员工职业发展体系建设理念·实践·案例塑造组织核心优势拓展员工发展通道支持组织战略落地职业发展体系建设的目的职业发展体系建设的步骤基础岗位
岗位族群 岗位序列通道设计 职级职等 比例控制 路径设计任职资格标准开发 任职资格认证 任职资格结果应用招聘选拔 晋
升任用 培训学习 绩效改进 薪酬调整…梳理岗位体系设计职业发展通道搭建任职资格管理体系结果应用华 为腾 讯万 科华 为管理任
职资格技术任职资格营销任职资格专业任职资格任职资格共分为六级， 每级又分为四等，1. 职业等2. 普通等3. 基础等4. 预备等
并形成了详细的任职资格 标准体系。划分任职资格等级体系构建职业发展通道管理人员专业/技术人员高层管理者中层管理者基层管理者资深专
家专家核心骨干骨干管理任职资格五级管理任职资格四级 专业技术资格三级以上管理任职资格三级专业技术资格三级以上基层业务人员专业技术
资格六级专业技术资格五级专业技术资格四级专业技术资格三级专业技术资格二级 专业技术资格一级任职资格要求任职资格要求基于任职资格的
职业发展通道建立任职资格标准? 任职资格标准是基于岗位责任和要求，对承担该岗位的长期综合绩效优秀的员工被证明了的成功行为和能力
要素进行归纳而形成的评价指南。? 标准开发源于业务发展和职位责任，不同级别的标准应有明显的区分度，并能够牵引员工持续改进任职能力
。任职资格标准基本条件核心标准参考项现 从 事 职 位专 绩业 效经 贡验 献必备知识个品 性德 特 征行为技能素质知识
考试+ 技能测试审核申请个人申请/主管推荐行为认证 评议评审结果反馈+ 颁证任职资格认证应用方向任职资格结果应用职业生涯管理
晋升调配 薪酬调整绩效管理「绩效辅导与 绩效改进」招聘选拔「任职要求与 考察标准」培训学习「培训需求与课程设计」腾 讯腾
讯为员工成长规划了管理与专业两条发展通道在纵向上，腾讯为员工搭建职业发展阶梯，清晰指引员工发展目标，体现了对员工能力发展的期望与要
求为什么每一级还要设置子等？个人能力的发展是一个逐步积累和提升的过程，并需要 有持续的绩效表现。每个级别由低到高可分为基础等、普
通等和职业等三个子等。 1. 基础等是指刚达到本级别能力要求，尚需巩固；2. 普通等是指完全达到本级别各项能力要求；3. 职业等
是指本级别各能力表现成为公司或部门内标杆。在横向上，按能力与职责相近的原则，腾讯为不同能力的员工设计了不同的职业发展通道技术族 T
产品/项目族 P（T1~6） （P1~6）市场族 M（M1~6）专业族 S（S1~6）软 件 开 发 类技 术 研
究 类游 戏 美 术 类质 量 管 理 类设 计 类技 术 运 营 类安 全 技 术 类游
戏 策 划 类产 品 类项 目 类战 略 类销 售 类营 销 类客 服 类内 容 类企 管
类财 务 类人 力 资 源 类法 律 类公 关 关 系 类行 政 类采 购 类建 筑 工
程 类秘书6级5级4级3级2级1级专业经验绩效表现通用能力专业能力「专业知识 专业技能」组织影响力「方法论建设 知识传播
人才培养」腾讯按照通道/职位建立员工专业技术能力标准1. 员工只能逐等申报，且应满足基本资格条件，但部门可以对符合相关条件的员工
给予快 速发展通道或特殊申报机会；2. 特殊申报适用于有特殊贡献、潜力高发展迅速、或当前职级严重滞后于实际能力的员工。申报基本资
格自愿申报基本资格审核（绩效+资历）能力评审知识考试和行为认证（各通道/各职级能力标准）结果输出及应用在职级评定中，腾讯鼓励员工充
分参与，结合业绩与能力评估，并确保评定过程的客观与公正，提高评估的规范专业性腾讯将员工能力评估结果输出及应用到其他人力资源体系绩效
考核/能力评估结果输出培训体系规划职业发展规划绩效发展面谈绩效计划 职业发展方向选择最重要/急需发展的 3-5项能力目标（GO
AL）现状（REALITY）绩效差距分析 能力评估规划（WILL）制定发展规划选择（OPTIONS）绩效发展面谈（PDI）的
GROW模型ROWG万 科岗位序列与职级任职资格 标准学历/经历业绩 成果绩效专业 技能专业技术任职资格标准专业技术任职资格
标准（示例）职级认定评审及应用思考与启发1、基础体系搭建（岗位管理体系&任职资格管理体系）；2、基于岗位胜任力开发的能力标准；3、知识能力素质及行为的分级标准；4、知识能力素质考察及行为认证的科学评估；5、评价认证结果的综合应用。 |
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