明确目标 快速增长 专业经营 持续发展报告人：邓明辉二OO二年三月 深圳—— 寿险2002年工作计划报告主要内容经营环境分析经营
目标经营方针与策略行动计划考核与激励经营环境分析-----宏观经济环境全球经济展望2002年美、日经济难有起色，欧盟经济有复苏的迹
象，全球经济仍将低速增长加入WTO成为中国经济的发展契机，但总体出口形势依然严峻，经济增长很可能进一步放缓国内失业率将居高不下，居
民收入出现进一步分化拯救国企与股市，政府将面临两难抉择在全球经济不景气的环境中，中国经济维持在7%以上增长速度的困难加大。保险业务
继续保持快速增长的同时，呈现多样化的需求。保险需求展望随着市场化改革的进一步深化，大众市场对意外、医疗、养老等保障性需求增强，但需
求的价格敏感度较大直接投资证券市场的风险加大，投资型保险产品逐步受到高价值客户群的青睐，而且需求的价格敏感度较小储蓄利率再次下调，
通货紧缩的压力依然存在，一定程度上刺激保险需求经营环境分析——产业政策环境加入WTO使中国保险业加快与国际接轨的步伐，内资保险公司
在产品、管理、和技术方面将受到严峻的挑战。粗放式经营必将被市场淘汰，规范化管理是我们不得不遵守的游戏规则。入世的承诺（寿险）政策动
向允许外国寿险公司在华设立合资公司，外资股比不超过50%，外方可以自由选择合资伙伴地域限制逐步取消。加入时：允许在上海、广州、大连
、深圳、佛山提供服务；加入后2年内：允许在北京、成都、重庆、福州、苏州、厦门、宁波、沈阳、武汉和天津提供服务；加入后3年内，取消地
域限制。加入2年后，允许外国寿险公司向外国寿险公司和外国公民提供健康险、团体险和养老险、年金险服务。分业经营的前提下，综合金融服务
开始松动继续推进股份制公司改革，鼓励引进外资和社会保险资金参股为保险公司上市创造条件，支持符合条件的股份制公司上市 拟制定实施《保
险资金运用管理办法》，规范资金运作，提高运用效率加快保险中介建设，完善服务体系进一步放宽对中资保险机构的设立、审批条件，监管重点转
向偿付能力和规范市场加快法规建设，与国际接轨保险主体在近两、三年内将快速增加， 市场垄断程度逐步降低，竞争向全方位扩展，人才的争夺
战将首先上演。中资经营环境分析——市场同业环境合资（含外资）经营环境分析-----市场同业环境（续）2002年主要同业都制定了雄心
勃勃的计划。中国人寿计划保费收入突破1000亿，进入世界500强，并制定了六大战略和八项计划。以建立现代企业制度为主要内容的体制创
新战略适应公司发展壮大需要的人才高地战略以最大限度地拓展市场为原则的销售战略以提高经营管理效率为重点的信息化战略以强化社会认同感和
信赖感为目标的品牌战略以“双成”理念为核心的企业文化战略继续深入大中城市战略，采取更为有力的措施强势发展业务积极推进各项改革，为公
司的建设和发展提供绅大动力全面加大经营管理力度，确保良好的发展质量切实提高客户服务水平，有效增强公司的社会亲各力大力推广和运用信息
技术，不断提高工作质量和效率抓紧实施企业文化战略，努力激发公司的内部凝聚力注意改进品牌宣传策略，为业务发展创造宽松的舆论环境高度重
视班子队伍建设，着力培育公司的持续发展能力推行六大战略主抓八项工作经营环境分析-----市场同业环境（续）新华泰康太平以金融服务集
团为远景年内择机上市机构快速扩张2002年业务增长率50%以上（不含新设机构）五年内市场占率达到5%以金融服务集团为远景市场化的薪
酬体系机构快速扩张，业务增长翻番，五年内市场占有率达到5%客服方面提出泰康新生活构想2002年计划11亿，其中个险8000万，团险
与银行代理各5.3亿以个险为基础、以代理为突破、以团险为主渠道、以中介为补充再增设五家分公司太保完成合资、上市2002年业务快速发
