中国，青岛朱农飞经理2001年5月第三方物流发展的趋势中国家电企业物流管理与技术高级研讨会不断变革中的顾客价值和前景行业发展的趋势和启示服务
提供商的情况和战略物流的发展趋势随着企业竞争的加剧，企业竞争的重点将从外部的价格竞争和服务竞争转向对内部成本的控制。大多数企业仍将
企业的竞争重点放在企业的外部，如：价格/服务营销产品价格竞争的结果使得企业的利润不断的减少，营销费用不断的增加企业缺乏对自身的供应
链进行合理的管理和整合要点0.00%2.00%4.00%6.00%8.00%10.00%12.00%14.00%199419951
99619971998上半年家电行业销售利税率不断下降中国轻工协会 典型的范围，数字经调整 整个供应链的库存将下降10%~30%
运输成本将下降5%~15%整个供应链的运作费用将下降10%~25%采购生产运输服务供应商消费者 客户原材料采购将减少6%~
12%根据埃森哲的研究表明，在加强对整个供应链的管理可以大大降低企业的库存和运输成本，提高企业的长期竞争力。第三方物流促进“内部
生产”程度降低全球化和区域化： 减少贸易壁垒，全球和本地市场的开放，管制放开成本降低和运行效率的提高：为了改善ROCE的压力来减少
运行资本增加JIT的压力，降低库存仓储和管理费用降低集中于核心竞争力： 将非核心的部分外包技术： 如果说市场机会显著的话，电子商务
、特别互联网的应用表现为广阔的前景(租金降低、订单的增加及服务速度的加快)市场的恢复： 特别是亚洲进口的恢复，导致了外包市场的增加
和成本减少外包市场和物流市场的增长是由于：北美地区第三方物流的收益1 (54个公司2, 共计23.5千万美元)最大的前11家物流提
供商(20%)最大的前24家物流提供商(44%)80/20 规则66% 收益 ($15,500M) at 20% of provi
ders (11)80% 收益 ($19,000M) at35% of providers (19)Providers Ranke
d in Order of Decreasing Revenue收益($百万美元)1 Source: “Who’s Who in
Logistics?,” Armstrong’s Guide to Third Party Providers, Fifth Ed
ition, 1998.目前，世界上第三方物流市场非常的分散。已美国为例，前20%的供应商(11家) 收产生的收益仅为66%（即1
55亿美元）。最大的54家物流提供商(100%)最大的物流使用者Source: Council of Logistics Mana
gement Study% 美国公司使用第三方物流及服务的比例电子/高科技化工原料消费品医药/医药产品汽车87%79%64%79%
55%对第三方物流的服务需求几乎存在所有的行业。需求方价值第三方物流提供商环境竞争性的问题整个供应链的管理一站式物流服务流程的可靠
性附加值的解决方案需有经验的员工Desire for turnkey IT solutions对所有的服务提供简洁的计价方式物流随
着行业经验的变化而改变越来越多的供应商提供各种物流服务大量新的竞争者进入这个市场许多物流的软件合作伙伴和交易协议供需双方的变化使得
竞争环境变得与众不同能力的预期成本/数量的预期技术使用不等变化等级连续的改进需求改变管理主要的关系积极的响应，以服务为导向具有专业
知识背景的团队对行业具有一定见解的专家供应链管理的专家接近主要的客户管理者愿意对服务和价格进行洽谈愿意对合同或交易的方式进行洽谈重
点客户服务和解决方案对客户的询问迅速的反应/或解决对顾客的询问，问题和抱怨有预见理解客户的文化和环境是建立有效客户关系的关键关系的
质量灵活性功能和战略的能力流程和系统的可靠性服务的连贯性价值与收费交付时间的可靠性有效率/连续不断的信息化主要的业绩因素不断变革中
的顾客价值和前景行业发展的趋势和启示服务提供商的情况和战略物流的发展趋势整个供应链的观点传统的物流定义正在不断地扩大其内涵一直到整
个供应链。将整个供应链的相关人员都连结起来—从供应商到顾客 对技术的要求需求的驱使有关物流的成本是在整个供应链的角度进行平衡，例如
基础性投资，动作和维护库存成本与进行库存投资所造成的资财折旧的关系仓储管理与进行相关投资的关系运输管理/管理成本IT 的发展和使用
以最小的成本来为客户服务价值运输合同/分销1995 - 2000物流外包供应链管理的集成1985 - 19952000 +服务简单
的功能多功能多功能集成，增加宽度和复杂性关系交易长期的协议战略合作伙伴大至的方向涉及的范围本地/地区性跨区域全球化，门到门的区域竞
争趋势分散合并/联盟仍然比较分散，但是，通过战略联盟使小型变大核心力资产和过程执行从资产型向信息型转变以信息和知识为主买方价值减少
地域扩张优化成本及优化服务……第三方物流的演变过程是由过去简单的契约式物流向集成式供应链管理发展策略 战略3PL3PL正由于这种变
化，第三方物流业的发展将由目前的经合同为基础的物流转向以供应链管理为基础的物流一些大型的 3PL 提供商在其自身能力的发展和 新客
户的发展方面正在变得越来越主动购并使得服务的地域越来越小物运代理和全球化运输能力将全球的仓库/分销企业连接起来为客户提供门到门的服
务对某些功能性服务,例如运输,物流提供商利用自身的合作伙伴,提供全球性服务其他的功能服务商愿意与海外的具有相同核心竞争力的伙伴进行
