招聘方法与技巧 北京理欣软件公司人事经理王敏文是在担任生产部门的一个工作组长几年后被提升到现在的职位。王敏文上任后首要的一个任务便是为
公司招聘两名软件设计工程师。经过对不同招聘方案的考虑后，王敏文在北京青年报刊登了如下的招聘广告：各案研究软件设计工程师的就业机会
2个职位：对于希望进入发展迅速的新行业的软件设计工程师们，最好是具有良好形象的近期毕业的大学生。抓住时机!充满信心
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村8号北京理欣软件公司 人力资源部王敏文收招聘的目标 从求职者那里获取与个人行为、工作有关的信息，以
确定求职者能否成为公司的一员 提供有关工作和企业的信息 基于双方的互相适合作出招聘的决定我 们 的 目 标 ？招聘的主要步骤制定招
聘计划，包括明确招聘的人力需求，对招聘时间、成本和应聘人数的估计等；执行招聘计划，包括发布消息，应征者受理、初步筛选等；对招聘效果
的评价与控制。 一、招聘过程 招聘计划：是由用人部门根据业务发展需要制定，然后由人力资源部进行审核，特别是对人员需求量、
费用等项目进行严格复查，签署意见后交上级领导审批。 1、确定招聘时间2、招聘成本 招聘成本=招聘总费用/雇佣人数
招聘总费用可以包括以下几项： （1）人事费用：招聘工作人员的薪资、福利、旅差费、生活补助和加班费等
（2）业务费用：通信费、专业咨询与服务费、广告费、体检费、物资用品费等 （3）一般开资：场地、设备租用费、办公用具设
备、水电及物业管理费等3、应聘人数的估计 假设某公司的人员招募和选拔过程分为报名、确定选择名单、初步面试、确定候选名单和选
拔聘用五个阶段。如果该公司希望在6个月内录用50名销售员，候选与录用比例为2:1；则需要100名候选人；初步面试与候选人比例为3:
2，则参加初步面试的应有150人；依次类推，被列人选择范围的人与面试的人比例为4:3，则应有200人可供选择；报名者与选择名单比例
为4:1，则至少需要吸引800人前来应征。 一项对500多家公司的实际调查发现它们采用如下的选择比例：7％的人被列入选择范围
，其中的26％被邀请参加面试，面试者中的40％将被录用。 4、确定招聘人员的来源与渠道 首先要明确招募对象是由内部
来解决，还由外部来解决。 特别要考虑招募范围、招募的渠道与方法。例如，如果此次招 募的是一名人事经理、一名销售主管和若
干名文员，那么一般来说，招募范围和渠道就可以依次定为：委托人才服务公司物色有足够经验、业绩良好的资深人员作为人事经理候选人；销售主
管到人才市场中设摊招聘，或在《人才市场报》上刊登招聘广告；文员则到某职业技术学校的文秘专业毕业生中选取。 招募渠道并不是凭空
想出来的，应该在明确具体目标的前提下，广泛收集和了解人力资源供求情况，并从招募成本、质量以及时间限制等几个方面加以综合考虑后才能决
定招募范围多大才合适，选用哪种渠道，或是同时使用哪几种渠道等。 一个招聘计划实例 (一)招聘计划 根据”2004年
1月3曰第二次董事会决议，向社会公开招聘负责国际贸易的副总经理1名，生产部经理1名，销售部经理1名。 由人力资源开发管理部张
一觉经理在分管副总经理周伟的直接领导下具体负责。 招聘测试工作全权委托复兴管理咨询公司人力资源部实施。 (二)招聘进程
2月1曰，《解放日报》和《新民晚报》刊登招聘广告。 2月15曰至2月20日报名登记。 2月20日至2月28日，
初步筛选，笔试，面试。 人力资源开发管理部经理 签名 5、招聘人来源与方法 （1）内
部招聘来源与方法 内部招聘对象的来源： 提升 工作轮换 工作调换 返聘或重新聘用 内部招聘的主要方法： 布告法 人才
储备法 推荐法（自荐或推荐）（2）外部招聘的主要方法 员工举荐 广告 校园招聘 外包各种招聘来源有效性评价有效性行政办公经
理第 一报纸招聘（84）第 四第 三第 二生产作业专业技术销 售报纸招聘（77）报纸招聘（94）报纸招聘（84）内部晋升（95）内
