种竞争策略，就是采用新的观点、工具、系统、技术提高产品或服务，让消费者耳目一新，感到更方便、更快速、更满意，从而赢得顾客，创建新的市场。为了履行对客户的承诺“绝对肯定地隔夜送达”，联邦快递公司在服务方面做到了信用可靠、服务周到、精益求精、无孔不入。从公司刚刚成立的时候起，他们就尽量简化客户托运货物的手续，并以快速、准确、可靠的服务赢得客户的信任。准确快速的隔夜快递服务，为隔夜传递业开拓了前所未有的市场，然而确保这种服务实现的，却是需要一套科学、合理、快速、严密的快速传递系统。这个系统就是联邦公司创立的，后来成为整个隔夜传递行业标准的“中心辐射系统”。集中分发和隔夜速递使联邦快递成为名副其实的２４小时快递公司。联邦快递公司始终做到以“快”字取胜，70磅重以下包裹保证隔日送到。虽然价格较贵，但在“时间就是金钱”的社会里，用户是乐意解囊的。 联邦快递在全球设有3.4万多个投递箱，每天定时收货。收件以后，货物经由货车运到当地的收货站，再统一运至当地机场。这样的过程每天会在全球210多个国家进行，而联邦快递的600多架飞机，则会在210多个国家的机场定时起飞，满载着货物飞往设在不同地区的超级转运中心。其中飞往美国孟菲斯转运中心的，每天大概会有150多架。所有到美国及周边国家的货物，经由孟菲斯超级转运中心集中分发以后，于凌晨５时前飞离机场，几个小时内就能到达目的地机场，由当地的货车运输站运到不同的投递站，最后由投递员送到每一个收件人的手中。大多数货物都能在２４小时内送到收件人手中。多年来，联邦快递一直凭着这个承诺，称霸世界的快递业。 从上面叙述中可以看出，传递1件货品需要经过多少道程序，任何一个环节发生问题，都会使公司的承诺落空。由此可见，要为顾客创造“更方便、更快速、更满意”的服务价值，必须有一套完善的管理程序和具有强烈服务意识的员工。这就是联邦快递公司充分体现“以人为本”理念的12条管理原则： 第一，建立开放式平台。公司创始人弗雷德·史密斯为公司创建了一个扁平式的管理结构。这种结构不仅要向员工授权，而且扩大了员工的职责范围。与很多公司不同的是，联邦快递的员工敢于向管理层提出质疑。他们可以求助于公司的“公平待遇保证程序”以处理跟经理的争执。员工每一年都会给他的经理打分，让员工评定经理在哪些地方做得好，哪些地方做得不好，而且这个分数是今后经理升职的重要依据。公司还用越级投诉制来确保对每一个员工的公平。公司耗资数百万美元建立了一个联邦快递电视网络，使世界各地的管理层和员工建立即时联系。它充分体现了公司快速、坦诚、全面、交互式的交流方式。 第二，良好的培训和职业生涯设计。联邦快递的每个员工都有良好的职业生涯设计。公司认为，要使员工有良好的发展就必须为其提供升迁机会，同时还要不断改善自己、提高自己的素质。亚太区的总裁２０年以前曾是公司递送员，以后逐步上升，现在已经做到了亚太区总裁的位置。对于进入公司的新员工，公司都会为他们提供很多培训。以中国为例，一位递送员在正式投入工作之前会得到４０个小时的课堂培训，主要目的是让他们了解整个服务的过程以及如何满足客户的需求。公司为每位员工每年提供约2500美元的培训经费。以联邦快递（中国）公司为例，公司制定了一个详细的培训计划，每年大概有15名一线员工会获得为期15个月的培训。在这15个月内他们需要在不同的岗位上开展工作，以此来全面了解整个公司的业务流程。同时，公司还为他们提供很多课堂培训，使他们不仅具备实际工作经验，还具备一定的理论基础。此外，公司还把员工送到不同的地方进行培训，比如美国、新加坡等，使他们具备一定的国际视野。 第三，注重团队协作。公司从创建之初就一直注重提高职工素质，加强内部凝聚力，因而在公司困难时期职工表现出了难能可贵的奉献精神，大家都以全局为重，不计私利，共同为改变公司的困境而夜以继日地工作，正是这种团队协作精神使公司从数次倒闭的危机中挺了过来。联邦快递以团结奋进闻名全美。