展，增长率超过50%，保费过200亿每年增长率超过同业平均水平10个百分点，三年内市场份额15%万能险改造，投连产品报备，完善分红
险体系，推出农村医疗险人才国际化分公司设在广州，以投连产品为主在险种研发方面具较强的市场应变能力,建立了较完备的产品体系代理人的招
募有其特色全球最大的金融保险集团，以财务稳健为宗旨，推崇利润第一目前在上海、广州、深圳设有分公司，上海、广州两地的市场份额已超过1
0%，近日又获准在苏州、东莞、北京、江门设立分公司个人代理人是其主要销售渠道，客户定位于中高层准备择机推出投连产品大陆最早的合资寿
险公司，业务集中在上海，新近获批在广州设立分公司重视招募和培养大学应届毕业生做代理人,重点开发高端客户擅长个人寿险行销，人力扩张思
路类似平安险种设计精致,市场细分程度高个人新保业务发展迅速,在上海的市场份额不断提升,具有强大竞争潜力 经营环境分析——市场同业环
境（续）友邦信诚中宏太平洋安泰机遇挑战我国保险深度、密度与国际水平 差距很大，保险市场潜力巨大经济平稳发展及社会保障体制改革的深
化为商业保险带来发展空间 当前资本市场环境刺激保险需求入世条款给国内企业留有3年左右的适应空间，外资保险尚
未构成真正竞争威胁，市场垄断还存在入世使保监会加大了对国内保险业支持的力度平安产寿分业，机构网点得以扩展竞争主体大幅增加，竞争区域
全方位扩张干部储备不适应快速发展的需要，同时面 临人才严重挖角产品优势正逐渐被同业赶超入世促使同业在经营管理方面向国际接轨，平安改
革创新的领先地位受到挑战连续几年的快速发展，后援支持面临较大压力，基础管理存在隐忧，经营的短期行为使得一些关键业绩指标表现堪忧资本
市场的波动将影响公司投资型业务个险、团险低绩效业务员占比太大经营环境分析—— SWOT分析时不我待，未来3年是我们最后的机会窗优势
劣势已建立起专业化的经营体系和多元的销售渠道较为灵活的管理机制、激励制度和追求卓越的企业文化相对完善的培训体系市场反映灵敏及不断拓
展创新 明确的战略目标及集团综合优势较完善产品体系和产品创新能力 引进一批海外专家和销售骨干还存在许多非正
式的机构网点在全国大多数区域尚未形成品牌竞争优势在固定资产和和宣传的投入方面与国寿相比明显处于劣势在人才竞争方面处于被动挖脚的地位
，同业的灵活举措已构成很大威胁随着主要竞争对手银行保险产品的不断推出，在与银行的合作关系方面，平安的劣势将会逐步表现出来在资本实力
方面不如同业，面临偿付能力不足的压力经营环境分析----- SWOT分析3-5年集团发展目标寿险：业务品质达到AIG的水平业务规模
向中国人寿看齐集团：品质达到世界400优规模进入世界500强3-5年公司发展目标平安与中国人寿目前存在的差距规模向中国人寿看齐所需
的时间与速度 2000 2001 2002 2003
2004812亿元1000亿元1150亿元645亿元224亿元400亿元960亿元620亿元中国人寿
平安寿险总保费 2000 2001 2002 2003
2004 2005254亿元305亿元366亿元173亿元69亿元146亿元26
4亿元中国人寿平安寿险个险首年1322亿元1490亿元假定中国人寿2002以后年增长率15%平安寿险2002年起年增长率55%43
9亿元165亿元422亿元假定中国人寿2001以后年增长率20%平安寿险2002年起年增长率60%526亿元675亿元经营环境分析
经营目标经营方针与策略行动计划考核与激励主要内容2002年集团制定的寿险经营目标——保费收入单位：亿元2002年集团制定的寿险经营
