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一、人效 --- 人力资源有效性（HR Efficiency） 1、概念 人效，完整的名称是“人力资源有效性（HR Efficiency）”，并非人资源效能的意思。所谓有效性，即以人力资源的“投入产出比”为核心理念，对人力资源的运营效率与配置效率进行分析的活动，从而调整人力资源的投入，确保人力资源投入为企业创造“效益”，以提升员工的价值创造能力，从而真正提升企业的内在竞争力。
该活动的本质人力资源的一次再配置。因为组织是有惯性的，组织一旦结构形成以后，容易自下而上，以岗位为导向去配置（增加）人力资源，而容易忽视了业务的需求，因此人效的分析，是一次人力资源配置的回归业务基本面，实现人力资源的供给的匹配性。因为业务所处的环境是相对变化的，而我们的组织架构是相对稳定的，这两者之间是一种矛盾，面对这个矛盾，组织需要进行一次再平衡。
我们经常说的“人才供应链”，人力资源是一种生产资源的投入，人力资源也是组织的供应链的一种。供应链的本质就是供给与需求的匹配，否则就是不能满足生产或者是资源的浪费！供应链中的诸多效应在人力资源的供应链中依然存在。这里非常推荐沃顿商学院的杰拉德·卡桑（Cerard Cachon）教授的《匹配--基于需求的供应链》一书，可以帮助HR进一步去理解供应链的思维，以及罗切斯特大学西蒙商学院的Brickley、Smith和Zimmerman所著《管理经济学与组织架构》，帮助我们站在经济学视角去理解人力资源与组织架构。
2、人效在HR中的位置 在笔者过去的文章中，一直有分享HRD（人力资源开发）的一套框架（参考人力资源开发的场景地图（OD→TD→LD）），“人效”属于HRD中OD层次的组织结构模块。
整个组织结构，笔者定义为如下四个场景，构成一个价值循环，人效的优化，直接的输出结果是给到组织结构的设计，对组织结构进行了重新定位。
3、人效分析的三层次 笔者在人力资源效能的宏观分析指标架构分享了一篇关于人效的文章，提出了人效分析的三层次。
之前的文章分析，收到很多读者的欢迎，提出了很多问题，这里笔者对于宏观人效这个层次进行进一步解析。 二、宏观人效指标---算盘模型
1、底层公式 首先我们提出一个大家都很熟悉的一个组织的顶层公式，组织的目标是创造客户和利润，有了利润就有了现金流来维持整个组织的运作；利润等于营收减去成本，人力资源作为一种成本，体现在“钱'的投入和'人数'两个表征变量上，从而形成了宏观人效的“算盘”的底层结构。
2、静态指标 从这个算盘结构的框架上，我们就可以将人员数与人力资源成本与现金流、利润、营收以及成本四个变量进行对比，从而形成了静态人效（宏观）分析的10个指标。这里所谓静态，即某一个时间节点下的对比分析。
3、动态指标 作为对于组织未来的分析，是要看的发展的“趋势”，所谓趋势的本质是看相对速度的差异（V1-V2 = 相对速度），比如人员的发展速度和营收的发展速度，就出现了上述描述种所提到的“不匹配”。这样就形成了动态人效（宏观）分析的10个指标，即将人员增长率与人力资源成本增长率与现金流、利润、营收以及成本四个变量的增长率进行对比，看到一个阶段下多个指标的趋势变化。趋势的平衡才是一种组织人效的宏观健康。
4、指标窗 基于上述两个算盘的指标，我们就从算盘模型推导出了整个宏观人效分析的指标窗，结构如下。
每一个指标都是循证视角都是对组织宏观人效的一次探寻，如同我们验血单上那么多指标，都是一个视角反馈组织人力资源有效性的情况，如何诊断需要整合在一起进行解释，这也是循证式人力资源的核心思想。
三、人效的宏观分析---对比视角窗 有了指标，接下来我们就可以对于指标的结果进行分析，去得到组织的宏观人效的结论。如何分析呢？大小没有绝对值意义，是大了还是小了，是通过“比”出来的。
那么怎么比（和谁比），这里提出了宏观人效分析的四种对比视角。
1、时间对比法 四种分析方法中，笔者最推崇的就是时间对比法，即将组织自己的宏观人效指标与自己进行对比，通过自己的宏观人效发展趋势来诊断人效的宏观状态，主要流程如下：
2、预算（目标）对比法（GAP算法） 这种算法的前提是组织需要针对人效有一个（预算）目标。有了目标值和现状表现值，就能计算出一个完成比率。通过比率的整合，能够得到一个一个组织的“整体”的人效完成情况，从而对人效宏观状态进行诊断。 这里需要强调的是正向和负向指标的完成率计算方式不同：
3、标杆对比法 这是很多咨询公司通常会做的方式，通过收集组织所在市场的各个标杆企业（通常是上市公司，因为有财报，从财报种去抓举相关数据），来通过与标杆的对比来得到一个一个组织的“整体”的人效状态，从而对人效宏观状态进行诊断。 这里主要的过程是：
4、部门对比法 这种算法的前提是组织有多业务，而且可以得到不同业务的各项人效指标。这里算法和标杆企业一样，只是这里的标杆企业成为了组织内的不同业务。并且，将不同业务的人效情况与业绩进行对比，从而对业务的不同发展方向进行差异化定位，可以参考以下KISS分类处理原则:
5、视角循证 这四种分析方法，也构成了一个循证的算法组合，从四个视角来对组织的“整体”的人效状态进行诊断，得到一个结论，推进后期组织的人效优化。
四、结束语 1、宏观人效分析后的两条路径 宏观人效分析之后，有两条路径；
2、分析后的系统思考 针对宏观人效指标的分析结果，如同验血一样，血的指标只是身体（系统）表征的一个现象结果，为何会是这个结果，上文中提到的路径2，就是要找到组织系统的干预点，需要进一步思考。这里，笔者推荐使用“系统思考法“来进行探究（参考基于系统循环图，排序能力的培养次序！），笔者的工具简易如下：
根据宏观人效的指标库的这些定义方式，如果整体人效状态低，或者几个指标发展趋势不理想，我们可以从以下”宏观人效树“来找到后续的组织干预的落脚点。
3、管理会计学 很多人会奇怪，这不都是财务的事情吗？这里有必要普及下，整个会计学有两个分类，一个分类是财务会计，一个是管理会计。管理会计（Management Accounting），管理会计是从传统的会计系统中分离出来，与财务会计并列，着重为企业进行最优决策，改善经营管理，提高经济效益服务的一个企业会计分支。为此，管理会计需要针对企业管理部门编制计划、作出决策、控制经济活动的需要，记录和分析经济业务，“捕捉”和呈报管理信息，并直接参与决策控制过程。利用管理会计，才能够优化企业的各项资源配置，为企业提供更好的数据支持，帮助企业强化自己的战略布局，提高企业的盈利能力，从而节约企业成本，预防企业经营风险，还可以帮助企业提高自己的工作效率，创造更多更好的社会价值。 所以宏观的人效分析属于管理会计，要求我们HR需用以会计的语言，站在人力资源管理的视角对组织的人力资源配置进行洞察和优化。这里向大家推荐田纳西大学安永会计学教授和商学院院长JanR.Williams的《管理会计学》，比较经典。
一个算盘模型，构成我们组织人效分析的宏观框架，开启各位HR同仁的组织人效之旅，帮组织算好人才资源这本'账'!
－－ 作者简介 －－ 章森，Johnson Zhang 经历：19年组织与人才发展实践经验
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