在孟菲斯的联邦快递夜间作业现场，有多得数不清的箱子和包裹、错综复杂的输送带、忙碌穿梭的堆货车与员工，却没有发生丝毫差错。一面是紧张得让人喘不过气的运作系统，另一面则是士气高昂、心情愉快的员工。弗雷德·史密斯对这种团队协作的精神赞誉说：“这种精神能够使硬邦邦的商业活动变得温情脉脉。” 第四，奖励至关重要。联邦快递经常让客户对工作做评估，以便恰当表彰员工的卓越业绩。其中几种比较主要的奖励有：祖鲁奖，用来奖励超出标准的卓越员工表现；开拓奖，给每日与客户接触、给公司带来新客户的员工提供额外奖金；最佳业绩奖，对贡献超出目标的团队提供一笔奖励现金；金鹰奖，奖给那些由客户或公司管理层提名表扬的优秀员工；明星／超级明星奖，这实际上是“最佳工作表现奖”，获奖者可获得相当于自身工资2-3%的一张支票。弗雷德·史密斯说：“善待员工，并让他们感受到公司真诚的关怀，便会得到全球一流的服务态度。” 第五，融合多元文化。联邦快递拥有自己的企业文化，同时也有各种局域文化。在超级中心站，局域文化主要表现为时间观念；在软件开发实验室和后勤服务部门，局域文化主要表现为创新和创意；而在一线，局域文化主要强调顾客满意。联邦快递的文化之所以有效，是因为它与企业的宗旨紧密相连，即提供优秀品质来服务于顾客。 第六，激励胜于控制。联邦快递的经理会领导属下按工作要求做出相应的调整，以创造一流业绩。让每个员工专注于单一目标，使整体上达到一定的水平；使员工专注于“提高生产效率”和“服务于客户”，工作绩效才能接近100%，而成本才能降到最低水平。公司设计了考核程序和培训计划，以确保经理知道如何做出正确的榜样，公司的高级经理就是下级经理的榜样。 第七，首要规则是改变规则。联邦快递曾因采用“固定价格体系”来取代“邮区和容量定价体系”而在货运业引起了巨大轰动，这一改变不仅大大简化了联邦快递的业务流程，而且也使客户能够准确预测到自己的运输费用。在弗雷德·史密斯说服国会使美国民航管理委员会解除了对航空快运的限制后，联邦快递开辟了隔夜送达货运业务，这不仅使自己大大受益，也使整个行业的利润增加了约10倍。 第八，问题也有好的一面。联邦快递始终把客户的问题当作对自己的挑战和发现潜在的商机。联邦快递曾接到一家全球性女装零售商兼家居饰品商的业务请求，该客户打算自己经营产品储运和批发业务，要求联邦快递为其提供系统的定单跟踪、库存检查、发货安排等服务，从而使其能在48小时内实现接单、送货的全程业务。联邦快递很热心地为这位客户提供了相关支援，并从中获利不少，也发现了一个盈利的商机。联邦快递的“超级中心”之所以能发展到如此巨大，这与许多公司不断向他们请求帮助是密不可分的。 第九，积极利用技术软件。联邦快递的成功经验证明：在信息时代，一家公司所创造和整理的信息的价值远远不局限于公司内部。比如，公司开发了一种百威发运系统，该系统具备承接定单、跟踪包裹、收集信息和提供账单等功能，联邦快递约2/3的运输业务是通过该系统或者“联邦快递发运电子运输系统”来完成的。联邦快递为10万家客户安装了电脑终端，向65万家客户提供了其专利软件。1994年，联邦快递建立了自己的网址，客户可以登陆公司的网站并通过公司的主页了解相关信息，同时，客户还能打开联邦快递的COSMOS数据库；为帮助客户发展电子商务，联邦快递为他们提供了专门的软件——“联邦快递发运系统”，从而使客户的运输过程实现了自动化。 第十，犹豫就会失败，但必须看准了才动。尽管公司的顾问们担心弗雷德·史密斯计划提供的“隔日下午送达业务”可能会影响到公司的如优先服务、经济送达等其他服务项目，弗雷德·史密斯坚持认为新的服务不仅会给公司带来利润，还能消除“早晨优先送达”和“经济送达”之间的闲置期。经过论证后，这项计划付诸实施，最终被证明是正确的，联邦快递因此而得到了实实在在的利益——两天到达的业务增长不断，隔夜到达的优先服务也获得了持续的增长。在整个联邦快递，公司都非常尊重经理们的创意。 第十一，倡导冒险精神。