员工培训方案 培 训 工 作 目 标 建立双赢式的培训体系提升员工队伍的整体素质提高公司整体管理水平把公司建成一个学习型组织为实现公司战略目
标作贡献把因员工能力不足、态度不积极而产生的机会成本浪费控制在最小限度。总目标单位目标提高员工的知识水平和工作能力，从而提高工作的
能动性，达到自我实现的目的。员工目标目 标 的 设 定 应 当 是 以 公 司 的 大 目 标 为 根 本 ， 以 有 益 于 提
高 公 司 的 整 体 运 作 水 平 和 有 益 于 提 高 员 工 能 力 和 素 质 为 原 则 。分 公 司 培 训 工
作 的 现 状 及 改 革 方向 1. 培训的 目的性与针对性不强未与公司、员工的发展，员工个人的现状密切挂钩。2. 培
训资源不足时间资源、师资力量缺乏，缺乏对培训课程及教材的开发。3. 培训方式单一、深度不够缺乏有效的培训手段，培训覆盖面窄，深
度不够，培训的持续性差，效果不佳。4. 无跟踪、评估、反馈措施培训后无跟进、评估、反馈措施，不利于改进。5. 缺乏与支公司
及各部门的沟通与支公司、各部门的沟通及协作不够，对机构的支持不够。目 前，分 公 司 的 培 训 工 作 与 公 司 发 展 的
要 求 尚 存 较 大 差 距 ， 需 要 作 全 面 的 改 革。 1. 建立明确的员工培训计划流程 在结合岗位要求和全面征询
培训需求的基础上，制定目标明确且针对性强的培训计划。2.加强师资力量，提高培训质量 组成一支相对稳定的兼职讲师队伍，制定各类培训大
纲。3.多种培训渠道和手段并举 多管齐下，采用不同的方法加大培训力度。4.建立跟踪评估、反馈措施加强培训后的跟踪措施以确保培训取得
实际效果。5.加强对支公司的支持及与各部门的配合在从计划到实施的各环节中与支公司及各部门适时沟通。现状分析：改革方向：培 训 架
构 设 计 的 指 导 思 想 提 高 上 海 公 司 的 整 体 运 作 的 能 力 及 提 供 个 人 发 展 机 会充 分
考 虑 公 司 发 展 需 要 和个 人 发 展 计 划 建 立 起 合 理 的 培 训 流 程 多 种 培 训 方 法 综
合 应 用 有 效 地 执 行 和 管 理 培 训 工 作 对 支 公 司 指 导 和 支 持各 部 门 深 入 参 与 和 密
切 配 合 及 时 跟 踪 和 反 馈 不 断 更 新 、 改 进 培 训 工 作 全 面 的 培 训 监 督 必 要 的 评
估 与 改 进 机 制良 好 的 双 向 沟 通 渠 道 培 训 工 作 要 取 得 成 功，必 须 要 能 兼 顾 个 人 发
展 需 要 、 执 行 管 理 以 及 不 断 作 出 改 进 而 培 训 架 构 的 设 计 ， 原 则 上 要 能 协 助
达 到 以 上 三 要 素 。上 海 产 险 人 力 资 源 培 训 框 架 有效的培训运作和评估体系 新员工培训系统化管
理者培训制度化业务人员培训持续化建立完善开放式的人力资源培训体系培训支援系统（经济、环境）人力资源部、各部门基础核心人才培训专业化
四大课题集中授课 专题讲座课堂直教远程培训岗位培训交叉换位 自我 开发 客座 深造卫星电视电化教学
指导、带教 基层实习短期轮换交流业余时间自我安排学习（学历进修）国外同业 公司培训人事部
人事部员工自身支公司、各部门 各部门总经理室多 渠 道 的 培 训 方 式 实施课 堂 直 教
只 是 培 训 中 的 一 个 方 面 ， 而 有 效 的 培 训 应 当 是 各 种 方 法 的 组 合 。 多渠道 地 进 行
。说明 开发下属命令式 指导式帮助式 授权式各级领导1、态度培训：建立起公司与员工相互信任，培养员工对公司的忠诚度，培
养员工应具备的精神准备和心态。2、技能培训：使员工掌握完成本职工作所必备的技能。3、知识培训：通过培训使员工基本具备完成本职工作所
必须具备的知识。培训内容：激发潜能态度培训技能培训知识培训要预先制定培训后期望达到的目标对培训的组织者、授课人、参加培训者都要有及
时的考核和评估参加培训者要能从培训中有收获、有满足感培训的方式要多样化不同目的、不同层次、不同类别的培训要采用不同的方法在 设 计
公 司 的 培 训 体 系 时 ， 一 定 要 考 虑 到 成 年 人 的 学 习 特 点 ， 遵 循 成 年 人 的 学 习
原 理 。 在各种培训中应长期坚持的几个基本原则：计划回顾跟踪反 馈、评估实施培训以公司的发展需要为出发点考
虑到员工自身的发展需要各部门的合作按计划的课程、方式、时间培训授课质量的评估和反馈培训应用效果的跟踪组织效果的评估。定期回顾培训工
作的进展情况总结得和失改进、调整确定培训项目缺陷分析法任务分析法技能分析法预测法成本收益评估法汇报评估法问卷评估法建 立 较 为