合作新的方法全球化跟随着顾客向国际化发展与人联盟为顾客提供满意度不断地建立国际化的能力通过战略联盟来扩大自身能力还有其他的能力提高
竞争力？由于市场覆盖面的扩大和公司的国际化，第三方物流必须发现新的方式扩大地域的覆盖面传统的方法第三方物流的提供高必须更好地创造全
球化第三方物流服务商的前景提供服务的范围提供服务的地域性根据核心竞争力来制定服务建立起一定的能力来为现有的客户服务提供相应的服务内
容来为客户服务提供所有服务内容服务的范围和特征机敏的物流服务商正在通过合并联盟的方式为市场提供服务成功的物流提供商与承运商的关系已
经超出了某个单纯的服务领域机物提供正在由为客户提供某种特定的物流服务转向提供全方位的物流解决方案许多物流活动正在重新进行调整来适应
新的需求这些与核心生产力无关的业务逐渐外包物流提供商正在通过联盟或购并的方式来联系哪些与自己互补 的提供商已争取更多的客户第三方物
流供应商正在重新定义他们的业务组合以满足货主的要求/或某些行业特定的要求新的方式传统的方式Notes: Companies li
sted are the industry leaders in their respective region.Industry
placement is based on a combination of functional capabilities a
nd input from industry experts on performance and market percepti
ons.谁是世界的领先者?从全球的角度，没有一家第三方物流公司能够在多个地区成为多种行业的物流提供商 以上客户的物流供应商
RyderCotiaDDFS. AmericaEuropeAsiaU.S.汽车Frans MaasExelUFreightRyde
rSchneiderCTIPenskeCotiaDDFDDF消费品ExelT&BDanzasACSMSASUFreight耐用品零
售食品ExelMenloExelRyderFrans MaasExelUFreightMSASACS办公室电子/高科技MenloC
aliberMenlo电讯MSASUFreightCellstarBrightpointGTE SupplyNorth Suppl
y公用事业Ryder地区最常用的物流外包项目传统的运输，分销（配送）和增值服务仍然是第三方物流的重点Source: A compa
rison of the use of 3PL services by large American manufacturers美
国公司使用3PL服务的百分比%供应链的哪些方面被外包？与此同时，消费者更加关心供应链的过程Configuration of dis
tribution networksFacility designProject management for facilitie
s start-upMHE, WMS selectionCore carrier programsCarrier negoti
ations/ contracting Shipment process managementShipment planningM
erge-in-transitFacilities managementMaterials managementVendor ma
nagementLabor managementCarrier selection, scheduling, load tend
ering, routingGlobal freight movements (all modes)Freight payment
Core warehouse processesConsolidations centers/cross-dockingValue
added activities (e.g. assembly, kitting)Reverse logisticsTrack
and traceImport/export movementCustoms clearance status and data
interfacesForwarding servicesCall center operationsOrder manageme
ntPost-sales serviceBillingTransportation strategyTransport netwo
rk designGlobal deployment strategiesStrategic sourcingCoordinati
on of global freight movementsInventory planning/ forecastingAsse
t protectionCredit managementWeb processing managementSupplier se
lectionContract negotiationField inventory management (e.g., spar
e parts)Inventory controlInventory track and traceShared services
operationsTransactional purchasing运输分销进/出口库存管理客户管理供应链管理咨询功能计划/管理
运行/执行Level of Customer Need:HighMediumLow范围另外，外包已经成为第三方物流的发展趋势企业竞