联邦快递从一开始就把冒险作为公司的重要精神之一。由于公司积极倡导“冒险精神”，许多看上去不太合理的举措却获得了成功，如第一个辐射式发运系统、专用运输机队、联邦快递技术的电视广告，等等。弗雷德·史密斯说：“我认为许多时候采取行动并不是最危险的，不敢冒险才是最大的危险。” 第十二，努力决定形象。良好的企业形象需要经过周密的计划和积极、持续的努力才能逐步形成。经过多年的努力，公众已经把“交给联邦快递”这句话同“遵守诺言”等同起来，这种心理定位是联邦快递取得成功的最重要因素之一；人们还往往会由“联邦快递”联想到创新——因为联邦快递总是在尝试各种独特的方法来满足或预测顾客的需求。联邦快递总是激励员工去树立良好的公司形象——努力塑造一种既为客户、也为自身的企业形象，这种精心树立起来的形象有益于保持并扩大公司的市场份额。可以说，成功的广告节目加强了公司的声誉，员工对工作的热爱及自豪同样也使公司的声誉倍增。 3、联邦快递的e化管理联邦快递公司非常清晰地意识到，经济全球化的潮流是不可挡的，弗雷德·史密斯非常果断地指出：“我们所居住的星球已经建立起不可分割的联系，因此用互联网络进行经营势在必行。”他们认为：“互联网络让人们可以在世界的任何角落购买或营销产品。”联邦快递公司力图使自己在未来的网络经营中能够雄踞一席之地。于是，联邦快递与经营电脑及零部件的“太阳数据”公司进行合作，用联邦快递的专利软件在互联网上开辟了一个目录，网上销售以每月10%的速度猛增。联邦快递90%的网上客户是新近建立联络的，其中许多是在大西洋另一端：委内瑞拉、乌克兰、巴基斯坦等等。 电子商务的兴起，为快递业者提供了良好的机遇。电子商务体系中，很多企业间可通过网络的连接，快速传递必要信息，但对一些企业来讲，运送实体的东西是一个难解决的问题。因此对那些通过大量网络直销的戴尔电脑来讲，如果借助联邦快递的及时配送服务来提升整体的运筹效率，可为规避经营风险做出贡献。有一些小企业，由于经费人力的不足，往往不能建立自己的配送体系，这时就可以借助联邦快递。 联邦快递的客户服务信息系统主要有两个。首先是Internet Ship，主要利用它的订单处理、包裹追踪、信息储存和账单寄送等功能。联邦快递通过这套系统了解顾客打算寄送的货物，预先得到的信息有助于运送流程的整合、货舱机位、航班的调派等；客户可以方便地安排取货日程、追踪和确认运送路线、列印条码、建立并维护寄送清单、追踪寄送记录。其次是客户服务线上作业系统。这个系统可追溯到20世纪60年代，当时航空业所用的电脑定位系统倍受瞩目，联邦快递受到启发，从IBM、Avis租车公司和美国航空等处组织了专家，成立了自动化研发小组，建起了COSMOS，在1980年，系统增加了主动跟踪、状态信息显示等重要功能。1997年又推出了网络业务系统Virtual Order。除了上述的两套自动运送软件，为了协助顾客上网，联邦快递向顾客提供了自动运送软件，有三个版本：DOS版的Power Ship、视窗版的FedEx Ship和网络版的FedEx。联邦快递通过这些信息系统的运作，建立起全球的电子化服务网络。所有顾客可借助联邦快递的网址同步追踪货物状况，还可以免费下载实用软件，进入联邦快递协助建立的亚太经济合作组织关税资料库。它的线上交易软件Business Link可协助客户整合线上交易的所有环节，从订货到收款、开发票、库存管理一直到将货物交到收货人手中。这个软件能使无店铺零售企业以较低成本比较迅速地在网络上进行销售。 联邦快递网站：WWW.FEDEX.COM，是20世纪90年代中期第一个为用户提供网上货运和跟踪服务的功能型网站,被国际互联网专家研究组公认为世界顶尖级网站之一。联邦快递在其网站上推出了“联邦快递网上速递系统”。通过该系统，用户能够以最有效、最便利的途径使用联邦快递的各种货运服务。美国国内的新老用户都可以通过联邦快递网站申请这项服务，符合条件的用户可即刻开设网上账户并办理网上货运业务，这些用户还可在诸多速递业务上享受到减免10%费用的优惠。