完 善 的 培 训 流 程 ， 是 搞 好 培 训 的 关 键 。培 训 流 程拟 制 培 训 计 划 的 流 程明确公司
目标分析差距确定部门需要的培训项目分析个人需要明确学习目的分析个人发展需要提出培训要求汇总各部门培训需求与各部门沟通总经理室审议通
过员工个人 各部门培 训 计 划 应 在 公 司 的 整 体 发 展 计 划 的 指 导 下 ， 充 分
考 虑 到 员 工 个 人 的 发 展 要 求 ， 在 有 关 部 门 的 共 同 努 力 下 制 订 出 来 。分析人员发展计
划、考核结果制订培训计划及预算人事部确定培训方式个 人 培 训 需 求 表 培训目的
培训内容 时间 培训方式
备注 性别： 年龄：
学历：
司龄：填表日期： 所属部门：
职务： 级别：个 人 培 训 需 求 表 为 员 工 个
人 表 达 培 训 的 要 求 提 供 了 工 具 。姓名：部 门 培 训 需 求 表 培训内容 时间
拟参加人员名单
备注 部门名称：
填表日期： 部门经理签名：
各 部 门 将 培 训 需 求 表 添 妥 后 送 交 人 事 部 ， 供 人 事 部 制 订 出 公 司 的 培 训 计
划 。 培训方式人 事 部 制 订 年 度 培 训 计 划1）分析公司的人员发展计划2）分析考核材料3）分析培训档案4）与总经理室
及各部门充分沟通计划制订之前1）计划必须放到公司整体发展的大背景下。2）涵盖人员的现状与发展要求的差距。3）选择课程的依据。4）培
训课程的要求。培训计划的内容公 司 的 年 度 培 训 计 划 应 由 人 事 部 经 与 各 部 门 充 分 沟 通 后 负 责
制 订 。 该 计 划 在 得 到 总 经 理 室 批 准 后 方 可 实 施。人 事 部 年 度 培 训 计 划 表
培训内容 预计时间及跨度 培训类型 培训对象 预计人数 费用预算 备注
培训类别： 填表日期：
填表人： 经理签名：注：培训类型指由培训部负责的正式培训还是由各有关部门负责的
非正式培训。培 训 月 度 计 划 序号 培训内容 参训对象 时间
地点 讲师 备注培训课程年月：人事部培训部经理签字：确定培训项
目制定培训计划设计培训课程选定培训方法准备培训条件指定培训人员 实施培训评估分析培训效果评价培训工作的有效性评价培训
工作的效益性形成培训记录实施培训工作程序 集 中 授 课 式 培 训 的 实 施 流 程集 中 授 课 式 培 训 的 实 施
由 人 事 部 负 责 进 行。 各 部 门 在 实 施 过 程 中 应 积 极 支 持 并 大 力 配 合 。人事部：下发培训通
知并确认。负责讲师的准备工作（内部讲师或外聘）做好教室、教具、教材、教案、试卷的准备工作。做好培训的考勤、结训考核及积分的记录并归
档。其它部门：通知有关人员准时参加培训。参训人员安排好日常工作并作好参训准备。做好参训记录。培 训 记 录 表人 事 部 用 培
训 记 录 表 记 录 参 训 人 员 和 授 课 时 间 、 地 点 和 内 容 。课程名称：时间：
地点： 讲师姓名： 讲师职称：
讲师来源：培训内容： 参训人 签名 考核成绩 参训人
签名 考核成绩 参训人 签名 考核成绩编号：人们认为只有正式培训才能更有
效地改变人的行为、提高人的技能正式培训费用开支大，才能体现出经理人员的业绩培训课程的讲课形式及讲课质量远远达不到预期的效果正 式
培 训 的 作 用 通 常 被 过 分 强 调员 工 的 培 训 中 ， 需 要 大 量 的 集 中 办 班 授 课 的 方 式，
但 不 能 过 多 地 依 赖 此 方 式 正 式来 改 变 人 们 的 行 为 和 观 念 ， 还 需 要 大 力 地 加 强
非 正 式 培 训 ， 尤 其 是 岗 位 培 训 。 培训课程的设计和安排没有能够针对最重要的发展需要岗 位 培 训 的 实
施 岗 位 培 训 的 实 施 由 各 有 关 部 门 负 责 进 行 。 人 事 部 在 实 施 过 程 中 应 积 极 支
持 并 起 到 督 促 和 协 调 作 用 。各部门： 做好岗位培训的准备工作。
为培训对象配备辅导员。 填写岗位培训报告并送交人事部。 人事部：
将跨部门的岗位培训计划交各部门，并通知参训人员。 督促各部门做好岗位培训工作。
做好岗位培训的记录工作和档案管理工作。 岗 位 培 训 计 划 通 知 书人 事 部 应 至 少 在
岗 位 培 训 开 始 前 两 周 将 培 训 计 划 通 知 书 递 交 到 有 关 部 门 ， 使 负 责 培 训 的 部 门
作 好 充 分 的 准 备 。受训部门： 负责培训部门：
培训名称：受训学员名单 受训岗位名称 起始/
结束时间 内容具体要求 人 事 部 岗 位 培 训 计 划