目标——费用与利润2002年集团制定的寿险经营目标——监测指标要完成2002年的经营目标我们面临巨大挑战——高企的业绩平台个险首年
标保团险保费银行保险个险首年标保费增长达50%2001年月均业绩平台为7.3亿， 2002年要提高到11亿团险保费增长率达89%2
001年月均业绩平台为4.4亿，2002年要提高到8.3亿银行保险保费增长率达117%2001年月均业绩平台2.5亿，2002年要
提高到5.4亿要完成2002年的经营目标我们面临巨大挑战——人力与人均绩效2001年人力增长迅猛，平均月净增员率超过2.7%；为了
达成2002年的业绩目标，人力要继续保持高增长，按年末人力40万计算，月净增员率要达到3.5%，实际增员人数超过20万，管理能力面
临巨大挑战2001年人均绩效3919元，四季度出现人力增长但人均绩效下降的走势，而2002年至少要达到4200元营销团险2001年
净增人力近900人,2002年按3600人的目标需净增1300人2001年团险人均保费230万，2002年需要提高到278万才能完
成计划目标团险要完成2002年的经营目标我们面临巨大挑战——继续率以目前的现状看，与2002年的计划目标差距很大要完成2002年的
经营目标我们面临巨大挑战——银行保险非趸缴件数150007000800080007000800090008000900010000
10000437645003075546534013407378353995358440502000400060008000100
001200014000160001-2月3月4月5月6月7月8月9月10月11月12月 计划指标实际完成2001年银行保险期缴保
单件数占比只有12%，而2002年要求达到30%在保持业务117%增长率的同时进行业务结构调整，挑战巨大 经营环境分析 经营目标
经营方针与策略 行动计划 考核与激励主要内容2002年寿险经营方针快速发展规范经营强化品质提升后援渠道策略销售策略产品策略继续发挥
个险营销、团险直销的传统主渠道作用积极推进和完善区域拓展的销售模式快速发展银行代理的同时，关注发展其他代理和经纪业务 ，尽快探索直
邮业务大力促进综合开拓业务，体现平安的核心竞争力开发适合不同目标市场的产品，体现客户和地区的差异从缴费习惯、消费心理和认知程度入手
，完善产品体系团险产品探索经验费率的做法以客户为中心，改善客户服务，重视提供附加值服务兼顾传统保障型、健康医疗型和投资型产品，把适
合的产品销售给适当的客户，避免业务结构单一提高业务队伍素质，规范展业行为2002年寿险经营策略客户策略重视客户关系管理，细分目标市
场个险以综合理财逐步进入高收入客户群团险加大对大客户和大项目的公关力度和资源支持竞争策略重视服务竞争，扩大保险服务项目，提高保险服
务水平在众多市场主体中树立鲜明的个性形象，体现专业和价值积极适应保险竞争向投资竞争转移的形势人才策略积极储备关键人才,适应业务高速
增长与市场竞争的需要做好干部梯队建设，加强对基层干部的培训和培养完善考核奖励制度, 重视长期激励，应对同业挖角资源策略抓住资源投入
的最佳时机，实行积极的资源投入政策预算资源层层落实，战略资源前置优化资源配置并合理整合，向最有效益的地方倾斜宣传策略2002年寿险
经营策略（续）配合集团整体策略，适当增加机构宣传投入，消除宣传“盲点”系统规划宣传资源，全国性宣传与地方性宣传相配套，形象宣传与产
品宣传相结合，各种媒体、渠道的合理组合和利用经营环境分析经营目标经营方针与策略行动计划考核与激励主要内容2002年重点工作大力推动
业务快速增长推进龙腾计划全面启动综合开拓继续推进区域拓展制完成分业、积极筹备上市重组组织架构推动大后援项目改革建立统一、高效的信息