争的结果是不断寻求全球的资源和市场供应链的服务变得越来越宽和复杂,但是其服务仍然与收益相连接在供应链的,信息技术促进了其信息发展的
自动化顾客越来越重视一站式服务3PL服务越来越多地从资产型转向技能知识型新竟争者的加入促使了竟争性加强在对3PL使用的决策过程,越
来越多的企业总裁和财务总监参与决策对其价值的创造越来越重视价格竞争的压力外包的趋势未来的情况这种趋势加剧了第三方物流发展的竞争性通
过整合一起特定的第三方物流供应商将不断整合一些战略联盟将在整个供应链上提供一站的管理服务将涉及整个供应链上合同的规模不断扩大主要的
供应链技术公司将提供集成的IT解决方案竞争压力迫使公司寻找新的方法来保持优势Source: International Data
Corporation全球全球的第三方物流市场（外包的部分）在不断地增长信息化的发展是第三方物流从，整个功能性服务发展到整个供应链
的基础新的方法全球传统的方式建立相应的能力来支持顾客的需求利用系统的技术来保持原有系统的优势 客户控制系统和数据技术建立—整合供应
链上的信息解决方案集成化的供应链，与ERP系统相连接的高级计划系统将流程和IT相分离的状况集成为完整的过程联盟和购并可以通过战略联
盟和购并来发展网络组合和优化特定的服务IT的设计/集成全球的能力运输和库存客户组织客户组织客户组织客户组织组合和优化特定的服务IT
的设计/集成全球的能力运输和库存客户组织新的方式传统的方式客户组织客户组织制定特定的联盟来为现有客户服务客户购买单独的服务，然后扩
大范围来提供其他服务 集成的服务客户获得的是在整个供应链上的服务联盟和购并提高所有部分的能力客户成本节省驱3PL增加缺乏对价值创造
的积极性而导致人们不愿通过成本的降低来提高价值短视的特征价值创造客户和3PL服务商双方在外包服务合同方面都比较敏感，因此，一种合适
的合作关系变的更加关键新的方式传统的方式企业的成长,获利和形象都与每一个企业相连3PL 更注重利性-即投资计划和业务对子企业与外包
商的合作关系是价值创造的捷径Increase Shareholder ValueReduce CostsVolumeYieldGr
ow RevenueReduce Invested CapitalOperating CostsOverhead CostsCur
rent AssetsFixed AssetsReduce Capital ChargeIncrease Operating Pr
ofitLower Cost of Capital3PL 服务提供商Increase Shareholder ValueReduc
e CostsVolumeYieldGrow RevenueReduce Invested CapitalOperating Co
stsOverhead CostsCurrent AssetsFixed AssetsReduce Capital ChargeI
ncrease Operating ProfitLower Cost of Capital客户客户不断变革中的顾客价值和前景行业发
展的趋势和启示服务提供商的情况和战略物流的发展趋势从全球范围内, 第三方物流公司发展可以根据其核心能力和历史背景大致分为六个类别基
于信息服务，侧重货运过程的协调寻求通过管理实物、财务和海关/管制制度来提供“综合物流服务”的机会以提供货物代理服务为主由海运、陆运
和空运公司建立起物流能力在需要物流上/下游信息的环节提供运输增值服务充分利用广大的运输终端网络提供仓库和转运服务以提供运输服务为主
原本主要致力于建立系统的系统集成商，现在开始管理信息系统的外包业务为了给客户增加更多的价值，系统集成商也主动提供有关电子商务、物流
和供应链管理的工作信息和系统集成为主TNT, UPS, FedEx, DHL, Maersk, APL基于终端运作服务，并将业务延
伸至运输和配送通常为散货、消费类和工业类产品提供仓储、转运、分运、以及终端配送服务以提供港口/铁路终端服务为主提供公用的或共享的仓
储服务通过与承运商和/或独立船队的关系提供配送服务擅长为食品杂货、零售和消费类产品提供增值服务以提供仓储服务为主BAX , MSA
S, AEI, Emery, Schenker, Circle在亚洲以此种类别为主Accenture,GE Informatio
n Services, IBM零部件分销商和增值服务分销商，也开始进入物流增值服务的领域服务内容包括：系统配置、EDI、货物跟踪、
信息系统集成、库存管理等电子分销商Exel, Tibbet & BrittenPSA Corp, CWTArrow, Avnet,
Synnex Techn., Serial SystemsXXXXXXXXXXXXXXChemicalsXXXXEHTXXXXX
XXXXXXXXCPGXXXXXXXXXFoodXXXXXXXXXXHealthcareXXXXXXXXXIndustrialXX
XXXXXXRetailXXXXXXXXXProviderRyder Integrated LogisticsSchneider
DedicatedPenske LogisticsFritzTibbett & BrittenAEIExelCTIExpedito
rsCaliberGATXJ.B. HuntAxisCircleCat LogisticsDry Storage CorpC.H.