部晋升（86）申请人自荐（87）内部晋升（89）申请人自荐（64）校园招聘（81）就业机构（44）内部晋升（75）员工推荐（76）
员工推荐（64）猎头公司（63）报纸招聘（85）就业机构（60）申请人自荐（84）内部晋升（94）员工推荐（83）员工推荐（87）
政府就业机构（66）第 五员工推荐（78）政府就业机构（68）申请人自荐（52）注：括号内数字时调查样本组织中采取该种招聘渠道的百
分比招聘应注意的问题（1）歧视问题。包括性别、年龄、学历、 区域、籍贯等歧视（2）报酬问题。在广告中报酬含糊不清（3）资料
问题。“资料恕不退还”是不对的（4）上门问题。“谢绝来电来访”是不恰当的 6、招聘效果评估 （1）一般评价指标 补
充空缺的数量或百分比 及时补充空缺的数量或百分比 平均每位新员工的招聘成本 业绩优良的新员工的数量或百分比 留职至少一年以上的新员
工的数量或百分比 对新工作满意的新员工的数量或百分比 招聘指标评价体系 （2）基于招聘者的评价标准 被面试者对面试质量的评
级 职业前景介绍的数量和质量等级 推荐的候选人被录用的比例 推荐的候选人被录用，而且业绩突出的员工的比例 平均每次面试成本（3）基
于招聘方法的评价指标 引发的申请人的数量 引发的合格申请人的数量 平均每个申请的成本 招聘员工的质量 二、人员选拔方法 （一
）关于笔试 笔试是对被试者的知识广度、知识深度和知识结构了解的一种方法。它可进行团体测试，效率较高，但是笔试最薄弱的环节是命
题技术。 主要表现为命题的随意性，试题质量不高。因此，笔试一定要有命题计划，即根据工作分析得出的有关岗位工作人员所需要的知识
结构，设计出具体的测试内容、范围、题量、题型等。 题型：正误题、填空题、选择题、简答题、案例题、分析题等。 不同题型有不同的
结构与功能，编制上有不同要求，应遵循下列原则： (1)试题的形式必须符合考试的目的，应能测出欲测的知识和能力。 (2)
试题内容所涉范围及不同内容所占的比重，应以编 题计划(双向细目表)为准，不得随意扩大或缩小范围，增减 份量。 (3)在同
一试卷中，同类试题的编写格式应该统一，不能因试题的格式有异而导致考生审题的误解。 (4)试题内容必须具有实际意义，不能违背科
学，或夹杂不健康的成分，以致失去教育性、产生不良影响。 (5)试题内容的取材要有公平性，不能出刁、尖、钻、怪的试题。
(6)试题内容的表述，必须用词恰当、文字简练、所表达意思确切明了。做到与解题无关的字词一个不留，与解题相关的字词一个不漏。
(7)试题的作答要求和指导语，要言简意明，不致使考生费解或误解。凡需以特殊方式解答的试题，应在指导语中提出明确要求，并举出范例。
(8)所编试题应相互独立，各试题之间不得互有关联。 (9)试题内容取样要有代表性。 (10)试题应有不致引起争论
的明确答案。 (11)试题中不能含有暗示本题或其他题正确答案的线索。 (12)试题应便于测试、作答，阅卷评分省时省力，
抗干扰性强。 （二）关于气质 气质是人的个性特征之一，“性情”、“脾气”是气质的通俗说法。气质是指个体心理过程的
强度、心理过程的速度和稳定性以及心理活动的指向特点方面所表现出的动力方向的特点。 心理过程的强度：指情绪的强弱、意志努力的程
度等； 心理过程的速度和稳定性：指知觉的速度、思维的灵活程度、注意力集中时间的长短等； 气质具有极大的稳定性，虽然在环
境和教育的影响下，气质也会发生某种变化，但同其它心理特征相比，其变化要迟缓的多。 气质类型分类 （1）胆汁质(兴奋型)
具有这种气质的人精力旺盛，行动迅速，易于激动，性情直率，进取心强，大胆倔强，敏捷果断。但自制力差，性情急躁，主观任性，易于
冲动，办事粗心，有时会刚愎自用 （2）多血质(活泼型) 具有这种气质的人灵活机智。思想敏锐，善于交际，适应性强，活泼好
