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经营管理对于支撑战略目标的实现起着至关重要的作用。预测是经营的灵魂，经营分析会是战略落地的抓手。企业应当如何做好预测，开好经营分析会呢？ 华为公司前地区部总裁、华营导师孙老师在华营线上直播中的相关精彩分享，相信能够为各位企业家提供一些借鉴和启发。 来源：华营管理私塾（ID:hyglssh） 作者：华为公司前地区部总裁、华营导师孙老师 编辑：夏天 | 头图：网络 备注：管理咨询or商务合作请致电：400-886-5185  01 企业经营管理，五大提升之道 目前国内企业在经营管理上主要存在以下问题： ●缺少战略输入，战略管理与经营管理是两张皮； ●缺乏高质量的年度经营计划和全面预算管理，资源没有对准战略； ●责任定位不清晰，不能构筑内部协同关系； ●缺乏项目管理经验，无法实现端到端的项目利润管控； ●缺乏经营管理的抓手，经营分析缺方法、工具、流程。 如何解决提升呢？企业要做好以下几件事： ➣提升之道一：战略执行要闭环，经营管理要下沉。 关于经营管理，任总有两句话：第一句是战略执行要闭环，第二句是经营管理要下沉。 关于战略执行闭环，华为有其独到之处。首先在战略上要达成共识，目标制定自下而上与自上而下相结合；其次，战略有预算管理，有资源和组织保障，各个部门高效协同；最后，还有过程管理和结果评估，最终形成了闭环管理。 所谓经营管理下沉，即从集团层面到BU、再到区域市场，到每一个国家市场。 ➣提升之道二：要形成“业务-财务-业务”的循环。 我们经营分析的模型来自于BLM，当我们从BLM模型的左半部分到右半部分的时候，内在的逻辑主要体现在机会和风险上，只有把这些要素进行有效洞察，才能回答以下问题： ●现有的市场、客户、产品如何增长？ ●为了实现增长，需要开拓哪些新的市场、产品和客户？ ●影响我们目标达成的主要风险是什么？ ●如何寻找战略制高点和机会点？ ●我们需要维持什么样的投资策略...... 当我们在思考经营管理的时候，有这样两句话：没有结合业务战略的财务数字是电话号码；没有财务数字的业务战略是讲故事。
➣提升之道三：形成责任互锁的三维责任中心。 在公司庞大的管理体系下，如何让每个人权责分明？华为的做法是建立客户维度、产品维度、区域维度的三维责任中心，这样才能实现相互协调，保障公司战略执行落地。 ➣提升之道四：上下结合的全面预算。 全面预算就是公司年度经营活动的依据，它不是财务问题，而是管理手段，是业务计划的一种货币化体现，全面预算就是自上而下（经营目标下达）与自下而上（业务预算）这两者的协同。
➣提升之道五：做好项目“概、预、核、决”四算。 项目概算、预算、核算、决算是项目经营管理中的关键活动。其中概算是设计项目利润的过程，预算和核算是管理增收节点的过程，决算是传承经验的过程。项目四算拉通的服务对象是系统部以及各类项目组，价值在于支撑项目层面的经营管理。
此外，预测能力能体现经营管理的水平，经营分析会是战略落地的抓手。因此，做好经营管理，还要在预测和经营分析会上下功夫。 02 预测是经营的灵魂 ▇01 预测能力最能体现经营管理的水平 什么是预测呢？
相信很多企业也有同样的问题：预测分析不准，对于能否完成目标心里存疑。那到底是什么原因导致预测不准呢？ 第一，业务和财务没有融合，这是预测不准的核心原因。 第二，缺乏预测的意识和责任。 第三，缺乏预测方法论和数据的积累。 从某种程度上来说，预测能力本质上就是经营管理水平的体现。 03 如何形成预测管理能力？ 具体来讲有以下几点： 第一，盯住年度目标，按月滚动预测。 第二，机会是预测的基础，机会清单管理。 第三，按区域、客户、产品三个维度展开预测。 第四，形成预测运营环，每周、每月召开一线销售会议、交付会议和拉通会议，把各种信息拉通进行评估。 第五，把“预测可信度”作为各级主管管理能力的综合体现。在没有发生重大变化的情况下，如果短期内实际和预测发生较大的偏差，就说明主管能力不行，通过这样的指标来衡量主管的管理水平。 这里再分享一个案例，当时我们有一个市场，其经营指标下滑，每个月指标都有偏差，导致未能达成全年经营目标。 