系统机构发展与规范管理深化健康保险的专业经营实施业务员增员选择流程完善风险管理体系加强有效契约的维护积极应对生存给付高峰启动保单贷
款项目实施积极的人力资源政策加强和完善财务管理内外勤职场标准化配置2002年寿险将围绕发展业务、完善管理、整合资源、契约维护、改革
创新等方面，重点抓好十八项工作。2002年寿险将继续把推动业务的快速增长作为首要任务来抓营 销团 险银 保实施2002版《基本法
》，扩大FNA试点城市，实现有效人力的增长严格落实活动管理与新人衔接教育，提高队伍体能实施并落实《辅导专员管理法》完善产品体系，平
衡产品结构加强对长、短期竞赛激励的管理实施新版《基本法》，提高高产能业务员比例，优化队伍结构改革销售体制，落实分层级的客户关系管理
十大战略机构讲师支援方案以新产品带动业务的增长拓展中介业务渠道加速网点扩张。与更多的高产能网点建立关系，年底前与20000多个网点
签定协议提高网均产能。促进网点平均产出扩大代理渠道。渠道多样化，发展直邮和电话销售丰富产品结构。产品多样化推广”银保通“项目，改善
后援支持2002年是龙腾计划成败与否的关键年主要目的具体措施传承营销管理经验提升营业部经营管理能力 提升业务员素质在3年内建立起能
与国际水平竞争的销售队伍从台湾招聘资深业务主管（年资一般在10年以上），经过总公司培训后下派到各机构担任营业部经理公司为龙腾主管初
期发展提供必要的条件，资源配置到位 以龙腾部的经验带动内部营业部的经营管理能力已招聘龙腾主管212人，计划年中达到250-300人
。目标两年后大部分龙腾主管成为业务总监，全面提高销售队伍技能龙腾计划平安率先推出，但同业纷纷仿效。谁先成功，谁就占有了市场先机，“
凡事要比别人快半拍”。全面启动综合开拓，建立长期核心竞争优势工作项目主要内容明确目标组织保证推广措施发展综合金融服务，培养业务员综
合销售技能，体现平安核心竞争力指令性计划。个险销团险、产险；团险销产险总公司营销部设立综合开拓室分支机构营销部设室或岗培训：编制教
材、制式培训产品：团险四个套餐、产险主推车险和家财险后援配合：窗口对窗口原则我们的业务员是平安集团的业务员，综合金融集团就是要培养
业务员能比别人多卖一些产品，多一些销售收入，体现核心竞争优势。继续推进区域拓展制工作项目具体措施明确组织归属实施标准化管理收展制属
个险销售系列，区域拓展部归属公司前线部门。 二级机构区域拓展部原则上归机构一把手分管，在相关资源可以到位的前提下，一把手可授
权后援负责人分管,但必须上报总公司区域拓展部及分管协理批准。 三级机构设立展业服务单位，内外勤在业务、预算、人力编制上归属二级
机构区域拓展部管理，内勤行政上归三级机构负责人管理。收展《基本法》的完善与实施监督组织活动管理达标活动 推动客户资源管理自动化
活动 展业外勤及主管培训班 完成分业，筹备上市分业上市思想重视：寿险的分业挂牌不仅仅是简单的更名问题，它标志着寿险从此进入规范的专
业化的公司式经营管理组织保证：各级机构要成立专门的领导班子来领导，指挥分业工作的进行统一步骤：各机构按照总公司的统一部署进行，保持
对外一致具体工作：许可证、经营执照、更名、税务登记等预计时间：2002年上半年完成上市的意义：补充资本金，增强公司偿付能力，提升公
司品牌形象，促进公司规范管理，提高公司市场竞争力工作要求：提高业务品质，提升客户满意度，所有工作都要围绕增加公司价值进行工作项目主
要内容与平安集团成立相对应，寿险组织架构将进行重整整合目标主要原则行动步骤客户资源共享，后援共享，节约成本，服务客户充分发挥集团优