通 知 书 经理签名：日期：岗 位 培 训 报 告 书在 完 成 岗 位 培 训 后 ， 负 责 培 训 的 部 门
要 立 刻 填 写 岗 位 培 训 报 告 书 ， 并 交 人 事 部 归 档 保 存 。填表部门：
培训辅导人： 培训名称： 培训所在岗位：受训学员姓
名： 受训人所在部门： 培训时间：
培训内容：受训学员在培训中的表现：辅导人签名： 部门负责人签名
： 日期：岗 位 培 训 报 告 书课 堂 培 训 通 常 效
能 较 低效果100%所学内容的记忆程度一个月时间87%研究表明学员在一个月内遗忘掉所学内容的87%。强化培训后的跟踪措施，使使学
员在实践中领会和掌握所学内容如 果 在 培 训 结 束 后 学 员 不 在 工 作 中 加 以 实 践 的 话 ， 正 式 培 训
通 常 效 能 很 低 ， 非 正 式 培 训 的 效 果 也 将 打 折 扣 。培 训 有效 性和 效益性 的 评 估反 馈
和 跟 踪人事部： 负责根据“教学效果反馈表”进行授课质量评估。 整理学员的意见，反馈
讲师并提出改进授课质量的措施。 收集整理各部门的“培训计划进度及应用效果跟踪表”。 根
据上述整理结果，分析培训效果及应用状况，提出改进措施各部门： 负责根据“培训计划进度及应用效果跟踪表”进行培
训结果的应用效果跟踪。 将“培训计划进度及应用效果跟踪表”交人事部存档。 在培训前后的
过程中督促培训效果的应用及应用评价。培 训 效 果 必 须 在 实 践 中 得 到 检 验 ，通 过 有 效 的 跟 踪 、评
估 和 反 馈 。 对 培 训 的 有效 性 和 效 益 性 进 行 评 估 。方法：成本收益评估法汇报评估法问卷评估法教 学 效
果 反 馈 表人 事 部 利 用 此 表 在 学 员 中 进 行 授 课 质 量 评 分 ， 并 将 评 分 结 果 综 合 后
交 授 课 讲 师 本 人 以 便 讲 师 自 己 作 出 改 进 ， 同 时 将 综 合 结 果 归 档 作 为 对 讲 师
的 考 核 依 据 。 月份 98年
99年
目标 培训 负责人培训内容 1 2 3 4 5
6 7 8 9 10 11 12 1 2 3 4
5 6 7 8 9 分数 方式 硬技术 软技能 计划参加的培训课程及时间、地
点： 为培训达标期姓名：
部门： 岗位： 职务：
将来培养方向： 预计时间：年龄：
性别： 学历： 专业： 直
接负责人：培 训 计 划 进 度 及 应 用 效 果 跟 踪 表无 论 是 正 式 培 训 还 是 非 正 式 培 训 ， 为 了
使 培 训 结 果 在 工 作 中 得 到 充 分 的 应 用 ， 有 必 要 建 立 有 效 的 跟 踪 措 施 。
月份 98年
99年
目标 培训 负责人培训内容
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11
12 1 2 3 4 5 6 7 8 9 分数
方式 硬技术精 算 50 60
80 正式财务会计
20 25 70 岗位税法 60 60
90 自学核赔流程 50 60 90
岗位软技能沟通能力 60 60 90 正式 演示能力
50 50 85 岗位领导能力 50 55
90 岗位文字表达 60 65
85 正式计划参加的培训课程及时间、地点： 精算原理 98.9
国内 沟通技巧 98.7 国内
金字塔原理 98.5 香港 为培训达标期姓名： 部门：
岗位： 职务： 将来培养方
向： 预计时间：年龄： 性别：
学历： 专业： 直接负责人：培 训 计 划 进 度 及 应 用 效
果 跟 踪 表（ 示 例 ）培 训 工 作 的 回 顾 公 司 的 培 训 工 作 应 经 常 地 进 行 回 顾 ， 并 及 时 地 调 整 培 训 计 划 。公司年度培训工作会议时间： 每年初。参加者： 总经理室、人事部和各部门负责人。内容： 回顾前一年的培训工作成果； 总结存在的问题； 提出改进措施； 分析公司发展对培训工作的要求； 提出培训工作的新目标； 讨论和通过新一年的培训计划和预算。 公司年中培训工作会议时间： 每年中。参加者： 总经理室、人事部和各部门负责人。内容： 回顾前半年的培训工作成果； 总结存在的问题； 提出改进措施； 修改和调整年度培训计划及预算。 部门季度培训会议时间： 每季度。参加者： 各部门内部，人事部派人参加。内容： 总结部门内培训工作的成绩及存在的问题； 表扬杰出表现者； 指出需要改进之处。各层次员工的培训大纲上海分公司为保证培训的效果，要为各个层次的员工制定一个培训大纲，使培训覆盖面、深度、针对性有计划的提高 |
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