疫情后的未来：企业最大的本钱是将能力建立在组织上

编者按：

3年疫情，让我们对日趋复杂和不确定的外在环境感受更深刻。焦虑显然是最不能解决问题的，中国经济已经快速增长了40年左右，突然慢下来大家当然不习惯。经济繁荣之后我们结束了狂奔，此时正是一个拐点。企业过去所依仗的机会主义和老板个人能力前行的时代暂时告一段落，拐点的下一个行程，需要企业真正将能力建立在组织上，打造出真正强有力的组织。彭老师反复强调的“做好自己，练好内功”无疑指向了这个组织的终极命题。2年前彭老师在接受采访时对组织能力的一些关键性阐述，重新会引发我们新的思考。

企业在发展过程中出现尤其出现下面两种问题和瓶颈时，企业家应该会特别开始关注组织能力。

一是组织不能提供支撑战略，此时，企业家们将组织能力等同于“落地能力”。再深一层推断，要么是组织结构不合理，要么组织资源不给力，要么就是没有执行力。

二是老板能力无法做大企业的问题，此时，企业家们直觉是组织的“系统”出了问题，没有协同，形不成合力，不能放大个人能力。

大家羡慕美的的何享健，打球、跑步，闲庭信步就能把企业做得很好。还有就是任正非，打造了一个不完全依赖于他个人的组织，有团队为他担责，他从来不为日常事务所陷，只是定方向，出思想。

一个华为的小伙子可能看上去很不起眼，但打单的时候很有战斗力，因为他身后有很强大的组织赋能。反过来说，大家去挖华为的人，但挖到自己的企业就没用了，因为是他们出来后没有空中支持，没有好的枪支弹药，没有充足的粮草，打仗时是孤军作战。

1

通过5个要素从不同维度理解组织能力

一是基于价值观的团队领导力，大家目标一致，有共识，能凝聚。就像任正非说自己只是个“浆糊”，把大家凝聚在一起。文化价值观统一，战略一致，才能形成团队智慧。

二是企业的核心能力，独特的核心能力是依靠组织资源的获取和投入，依靠长期的积累。组织能力一定是长期主义，摒弃机会主义。要学美国企业，加大对技术与人才的投入；也要学日本企业，点滴做起，持续改善。

三是通过组织结构的变革调整，激发组织面向市场的敏捷度，激发价值创造的活力。组织结构过于僵化，过于官本位，就会不敏捷。

四是要构架赋能平台，要上升组织资源的配置力，提高赋能能力，要下沉一线的集成综合作战力。一方面，总部要有综合的赋能能力，很多企业建设中央研究院、集成供应链等总部部门，都是在做这个方面的努力。

现在很多新事业发展不起来，就是因为没有根,老事业平台不能为新事业赋能。另一方面，要培养有企业家精神的个人，这样才能引领新事业的发展。

五是创新组织运行的机制，提供组织内外部的协同。现在很多组织还是靠行政权威来协同，不能基于流程，不能基于数字化，来形成供应链、研、产、销的协同。

从大的产业生态上看，中国的企业也是缺乏协同的，产业组织能力和产业协同能力很弱。相比起来，韩日等国的企业因为长期沉淀核心技术，就有这两方面的能力。

2

强的组织能力一定转化为好业绩

已经有越来越多的老板认识到，业绩好不一定组织能力强，初创期企业拥有个别强人或独特资源，也可能业绩亮眼。过去是机会主义时代，有大把机会。可能只要老板能抓机会，勇于商业模式创新，敢于寻租，企业照样能大把挣钱。

但在互联网数字化时代，如果缺乏组织能力，好业绩不可持续。有的企业，做到二三十个亿就做不大了，背后还是组织能力的问题，你说他业绩好不好，也不错，但就是做不大。

但是组织能力强业绩一定强。因为，组织能力如果不能带来企业的高成长，就肯定不够强。组织能力一定是导致1+1＞2，让平凡人做出不平凡的事，让牛人创造与众不同的业绩，其最终的结果一定是组织绩效与竞争力。

那怎么才算组织能力强呢，我觉得有以下具体表征：

第一个表现就是持续成长和发展，能否把大的好机会转化为业绩，能否抗风险，逆周期成长。

第二是个人的能力能否在组织中被放大，离开组织后能力就减弱，加入组织后就能干很大的事业。

第三是看老板是否成为救火队队长，老板离开企业后企业能不能运转下去。有的老板一来商学院上课，就不停走出教室打电话，这肯定就是没有组织能力。

第四是组织被能人绑架，能力不受组织约束，那也是没有组织能力，说明不是靠机制制度去用人。组织需要理性，而组织理性必须靠制度来形成。任正非写《华为基本法》首先就是为了约束自己，怕自己犯不理性的错误。