势，建立核心竞争优势按集团统一布置进行，总分公司保持协调统一工作项目主要内容大后援项目的推进是寿险组织架构重整第一步 主要目标总结
杭州试点经验完善方案首先在甲A机构的省级机构推行再此总结的基础上全面推广明悉管理脉络合理分配资源实现资源共享提升服务品质创造最大价
值前后端管理模式 的前期准备 改革内容行动步骤将寿险二极机构的个险、团险、银行代理的后援集中整合为一个大后援服务系统人事、财务
集中管理大后援包括：集中的理赔管理、客服管理、承保管理、IT管理、客户资源管理、信函管理团险销售系列只保留营销、培训和核保职能打破
寿险后援系统三、四级机构设置，按业务规模设立区域后援服务机构；实行前后线预算单列建立统一、高效的信息系统工作项目工作目标工作步骤统
一查询系统统一统计系统统一处理系统先进行LBS/HBS的整合 —分阶段、分项目，兼顾GBS的处理，充分考虑对其他系统：PA18
、 CALL CENTER、再保等的影响 —初期只整合，不改造 —先满足客服、财务、续期需求逐步进行其它系统的整合建立区域
数据中心，进行数据集中管理IT系统的整合MIS系统的建立为公司中高层管理人员提供快速、准确、及时的管理决策信息总公司先期规划、开发
、完善推动机构逐步建立寿险挂牌后，机构的发展与规范管理提上议事日程现状机构发展规范机构管理规范自98年起机构发展基本停滞不前网点无
序铺设现象严重。近1200个有业务的网点无合法执照，留下巨大隐患机构管理亟待规范，如负责人的选配和任免、资源配置及内勤配置的不规范
和随意性等统一规划，有序发展根据保监会《营销服务部管理办法》规范相关网点已有网点尽快合法化三级机构负责人选配严格把关，接受总公司培
训严格关键岗位任职资格，加强岗位培训资源合理配置加强验收管理完善管理制度，统一管控模式规范网点设置标准，严格批设流程加强干部管理，
严格人员配备资源标准配置，及时落实到位日常跟踪管理，控制经营风险深化健康保险的专业经营工作项目具体措施开发新商品建立健康险销售管理
模式建立健康险专业技术系列组织架构完善组织架构完善医院联网重点开发疾病给付类保险和终身医疗费用保险尝试开发护理型险种和优质医疗服务
VIP险种加强个险、团险销售的主渠道功能加强辅导员队伍建设，建立健康险俱乐部制度多渠道代理模式的建立，如银行代理、经纪公司等加快人
才培养，形成健康险专业人才整体优势机构健保部经理资格认定及考核制度建立建立健康险核保、核赔技术系列，稳定人员、强化培训、提高技能推
广机构健康险承保中心；彻底落实机构健康保险部建制问题 以“管理型医疗”作为保险医院管理的主要内容，突破医院管理的“瓶颈”，200
2年计划在10个城市100家医院实施电脑联网计划。 深化与LIMRA合作，加强业务员增员选择
改变无选择增员导致的高增员高脱落现状通过选择全面提高业务员素质降低经营成本，保持业务稳定、提升业务品质与
公司形象与LIMRA合作，大范围抽样调查后设计高水准问卷，创建专用电脑系统（LASS）寿险培训部、各层级主管大力宣导LASS的功用
强化实施选择流程八月启动LASS系统实行此项目是贯彻“人无我有，人有我专”的切实体现，也是营销管理朝着精细化方向迈出的关键一步。主
要目的具体步骤、措施完善风险管理体系，提升业务品质工作项目具体措施建立指标管理体系，两核工作量化系统化的业务员品质管理体系建立平安
医务管理新模式在工作指标量化管理基础上，根据赔付率状况及增减趋势划分六个风险级别，对机构进行风险评级，差异化管理业务员品质管理系统
开发和相关政策的拟定已经完成，于2002年全面启动，主要目标是彻底改变过去对业务员管理重数量轻品质、重业绩轻价值的导向编写《业务员