动，情感外露。富于创造精神。但往往粗心大意，情绪多变，富于幻想，生活散漫，缺乏忍耐力和毅力 （3）粘液质(安静型) 具
有这种气质的人坚定顽强，沉着踏实，耐心谨慎，自信心足，自制力强，善于克制忍让，生活有规律，心境平和，沉默少语。但往往不够灵活，固执
拘谨，因循守旧 （4）抑郁质(抑制型) 具有这种气质的人对事物敏感，做事谨慎细心，感受能力强，沉静含蓄，办事稳妥可靠，
感情深沉持久，但遇事往往缺乏果断和信心，多疑、孤僻、拘谨、自卑 气质在管理中的作用 气质是个性的重要组成部分，它影响人的外部
表现，而且贯穿到心理活动的所有方面。气质类型对人的兴趣、爱好等都有重要影响，是人能力发展的自然前提。 气质类型无所谓好坏，任
何一种气质类型在一种情况下都可能具有积极的意义，而在另一种情况下，可能具有消极意义。 气质虽然对人的实践活动不起决定性作用，
但也有一定的影响，气质影响着活动的性质和效率。 （1）根据员工的气质类型，安排适当的工作。 （2）注意气质的互补性。
（3）从员工的气质类型出发，施用不同的管理手段与方法。个体差异与管理 性格特征心胸狭窄 提出闪光 点、及时鼓
励，要求严 开阔视野， 正确认识自 己和他人 多加疏导 开阔胸怀 气质类型行为表象管理方法自尊心强
小心眼儿，遇到不顺心或涉及个人利益的事，往往患得患失，难以摆脱抑郁质疲疲塌塌 各种气质类 型都有 上进心强、严于律己、争强好
胜、听不得批评、情绪忽高忽低 各种气质类 型都有 大错不犯，小错不断，工作拈轻怕重，漠视规章制度、生活懒散 （三）
关于性格 性格是个性中的重要心理特征，人与人之间的个体差异首先表现在性格上。 性格，是指一个人对客观现实的态度和在习惯
化了的行为方式中所表现出来的较稳定的心理特征。人的性格受一定的思想、意识、信仰、世界观的影响和制约。气质没有好坏之分，而性格有好坏
之分。 人的性格个体差异是很大的。例如，有的人活泼、外向，有的人孤僻、内向；在待人方面，有的诚实、和善，有的虚伪、狡诈；
在对待生活的态度上，有的乐观进取，有的悲观失望；在情绪上，有的稳定持久，有的忽高忽低；在行动上，有的坚毅、果断，有的谨慎、怯懦，等
等。 性格与管理 美国心理学家阿吉里斯长期从事工业组织的研究，以确定管理方式对个人行为及其在工作环境中成长的影响力。他的
研究结果表明，一个人在由不成熟向成熟的转变过程中，性格会发生7种变化下如表所示。 阿吉里斯认为这些改变是持续的，而健全的性格
便因此由不成熟趋于成熟。随着年龄的增长，人的性格总是有日趋成熟的倾向。 阿吉里斯认为，传统的管理组织具有先天性抑制人们成熟的
“功能”。因为组织的成立是为了使其达到某种既定目标，因此阿吉里斯要求管理者给员工提供一种可以成长成熟的环境，使其在致力于组织成功的
过程中亦可能获得需要的满足。应当相信：如果受到适当的激励，人们可能自觉地工作并具有创造力。 性格与工作的搭配 （四）笔迹测验
通过笔迹来测试人的心理，这种方法在国外大量的企业中得到了应用。 笔迹测试法是以书写字迹分析为基础，来判断应试者个性，预测
其未来业绩的一种方法。 笔迹学家一般需要根据应试者至少一整页一气呵成的字迹，最好是用钢笔或圆珠笔写在未画线的纸上。字迹的内
容并不重要，但一般不希望应试者照抄一段落文字，因为这样会影响书写速度。接下来要遵循一套严格的规定测定字迹的大小、斜度、页面安排、字
体宽度及书写力度。 书写力度反映了书写者的精力是否旺盛、字体大小也可反映人的个性。 字体巨大表明此人自信心很强，喜欢冒
险，个性强，为人公正无私，光明磊落，做事积极，且大刀阔斧。 字体细小则表明此人缺乏信心，做事谨慎，思考细致，警觉性、忍耐力、
观察力强，但气量狭小，有时贪图小利。 字体不大不小，说明此人适应能力强，遇事能随机应变，待人接物举止大方，但有时做事容易反悔
。 字体大小不一，则此人喜怒易形于色，甚至喜怒无常，头脑灵活，但缺乏自制力。（五）无领导小组讨论 无领导小组讨论的目的
