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精益任务管理方法协助开发团队识别和减少开发过程中的人力、资源和时间浪费，具体管理方法包括： 1：减少非增值任务时间 2：确保工作时间不中断 3：保持产品开发作业顺畅流动 4：实践丰田产品开发系统 5：改进阶段关卡管理过程 减少非增值任务时间 罗纳德·马西泰利在其著作《精益设计指南》中提出：基于精益理念，可将设计工程师承担的任务分为增值任务、必要不增值任务以及非必要不增值任务（浪费）。 增值任务 是真正推动产品设计的任务，是外部顾客愿意为之付费的任务，是创造价值的任务。起草新设计、为设计改进而实施的模拟仿真以及创建应用程序软件代码都属于此类任务。 必要不增值任务 是不能推动产品设计的任务，是外部顾客不愿意为之付费的任务，是不创造价值的任务，但也是当前状况下必须要做的任务。设计评审、团队协调会议和验证测试就属于此类任务。 非必要不增值任务（浪费） 是不能推动产品设计的任务，是对外部顾客完全没有价值的任务这些任务。必须花精力识别和消除这类任务。开会之间的等待、语音邮件检查、信息搜索等就属于此类。
在精益任务管理中，我们需要增加花在增值任务上的时间比例，减少花在必要不增值任务上的时间比例，并消除浪费。马西泰利 - 维基百科中的行业调查表明，在8小时工作日内，西方公司的平均增值时间只有1.7小时，也就是说平均增值时间比例为1.7/8=21.25％。然而，丰田声称平均增值时间超过50%，也就是说平均增值时间达到4小时，多么惊人的差距。 确保工作时间不中断 即使工作量不大，人们也需要在一段时间之内集中精力完成这件事情。工作时，如果经常有人转移他的注意力，打断他的工作进程，那么工作做得就比较慢，工作效率也不高。另外，当人们需要同时处理多个任务时，如果短时间内在各个任务之间来回切换，那么这种情况下的任务进度通常比不做切换单独完成这个任务的进度要慢。  许多公司明文禁止中断生产线上工人的工作，但鲜有规定不允许中断设计工程师工作的规定。设计工程师的工作时间是弹性的，并且任务是一次性的，有些人认为即使经常打断工程师的工作，也不会影响工程师的工作进度，因为工程总有时间可以把进度赶上来，根据学习理论和经验，这显然是错误的。 马西泰利 - 维基百科(2004)建议：设计工程师每个工作日需要至少拥有三个小时的持续时间，在此期间，不受别人打扰，专心致志地完成自己的工作，这样就可以显著的提高生产力。 保持产品开发作业顺畅流动 相对于混乱的、像过山车一样的变化工作量来讲，大多数人更趋向于单位时间内完成可预测的恒定工作量。产品开发是由具有网络结构关系的任务构成的过程，而任务的完成需要依靠人或者机器。可以把任务当做顾客来看待，把完成这个任务的人当做服务员来看待，那么任务和完成任务的人就组成了一个排队系统，从这个意义上来说，产品开发就是是一个复杂的排队系统。任务间隔时间和完成任务所需的周期是随机变量，其概率特性可以由排队论来描述。  不同的产品开发作业流的产品开发的速度和有效性不一样，产品开发团队可以应用排队论选择最优的或满意的产品开发作业流。在一些假定条件下，应用排队论可以预计任务的平均等待时间，等待过程中的平均任务数。 产品开发项目集群中包含很多项目，团队或工程师可能需要同时处理多个项目；团队或工程师只有完成当前项目后，才有可能开始启动等待中的其他项目。在这种情况下，项目排序、任务分配以及进度计划的决策将显著地影响产品开发的进展。排队论中的一些方法可以协助团队缩短项目或任务的等待时间，提高项目完工速率。  排队论中的一些研究会启发产品开发团队优化产品开发过程，譬如批量处理的低效、平均等待时间与繁忙程度的非线性关系，顾客到达间隔时间的变化对排队系统相关指标的影响以及顾客所需的服务时间的变化对排队系统相关指标的影响。 效率低下的批量处理 批量任务的处理方式意味成群或成批的任务在等待的队列之中。举个例子，如果一架满载跨国旅客的飞机抵达机场海关和移民检查站时，就会出现排队现象，因为每个人的通行都需要花费一些时间。如果大多数人在大约同一时间下班，那么就会造成交通堵塞，路上的人们需要花费很长的时间才能回到自己的家。如果同样数量的人在明显不同的时间下班，那么每个人花在路上的时间就要短得多。 这启示了产品开发项目经理：如果一次性分配给开发团队或工程师太多的工作量，那么工作完成速率就不会很高；如果对任务量比较大的工作进行分割，一次只分配给开发团队或工程师一小块工作，那么整体的工作完成速率就会比较高。但同时也要注意，项目管理的工作量也会增加，所以要权衡利弊。