指导手册》建立平安寿险医务管理制度制定并实施三个管理办法 《体检室（中心）管理办法》 《特约体检医院管理办法》 《定点医院管理办法
》加强有效契约的维护，确保继续率得到提升改变目前保单继续率持续下滑的现状提升公司的利润，确保公司永续经营有效契约的维护也是提升公司
品牌、培养客户忠诚度的重要体现建立业务员品质管理系统，有效提升契约品质，树立长期经营观念理顺续收组织架构：区域拓展与保费部的拆分必
须于2002年3月底完成加大银行转帐工作力度改善作业流程，加强客户服务建立合理的收费模式，明确收费主体，并完善绩效考核制定三年改进
措施和分阶段目标主要目的具体措施首次生存给付高峰的到来也蕴藏着新的商机公司的首个生存给付高峰 ，2002年个险有48亿生存给付抓住
提升公司品牌的最佳时机， 全力作好， 并作好二次承保开发建立银行转帐系统，简化手续，方便客户规范操作流程，控制风险各机构财务确保资
金到位通过相应的宣传配合，提升平安品牌，并向客户推销新商品现状具体措施启动保单贷款项目增加附加值服务，方便客户，培养忠诚客户群发展
综合金融服务，增加公司利润来源公司的战略性决策成立保单抵押贷款工作小组聘请台湾有系统管理经验的专家负责推行制定保单贷款业务的发展三
年规划人员到位后成立相应部门全力推动主要目的具体措施加强人力资源管理，做好干部储备与梯队建设，实施积极主动的人力资源计划留住人才，
吸引人才储备人才应对业务发展和同业挖角的需要优化人力结构，提高干部素质的需要推广全方位绩效管理适当调整薪资，加大奖励力度和奖励面，
执行“护角”计划；实施员工团体综合保障计划公司投资9000多万，对绩优业务员及主管的基本养老保险进行补贴实施鹏飞计划，主动培养和储
备关键人才集团公司与国际著名咨询公司合作,对平安现行绩效管理系统进行完善,旨在建立营运策略的全方位绩效管理系统,以提升士气, 创建
公司发展的新优势建立全方位KPI指标。营运类指标包括财务及客户指标,管理类指标包括内部流程及学习成长指标;新的绩效管理系统将在A、
B类干部试点后在全寿险系统推广主要目的具体措施改善财务经营环境、提升财务工作品质工作项目主要内容财务零现金管理全预算管理精细化严抓
会计信息质量财务队伍建设及岗位作业标准化实现银行代收全部首、续期保费，代付各种赔款、退保、给付等保险金付款，上下级机构资金实时划拨
，做到零库存、零在途。建立科学化、差异化的资源配置标准及分机构的预算资源信息库，建立机构费用预算模型、完善资本性支出配置标准，实行
预算差异化管理 以上市公司会计信息披露质量要求实施会计工作，建立财务信息质量评级体系建立科学的机构财务岗位和人员配置及岗位标准化作
业流程，实施委派财务负责人轮换及强制休假制度，加强对机构财务骨干的集训和培养，严格持证上岗制度提升后援服务平台，实施内外勤职场标准
化配置完善客户服务中心服务功能，为客户提供优质、高效服务后援服务前置，在营业区设置业务员服务中心，为一线提供优质服务建立区域培训中
心，为一线提供及时、全面的培训功能 配合机构发展，提升公司品牌形象，完善后援服务功能。让一线人员有家的感觉，增强公司凝聚力，全面支
持业务发展为适应业务快速发展和客户服务需要，提高公司与外资保险公司同场竞技能力，公司在继续营销职场标准化配置的同时将进一步实施其他
职场标准化配置方案工作项目 工作要求 加大客服中心建设力度建立业
务员服务中心培训中心建设内勤办公职场标准化收展、保全外勤职场标准化统一 CI 形象 统一配置风格统一装修风格 凸现
平安品牌经营环境分析经营目标经营方针与策略行动计划考核与激励主要内容机构负责人要对公司全盘工作负责,对个险、银行保险和团险保费业务
达成和品质情况负责增加个险综合赔付率指标，强调业务品质与风险管理，保证公司业务持续健康快速发展综合开拓保费达成作为KPI考核指标，