除联邦快递货运管理系统外，联邦快递网站还可为用户提供许多便捷的服务。如：“定位系统”可以提供方位图，指示用户找到距离自己最近的联邦快递服务网点；“地址核实系统”可让用户检查其货运地址是否准确无误；“投递确认系统”可让用户在网上查看收件人的签名；“供应系统”可让用户方便地向联邦快递订购相关用品；“网上费用结算系统”可让用户通过互联网对费用清单进行核实和结算。 联邦快递向中国客户推出电子快递助理(FSA)。这是该公司为了满足中国客户对快递业务不断增长的需求，向国内用户提供的又一项与世界水平同步的服务。作为一种新型的托运软件，FSA是一套可以缩短客户托运时间、减少错误发生、精简整个托运程序的免费软件。客户只需使用下拉式菜单，就可快速点选各项功能。软件中的数据库可以存储寄件人、收件人、所寄物品的有关资料，可以方便客户记忆和重复使用信息、编印空运提单及商业发票。 三、感悟联邦快递的价值创新现在美国服务领域，特别是航空运输服务领域，联邦快递是首屈一指，世界上没有谁可以与之竞争。联邦快递的事例，使我们可以看到价值创新是提升企业核心竞争力十分重要的途径。 价值创新在战略思想上有几个方面的突破： 第一，重新定义市场与行业，拓宽了企业的市场空间 第二，发现商机不易，创建新的市场更加困难 弗雷德·史密斯凭着敏锐的嗅觉察觉到“隔夜速递”是电子时代新的商机。但是，在利用这个新的商机创建新的市场时，他遇到了常人难以想象的困难。联邦快递公司的一个员工说：“在联邦快递公司成立后的最初三四年里，它本来会破产五六次，但弗雷德·史密斯不愿放弃。他真是个不屈不挠的人，怀着对前途的无限信心和十足的勇气，他创造了奇迹。” 弗雷德·史密斯自己讲：“世上没人能知道那一年（1973年）我所经历的事情，那一年给我的痛苦是如此之深，我所承受的压力是如此之大，所发生的事情是如此之多，所进行的旅行是如此忙碌，与投资银行家、通用动力公司以及孟菲斯的上百位不同人物的会晤是如此频繁，同时我还得努力管理一家公司。”在企业初创最艰难的时期，弗雷德·史密斯以他不屈不挠的精神、以对前途的无限信心和十足的勇气，以他超凡的领导者的魅力，吸引了联邦公司的雇员，使他们心甘情愿地把自己的利益和前途交给公司，同弗雷德·史密斯一起同舟共济渡过难关。发现商机后，需要锲而不舍的精神创造新的市场。 第三，价值创新战略的核心是为顾客创造新的价值 联邦快递的成功，重要的是始终坚持为顾客创造“可感知价值”。联邦快递对客户的服务时间限制在24小时至48小时以内，也就是在24小时到48小时以内把世界各地联在一起。为客户提供最好的服务是联邦快递公司的经营理念，因为快递公司卖的就是服务，如果不把服务做好，客户就不会用他们的服务。联邦快递是第一家能够提供保证服务的快递公司，如果按照合同交递物品晚送到客户的手中，公司要将投递费用原银奉还。确保联邦快递服务质量的是“12项管理原则”，是弗雷德·史密斯倡导和建设的“以人为本”的联邦快递企业文化。很多人问联邦快递公司成功的原因是不是因为他们有雄厚的风险投资，有很多飞机、有很多车队，否，因为这些都是别人很容易模仿的，别人难以模仿的是公司的文化，独特的企业文化才是联邦快递成功的最重要原因。这一点往往被人们忽视。 联邦快递公司中国及中太平洋区地区副总裁陈嘉良揭示了联邦快递成功的秘诀，他说：“如果公司对我们的员工好，员工就一定能够提供更好的服务给我们的客户，如果我们的员工能够提供好的服务，我们的客户一定会接受我们更多的服务，如果我们的客户对我们的需求多，我们公司就能够赚更多的钱，如果我们能够赚更多的钱，我们会用更多的钱来改善员工的福利以及他们的发展环境。” 《美国顶级企业的核心竞争力（十六）》 |
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来自： 刘昆山书苑 > 《联邦快递：价值创新创造全球快递奇迹》