等待时间与繁忙程度之间的复杂关系 上图告诉我们，M/M/1/∞的排队系统中的顾客平均等待时间与服务员的繁忙程度之间呈现着非线性的关系。这种关系表明，当服务员工作负荷不大时（例如在50%的工作负荷）时，顾客的平均等待时间将非常短；但如果我们将服务员的工作负荷增加25%，那么顾客平均等待时间将会增加几倍；如果继续增加服务员的工作负荷，那么顾客的平均等待时间将变得更长；当服务员的繁忙程度为100%而没有一点空闲时，那么顾客平均等待时间将变得非常的长。我们经常看到，如果不怎么繁忙的三车道高速公路上突然发生了交通事故，事故车辆堵住了一条车道而不能让其他车辆通行时，那么交通事故点的后方将会形成长长的车队。理论上来讲，其他车辆有足够的空间通行于其他两条车道，但还是排成了长长的车队。  这启发了产品开发项目经理：如果产品团队或工程师负担过重，那么产品开发周期将会更长。 假定有两种排队系统。第一种排队系统中，所有的顾客到达间隔时间都是相同的，假定为10分钟。第二种排队系统中，顾客到达间隔时间是不等的，是变化的，例如，第二个顾客在第一个顾客之后2分钟到达，第三个顾客在第二个顾客之后18分钟到达，后面的任意两个顾客到达的时间间隔不等，但顾客的平均到达间隔时间与第一种情况相同（也是10分钟）。然而，第一种排队系统的顾客平均等待时间和与等待的顾客数会小于第二种排队系统。 这启发了产品开发项目经理：如果以相同的速率将工作分配给工程师，那么工作的完成速率会更高。
再比较另外情形下的两个排队系统。这两种排队系统中，顾客到达间隔时间相同。但是第一种排队系统中每个顾客所需的服务时间大约相同，假定需要10分钟。第二种排队系统中为满足顾客期望需要完成的工作量不一样，一些工作量较多，顾客所需的服务时间较长，而另一些工作量较小，顾客所需的服务时间较短，即使顾客所需的平均服务时间第一种排队系统一样（也需要10分钟）。然而，第一种排队系统的顾客平均等待时间和与等待的顾客数会小于第二种排队系统。  这启发了产品开发项目经理：如果每次分配给工程师的任务工作量大致相当的的情况，那么工作的完成速率会更高。 丰田产品开发系统 丰田产品开发系统（Morgan和Liker 2006，Kennedy 2003）的实践确保了产品开发工作流程的顺畅进行。在丰田看来，产品开发过程有三个有害的M： 改进阶段关卡管理过程 阶段关卡管理过程是控制产品开发过程风险的有效方法。然而，从排队论的角度来看，串联的阶段关卡管理过程还有改进的空间。项目就像排队中的顾客；严格的关卡实践意味着，除非所有顾客在第一阶段中都得到服务，否则任何人都不能跨越关卡。所有顾客都要等到最后一个顾客被服务完毕后，才能进入下一阶段。
显然，这是一种非常低效的方法。克拉克和藤森（1991）介绍并利用阶段重叠法克服了这一不足。
产品设计和过程设计是产品开发过程中的两个阶段；阶段重叠意味第二阶段的某些工作可以在第一阶段的必要活动完成之后立即开始。项目的完工周期将显著缩短。 参考文献： [1] Kai Yang, Basem EL-Haik. Design for Six Sigma-A roadmap for Product Development［M］, Second Edition. McGraw-Hill，2008 ♥♥♥♥♥♥♥♥♥♥♥♥♥♥♥♥♥♥♥♥
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