第五是组织能力还要体现为与时俱进，不断调整，不能出现组织智障，要自我批判，持续学习。第六是体现在人均效能上。

3

数字化时代的模式让组织能力的走向发生改变

目前，我们面对的是数字化、智能化时代，企业的战略思路要发生变化，从连续性走向非连续性，平台化+分布式是必然趋势，要么是融入平台，要么是自建平台，要么是超越平台（靠技术和产品跨生态合作）。

平台+自主经营体+超级个体，这是一个主流模式，这对于组织机制的协同有重要影响，组织能力的打造要走向不同的地方。我觉得主要体现这几个方面：

让组织能力从封闭走向开放，从“关注内”走向“内外结合”；

让组织能力跨界融合，不再是单一能力，而是既要有多种能力的综合，要有自己的长板，这样才能吸引合作者的“连接”；

让个体具备复合能力和集成作战能力，现在一个网红就能卖几十个亿，当然他们离不开平台；

让组织具有数字化的运营能力，这是时代的需要，数字化的智慧业务流程和传统的业务流程完全不一样。

4

企业组织能力建设中不同的方向和误区

不同企业追求的组织能力应该是不同的： 一是企业发展阶段不同，组织能力建设的方向不同。创业成长阶段，主要是团队建设；机会成长阶段，主要是市场能力建设；系统成长阶段，主要是建设中后台能力；分蘖成长阶段，主要是新事业的发展，需要中后台赋能和企业家团队；整合成长阶段，主要靠资本的力量，收购兼并产业整合，新的战略洞察能力。

二是不同的产业竞争要点不同，组织能力建设的方向不同。制造企业必须有产品技术创新，但有的企业就是靠供应链的管理。

三是企业家的领导风格不同，组织能力建设的方向也不同。有的老板喜欢民主一点，我就喜欢放权，有的老板喜欢专权。其实都没有错，只不过建设的节奏、技术路线不同。 

组织能力建设中有一个很大的误区，就是很多老板认为组织能力是别人的事，实际上是他自己的事。组织能力是个人被组织放大，那么，个人首先要受到组织约束，包括老板，再伟大的老板应该如此。

如果能人和老板都不受到组织约束，就没有组织能力。所以，老板不改变皇权作风，不自我批判，是不可能建立组织能力。

中国的老板喜欢约束别人，而自已不受约束，不受组织约束，不受客户约束，不受政府约束……任正非有时也很霸道，但他很智慧，他嘴上可能比较硬，但他比较接受真理，他会自我批判。

中国企业已经开始认识到组织能力很重要，但基本都是雷声大、雨点小。除了上面说的老板不自我改变，还有两个突出误区：一是组织能力建设要投入资源、投入时间，但大多企业都喜欢短期行为，等不及，希望组织能力能够一夜之间建立起来。 二是找不到抓手，感觉组织能力什么都包括了，又什么都不包括。

5

未来是“企业家+组织能力”的时代

组织能力的标杆实践方面传统企业还是推崇华为。华为牛，牛在组织能力。任正非伟大，伟大在他打造了一个不完全依赖于他个人的伟大组织。这个组织具有“力出一孔，利出一孔”的凝聚力和超强的战略执行力；这个组织能让平凡人做不平凡的事，能让天才的潜能得到超乎想象的极致发挥。

平安集团也不错，这是个很低调的企业，我认为他们是非常强的。基于数字化的平台，基于平台的生态战略。在中国，如果称世界级企业，我认为除了华为，就是平安。

美的的改革也值得关注，方洪波推动的改革也卓有成效。何享健时代是完全事业部制，而中后台能力不够强，现在通过方洪波主导的789组织变革工程，美的又进入了一个全新的高成长阶段，还是因为打造了强大的中后台。

阿里还是做得不错的，有组织部，有政委，强调价值观认同和管理。在互联网企业里是比较强的。彭蕾等第一代将领，在阿里的平台上能成就一番伟业，就是一个证明。 但有些人会提到那些被阿里收入麾下的企业，在管理层被阿里系替换掉之后，好像都在一定程度上失去了竞争力。

所以我说阿里的思想是大一统，还是要走向百花齐放，容忍文化的多样性。海尔以前可以把文化完全带去被收购的企业，但现在就不能这样做了，要开始尊重文化的多元性。

互联网时代，一是靠商业模式创新，二是靠组织能力建设，两者缺一不可。

现在的时代，经营模式发生变化：过去经营产品，现在经营用户；过去经营市场，现在经营数据，需要算力、算法、数据；过去经营企业，现在经营生态。

企业家及高层团队要注意以下几点：首先，要进行认知与思维革命，对企业的发展要进行新一轮的顶层设计与战略思维重构；其次，要加大组织变革与人才机制创新，尤其要抓干部队伍的使命、责任与能力建设；最后，打造新组织能力，对人才、技术 、管理、数字化等软性组织要素要舍得投、长期投。

组织能力是结构性的质量提升，是一个长期积累过程。过去是“机会主义+企业家精神”的时代，未来是“企业家+组织能力”的时代。（完）