RobinsonUPS WWBurnhamMenloSource: Armstrong, 1997AutomotiveX3PL
提供商的行业经验美国前二十名物流服务商在服务的行业来看是非常分散的主导增长性竞争性汽车电信公用事业耐用品零售商食品办公室电子消费
品电子/高科技在美国的主要第三方物流提供商?Note: Industry placement is based on a comb
ination of functional capabilities and input from industry expert
s on performance and market perceptions.SchneiderPenskeCTICellsta
rGTE SupplyBrightptNorthExelMenloExelCaliberMenloMenloRyderRyderR
yder这个行业仍然是以Ryder,Menlo为主 各种物流服务提供商的定位?本地的全球服务的范围功能性服务集成的供应链服务区域性
HerculesColumbiaDDFPenskeUPSNipponMitsuiSumitomoSchneiderCTITNTT&
BExelFrans MaasNedlloydCotiaCaliberRyderEmeryKuhne and NagelDanza
sMenloFedExSchenkerACSMSAS国内的整合的功能服务UFreight地域的范围Of Asian and Eur
opean based firms are leading the way in establishing themselves
as global, integrated service provider.第三方物流供应商所面临的问题1.系统发展的成本2.
承诺和现实的关联3. 文化和关系的一致性4. 制定一个合适的价格体系5. 获得合格的人材6. 制定一个适合性的合同框架7. 客户要
求越来越苛刻8. 技术和社会的飞速变化Source: Outsourcing in Europe: What the CEOs S
ay, Logistics Management, March 1997多数的第三方物流不能在市场争取差别化的等级争取什么都做的态
度对待所有的顾客都是一种态度很少有一个清晰的战略目标利润率不能达到 10%-15% 的目标多数提供商只能获得较低的资本成本多数甚至
亏损第三方物流供应商的现状为了取得未来的成功，第三方物流的提供商在满足顾客需求方面正面临着空前的困难为了取得未来的成功，第三方物流
商交流发展一个高度集成的市场服务战略主要考虑的方向在哪些地域提供服务为哪些客户和行业集团服务为客户提供哪些产品/服务提供怎样的信息
技术和能力采取怎样的客户关系,合同和价格结构是采取资产为基础的方式还是非资产的方式市场服务战略的制定竞争对手的状况工业核心生产力市
场战略市场营销的能力实施的能力这些决策的因素怎样很好地被实施？主要的问题物流服务商需要决定应用怎样的信息战略来为客户负责客户化的标
准的购买建立“建立套件”“根据需要而购买”“购买最好的”“建立基础”IT 战略第三方物流提供商根据所需的功能和目标行业购买的被接受
的应用系统,同时增加投入,培养专门人材基于合作或联盟的供应商协议,来提高响应时间,但也会增加管理的复杂性第三方物流提供商需建立能被
大多数企业所接受的或在市场上有特色的系统需要在信息系统方面投入资源,自己拥有或外包并提供长期支持易于客户化和开发界面第三方物流提供
商购买针对单个客户需求的系统采取灵活的方法来满足客户特使的要求依靠外部的应用系统和资源可能会延长实施时间难以形成集成的系统,除非应
用系统是购买的Low overhead for internal IS resources第三方物流提供商与客户紧密合作,设计独特
的方案提供最好的方案确保满足客户的需要需要花费大量的时间和资源需要在信息系统方面投入资源,自己拥有或外包高中高Pharmaceut
icalsUtilitiesDefenseAerospaceDurablesConsumer PackagedTelecomRet
ailElectronic ComponentsPC/OfficeAutoHealthcare中DriversBenefactor
s易接近的程度对第三方物流的需求InfluencersInfluencers哪些行业最常用物流服务?象电子/高科技，汽车和医疗用品