主要是考察被评价者的组织协调能力、领导能力、人际交往能力、想像能力、对资料的利用能力、辩论说服能力以及非言语沟通能力等。同时也考察
被评价者的自信心、进取心、责任感、灵活性以及团队精神等个性方面的特点及风格。 示例 对于评价者来说，重要的是善于观察。
观察可以从以下几个方面进行： 每个候选人或被评价者提出了哪些观点? 当别人的观点与自己的观点不符时是怎样处理的
? 被评价者是否坚持自己认为正确的提议? 被评价者提出的观点是否有新意? 被评价者是怎样说服别人接受自己的观点的? 被评价
者是怎样处理与他人的关系的，是否善于赢得他人的支持? 是否善于倾听别人的意见，是否一味只顾自己讲或常常打断别人的讲话? 是否尊
重别人，是否侵犯别人的发言权? 当个人的利益与小组的利益发生冲突时，被评价者是如何处理的? 是谁在引导着讨论的进程? 是谁经
常进行阶段性的总结? 每个人在陈述自己观点时，语言组织如何，语调、语速及手势是否得体? （六）公文处理（七）关于面试 1、面试
的基本步骤（1）准备 主试者：将下一个面试者的材料敖在案头并浏览；回顾面试计划并对某些问题作一些必要的记号 被试者：注
意穿着形象，早早到面试处报到，等待面试并回顾自己答问题的要点 主要作用：双方都给对方以好印象，表示相互尊重（2）接触
主试者：握手欢迎，自我介绍，请面试者坐下，并适当寒喧 被试者：握手，在请坐时坐下，用简短语言概括介绍自己(开场白)自述
主要作用：消除应聘者的紧张恐惧感(应聘者给主试者留下鲜明印象) （3）了解背景 主试者：询问面试者个人、家庭和社会
背景，包括受教育情况 被试者：自述 主要作用：核实材料中有关内容，考查面试者社交性、集体性是否与将就职的工作团体相适
应，考查其灵活变通性 （4）询问有关工作的问题 主试者：询问面试者的职业经历、职业计划，以及调换工作的原因；曾受过的培训
；就该职位了解面试者有关的技能和专业知识 被试者：提供工作经历、个人技能的有关情况，尽力表达申请此职位的动机和信心
主要作用：在主动性、自我评价、主要能力、调换工作的理由、自我发展的愿望等方面得出结论，并校对其书面材料
（5）向面试者提供某些信息 主试者：向面试者介绍企业组织及其各部门、各工作岗位的情况，并回答面试者的提问 被试者：询
问有关工资福利、提升机会的情况，了解公司背景等 主要作用：核实材料中有关内容，考查面试者社交性、集体性是否与将就职的工作团
体相适应，考查其灵活变通性 （6）结束 主试者：询问面试者的职业经历、职业计划，以及调换工作的原因；曾受过的培训；就该职
位了解面试者有关的技能和专业知识 被试者：提供工作经历、个人技能的有关情况，尽力表达申请此职位的动机和信心
主要作用：让面试者了解组织，避免对未来的工作有误解 （7）面试评价 主试者：根据面试提纲及评分标准进行评价 被
试者： 主要作用：甄选应试者2、面试技巧（1）面试提问方式提问方式目 的 5．确认式提问：表 达出对信息的
关心和 理解 6．封闭式提问：得到具体回答 7．追问式提问：‘‘请再往下说”让别人知道你听见了他提供的信息，
检验获得信息的准确性 获取信息；鼓励询问对象陈述优先选择；鼓励询问对象不只看一种选择 举 例你有什么证据 你将文件打印好了吧?你
曾干过秘书工作 鼓励人们从不同角度思考问题 我明白你的意思!这种想法很好 下面是一些是与非之类的简单问题： ①您是喜欢挑战
性的工作，还是平稳性的工作? ②您大学里学的是心理学专业吗? ③您是否与您的上司合得来? ④您是否愿意克服工作中的困难
? ⑤您是否妒嫉比您取得好成绩的同事? 这些问题应聘者可以用一二个字就可以回答，或是或非，这 样不仅不能好好地了解应聘
者，而且可以让其投其所好，美言自 己，所以招聘中必须摒弃之，而采用开放式的问题。 ①您怎样看待挑战性的工作? ②
您为何选择心理学专业? ③您认为您的上司有何优缺点? ④您怎样克服工作中的困难? ⑤您的同事取得了比您好
的成绩，您怎么办?（2）面试问话提纲面试项目评价要点思维力、分析力、语言表达力 反映力与应变力工作态度、诚实性、纪律性对主试所提问