我们的解决措施是： 1.提升预测正确率：拉通业务计划与预测，开展滚动预测与经营任务令。 2.改善交易质量：改善签约模式，做好计划集成管理，发货对准交付。 3.组织保障：成立经营小组，做到过程管理可管理、可监控，一张表拉通销售项目的订、发、收回管理。 经过一年运作，一线团队最终实现了扭亏为盈，正是由于实现了从忽视预测到重视预测的意识转变，使得整个运作更加高效。 04 经营分析会是战略落地的抓手 通过对不同企业的观察，我们发现企业在经营分析会上会存在这些问题： ●经营分析报告质量差； ●没有决议，开会效率低； ●开会时间很长，没解决问题。 华为有个著名的“一报一会”，其实就是经营分析会和经营分析报告会。要进行分析、报告、评估和总结，其核心目的就是要抓住机会，分析机会，落实机会。 ▇01 经营分析会通常有哪些人参与？ 以华为某个代表处为例，参会人员应该包括：代表、CFO、销售主管、产品主管、交付主管、人力资源主管、管理办公室主任等等。他们的分工责任如下： ●代表：对代表处KPI负责，主持经营会议； ●CFO：负责经营管理的日常工作； ●销售副代表：负责客户群经营指标，对盈利、客户关系和客户满意度负责； ●产品副代表：负责定价，主要对产品销售毛利负责； ●交付副代表：负责交付销售项目，主要对交付成本负责； ●HR主管：对于人力资源的费用和成本负责； ●管理办主任：对流程优化负责，优化流程确保经营目标的达成。 ▇02 如何规范经营分析会？ 1、层层开会。从基层经营单位往上开，逐渐收敛。层层分析差距并承诺目标及行动。 2、理清会议流程。CFO总结阶段经营结果，直指差距，点出问题；各业务单元暴露销售、交付、成本等问题，直指差距，承诺下一阶段目标和行动。 3、执行跟进。CEO下发会议决议，通过记分牌跟进执行进展；并在下阶段的经营分析会中展现决议执行结果。此外，还会派遣高管和专家去一线战壕指导和参与战斗。 此外，在具体的事项上，例如从细分目标到预算，最后到行动计划，财经分析、成本测算等等来综合评定预算和最终跟踪时，都要有明确责任人。
05 开好经营会的组织能力要求 ▇01 业务线领导，经营管理的第一负责人 经营管理最重要的是一把手的责任和意识。在这里给大家介绍一下STROBE模型。  如图所示，STROBE模型包含五个角色：和谐有益商业环境的营造者、制定和执行战略的领导者、全面运营结果的责任者、资源整合与设置的主导者、跨文化高绩效团队的开发者。 而要想把一个销售主管转化成一个经营主管，他就必须要具备应知应会的能力并且建立起上述角色。因此，华为要求所有的行政主管、项目主管都要参加角色认知的培训和学习，从而牵引所有干部和项目经理的意识转变。 ▇02 CFO体系及对CFO的要求 对CFO的要求总结为“五懂”和“四有”。其中“五懂”是指：懂战略、懂产品、懂客户、懂商业模式、懂项目经营；“四有”是指：有高度、有深度、有温度、有灰度。 “五懂”相对容易一点，因为其偏业务。“四有” 比较难，因为它更多的是一种工作习惯、思维的转变。 这要求我们CFO跟业务主管不能“穿一条裤子”，又要合作氛围融洽。CFO需要了解业务，具备系统思维，既要敢于坚持原则，又要擅于坚持原则。所以任总说CFO懂业务就能成为CEO的接班人。 只有建立一个强大的CFO体系，才能既保障实现增长，同时对交易风险问题也有管理。 ▇03 从SP到BP到PP的三层流程与管理体系 从SP到BP到PP的三层流程与管理体系其实就是战略的制定过程，只有构建这样一个流程，我们才有规范，有了规范我们才能保证质量，有了质量我们才能谈效率。（完） 为帮助企业深入学习华为的经营管理，12月10日晚20：00华营创始人直播间特别邀请了华为公司前地区部CFO、华为公司前CBG服务业务CFO饶春波老师为大家带来《经营分析》为主题的分享，将围绕“战略规划VS经营管理、华为的经营管理、华为的“一报一会”三个方向的内容展开，欢迎各位企业家踊跃报名参加~ ◆本次直播旨在服务更多企业，提升管理认知，每期开放席位有限。 ◆本次直播为审核制，仅限企业创始人/合伙人报名参加。 |
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