等行业是第三方物流服务经常所涉及的高科技和电信业是外包市场中成长最快毛利很高的行业从外包历史角度来看,汽车业是最有吸引力的行业在成
本减少方面，医药行业还有一定的余地其他行业也有一定的机会决定使用第三方物流服务的因素顾客需求低的成本% of Respondent
s Citing Reason事实经验，市场知识和可用的数据改善运行效率改善客户服务注重核心业务的能力可变性Source: Lie
b and Randall对客户特定物流服务，一站式服务集成式的系统服务物流服务咨询避免过多的资本和资源投入整个成本的观点整个质量
的保证整体的成本较低广泛的地域覆盖通过对企业使用3PL服务因素的理解，可以更好地为企业提供3PL的解决方案货运商与供应链上的其它运
营商形成联盟 预测互联网技术最终会带给客户的“圣杯”-天衣无缝的，跨公司的，时时的供应链运作-建立在信息上的贸易，而非有形资产或库
存大型的软件公司，如SAP, I2 和Manugistics 试图重新开拓业务策略定位– 投资发展（和创造客户的兴趣/确信）其第4
物流的能力。新兴的互联网支持的中介环节 (货运交易中心，网络等) 提供对所有货运价格的可视性，提高在竞争者和中间商之间的现价竟标，
增加新的增值服务，其中包括对预计提供服务的可视，连接，提醒，对供应链的参与者进行评分(Descarte, Optimum,Cela
rix) ，实现物流的自动化（如，货运管理, 财务结算) 总之，我们认为在与第3方物流市场平行发展的3大不同趋势是电子经济发展的结
果信息，而非资产是“利润源泉” 信息，而非资产是“利润源泉”不断变革中的顾客价值和前景行业发展的趋势和启示服务提供商的情况和战略物
流的发展趋势对企业来说，实现真正重大的供应链改进在于转向新的商业模式业绩和价值供应链能力优化经营供应链整合虚拟的供应链服务的延伸开
拓新的能力与供应链业务伙伴合作，合并及联盟运输分销材料管理产品开发客户支持库存管理供应链计划新的商业模式提供有助于合作的服务第四方
物流（4PL）行业解决方案电子交易电子市场应用服务提供 （ASPs）新的商业模式 – 重大的改进：从第三方物（3PLS）流到第四方
物流（4PLS）(传统的 3PL)(先进的 3PL)(新的天地 - 4PL)做一件事把同一件事情做得更好 做不同的事情 未来的关键
能力在于合作整合的物流价值链旧的世界整合后的世界定单管理供货运输退货管理供货商供货商供货商供货商供货商供货商客户改变定单管理供货客
户服务数据分析报告退货管理运输价值链整合者竞争对手竞争对手线性的和先后发生的经营活动手工的和有限的信息交流各环节之间缺乏整合与多家
供应商打交道各环节与供应商之间信息透明度有限协调同步的经营活动实时的信息交流各环节之间进行整合各环节之间信息透明与供应商之间进行整合和合作资料来源：IDC，2001一次性供应链重新设计全球范围内供应链协调提供物流服务提供运输服务货物转运第三方物流增值服务空运海运铁路运输公路运输 第四方物流（4PL）第三方物流（3PL）EV/EBITDA – 低于金字塔上方的公司3-5倍“第四方物流商是供应链的整合者，它将本企业与其他辅助的服务提供商的资源、能力和技术与集中起来进行管理，以此向客户提供全方位的供应链解决方案。”“第三方物流商提供物流业务服务和特定的供应链功能的改进服务（供应链管理）. . . 用自身的设施为别人管理某项物流业务(仓储、货物转运、运输）。”EV/EBITDA –高于金字塔下方公司3-5倍发展第四方物流、或多样化的物流服务，的最根本动力来自于股东和相关利益者的价值增加，市场要奖励的是增长和盈利（ROCE），而不是鼓励为增长而增长资料来源: Lehman Brothers Report , Dr Jochen Vogel, March 2001 新商业模式的例子 - 4PL利用强大的基础设施使得第三方物流提供商能为电子化的商业世界提供新的商业模式，但必须发展新的技能，以获取价值第四方物流提供商着眼于关键能力，与最优秀的服务提供商合作客户组织4PL 经营(为客户所信赖的中间环节)分销中心海运空港货均服务空运港务IT 系统设计和集成流程优化关系决定商业模式下的能力发展处于行业领带地位的成功的第四方物流模式，结合了Ryder, IBM, i2 Technologies 和埃森哲的能力 |
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