题是否能够通过分析判断，抓住事物本质，并且说明透彻，分析全面，条理清晰，是否能顺畅地将自己的思想、观点、意见用语言表达出来头脑的机
敏程度，对突发事件的应急处理能力，对主试提出的问题能否迅速、准确地理解，并尽快做出相应的回答 提问要点你目前所在单位管得严吗?在工
作中看到别人违反制度和规定，你怎么办？你经常向领导提合理化建议吗？除本工作外，你还在其他单位 兼职吗？你在处理各类问题时经常向领
导汇报吗？你在领导与被领导之间喜欢哪 种关系？ 你认为成功和失败有没什么 区别?你认为富和贫、美和丑有什 么区别?如果让你筹建
一部门，你将 从何入手？提一些小案例，要求其分析、 判断 工作态度如何，谈吐是否实在、诚实，是否热爱工作、奋发向上 询问一些小案例
或提出某些问题要求其回答 （3）面试中应该注意的问题 应该注意：最初的见面 当你第一次同应聘者会面的时候，默问自己列
出的如下问题。你回答的“是”越多，你面对的应聘者就越有可能泰然自若、充满自信。 应征者是否坚定地紧握你的手，既不是拼命用力仿佛要捏
碎 你的骨头一般，也不是满手潮乎乎的、令人极不舒服? 应征者同你握手时是否落落大方? 应征者握手持续的时间是否恰当，既不是太长，
又不是太短? 应征者是不是只用一只手握手?(人们通常认为双手式的握手 对第一次见面而言有点亲热过度，尽管有时可能某些地区特 性
或文化背景不包括在内。) 应征者是否直视你的双眼? 应征者面带微笑吗? 应该注意：肢体语言 应征者是否不时跟你的眼神相接触—
—但既不是一直盯着你 看，也不是躲避你的视线? 眼神的接触是否只在谈话的自然停顿中止住，而不是在交流 当中突然中止? 应征者的
嘴部是否放松?(紧咬的牙关、噘起的嘴唇、不自然 的笑容都有可能意味着压力的存在。) 应征者的前额和眉毛是否放松? 应征者是不是会
很自然地不对露出笑容? 应征者在你长时间的说话当中是不是避免大过迅速的点头? 应征者的手是不是经常动来动去，或者双手的移动方式非常
古怪，以至于你无法不注意到?(如果你面对的应征者常常拉动手指甚至活动指关节，那就意味着他是那种不容易安静下来的人。面试确实令人不安
，但是这个人在工作中不得不处理的正是这种任务!) 与此相似，应征者是否避免拖着脚步、用他或她的脚打拍子? 应征者的姿态优雅吗?(
深陷在椅子中的人静静地传达出这样一条 信息：“我不想努力给人留下好印象” 如果你聘用他们，你会每天都接收到这种信息。) 应征者的眼
睛是否经常向前看，而非惶然地扫视房间四周? 应征者的头是不是昂着? 应征者坐时是不是习惯交又双臂?(这既可能是一种对抗态度的信号，也可能表明他强烈的不安全感，哪一种都不妙) 应征者的个人卫生以及为招聘做的准备能否让人接受? （4）面试中的否定因素 不修边幅者 姗姗来迟者 不合适的穿着 答案也许回答得十分精彩或很有见地，但是没有针对提出的 问题(它可能意味着应聘者只是在背诵预先准备好的句子!) 防御心强，特别是在谈到一些根未就无需防卫的事情的时候。 缺乏对于公司、工作、行业的了解(表明应聘者对于面试很少 准备或根本未做准备，缺乏研究) 欺诈 缺乏热情／兴趣(不问问题就是一种迹象) 询问错误的问题(病假、假期等)。 明显不胜任工作者 简历、求职表与面试存在巨大的差异(讨论简历上未标明的工 作等 重点不明 眼睛与面试官缺乏交流 任何负面因素，特别是谈到人(前任老板，合作者)的时候 无法为失败、弱点、糟糕的决策和结果承担责任，或者抢夺 明显属于别人的功劳 缺乏融洽的气氛(可能证明其个性不适合工作、同事或老板)。让 我 们 也 来 试 试 ！我们要招一名网络设计人员 A组我们要招一名财务主管 B组4-6人 一组 一名应聘者，1-2名招聘人，1-2名评分人任务招聘提纲实施面试决定是否录用 |
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