以确保集团经营战略的实现根据集团安排，增加市场总体占有率指标，强调对市场状况发展变化的关注机构班子成员KPI考核指标机构负责人前线
与后援副总都有个险综合赔付率与个险13个月保费继续率指标，强调业务品质与持续发展增加综合开拓保费达成指标，确保集团目标的达成销售副
总后援副总机构班子成员KPI考核指标(续)团险业务品质及费用指标的比重占比达45%，重视业务的盈利能力银行代理强调标准保费的达成和
非趸缴保单件数，重视可持续发展团险副总银行保险副总机构班子成员KPI考核指标(续)奖励方案—原则规模与品质并重发展与管理并重 突
出机构业务规模和同比增长 兼顾综合开拓业务的计划达成 注重业务品质和费用预算控制 加大对机构员工的激励力度 确保各项计划和
整体价值实现奖励方案—奖项及对象季度增长奖前线经理奖综合品质奖年度超额奖特别奖奖励项目奖励对象机构班子成员二级机构区经理、三级机构
个险销售负责人、二级机构团险销售部经理、三级机构团险负责人、二级机构银行保险经理、三级机构银行保险负责人中层干部、关键岗位人员及绩
优内勤机构班子成员、中层干部、关键岗位人员及绩优内勤战略三级机构奖励标准——季度增长奖提奖前提及考虑的因素:降低个险起算点，首年标
准保费增长率为上年的1/3团险:团险规模保费达成率必须大于80%;银行代理:银行代理首年标准保费达成率必须大于80%.收展业务、综
合开拓业务和团险利润计划的达成率不足80%时，相应人员季度增长奖按可提取金额的90%发放季度增长奖金额的30%作为“长期激励奖”，
在第二年度末经过考核后予以发放；出现下列情况，长期激励奖不予发放： （1）机构盲目扩充业务规模，导致死差损大大高于系统水平，而给
公 司造成重大损失者； （2）该机构发现重大违规违法行为； （3）该干部自动离职继续强化对机构班子成员的激励，鼓励快速增长,个、团、代理均设立此奖项。提取原则是“鼓励做大做好,上不封顶,下不保底”。由总公司核定出各机构前线经理奖金总量二级机构须以三级机构、营业区实际保费增长或达成情况为主要指标，同时考虑业务品质、费用控制以及三级机构、营业区发展阶段等因素进行前线经理奖的具体分配 前线经理奖＝保费规模×提奖比例奖励标准——前线经理奖与去年相同，充分激励业务一线人员。与去年不同的是，对于达成并超过2002年个险(团险/银行代理)保费计划挑战目标的机构，按分段递增原则,由总公司按机构对公司的贡献度大小一次性给予年度超额奖奖励标准——年度超额奖奖励标准——奖励项目之综合品质奖营销标准保费计划达成率收展标准保费计划达成率个险综合赔付率13月保费继续率25月保费继续率二次综合达成率三次综合达成率个险短期出险率个险犹豫期退保率个险费用预算管理系数长险保费计划达成率 短健康险保费计划达成率短期非健康险计划达成率利润计划达成率 短期非健康险赔付率短期健康险赔付率团险费用预算管理系数首年规模保费计划 达成率首年标准保费计划 达成率活动网点计划达成率活动网点网均产能银行保险费用预算 管理系数 个险团险银行保险2002年新增奖项，主要目的是引导规模与品质并重，同时调动内勤人员的工作积极性。综合品质奖基数由总公司根据经营业绩及品质状况确定。2001年的成绩已成过去， 2002年我们将面临更艰苦的挑战。 尽管任务和压力巨大，但我们坚信： 有平安集团做强大后盾， 有富于远见、勇于创新的各位寿险领导，有不断追求卓越的30万平安寿险将士， 我们将在新世纪的第一个马年里马到成功！圆满实现我们寿险的各项目标！ |
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