原创丨国企整合重组后面临的新问题与解决策略

来源：现代咨询

作者：陈思澄

国有企业作为中国特色社会主义经济发展的主力军，为我国经济稳定发展提供了必要的支撑。在当前经济转型的重要窗口，国有企业更加需要发挥中国经济的“稳定器”的作用。整合重组，已经成为各地推动构建中国特色现代企业制度和市场化经营机制改革，强化国有企业“压舱石”作用的重要路径。

然而，整合重组后，随着产业布局的调整，资产结构的整合，管理权限的变更等，国有企业，尤其是地方平台公司会面临全新的问题。国有企业整合重组后会面临哪些问题？这些问题有哪些解决策略？本文将从战略重构、组织架构、管控体系、薪酬绩效等方面进行探讨。

一、存在的问题

1.战略重构

地方国有企业往往会存在同业竞争、资源分散等诸多问题，因此为了提高资源利用效率，会进行同类产业、关联产业的战略性重组和专业化整合，但重组整合后的国有企业产业和资源如何重构发展战略？将是国有企业首先需要面对的问题。

2.组织架构

企业整合重组后，原有的组织架构已经无法适应新的企业运作，那么如何根据新的战略配置合适的组织架构？如何形成高效的组织架构？成为重组后的国有企业需要面临的重要考验。

3.管控体系

国有企业的整合重组，往往会形成一个管控集团和多个经营性子公司的格局，因此集团与子公司之间如何管控？集团或子公司内部如何管理？也成为重组后国有企业的面临的新挑战。

4.薪酬绩效

整合后的国有企业，一方面由于之前不同企业执行着不同的薪酬体系，另一方面全新的企业战略和定位，赋予了企业不同的职能，因此新的薪酬绩效体系如何配置才具有科学性？如何通过薪酬绩效提高企业的经营业绩？如何通过薪酬绩效提高员工的积极性？也是整合重组后的国有企业面临的重要问题。

二、解决策略

1.战略重构

整合重组后的国有企业，在重构战略的时候需要从功能定位、经营发展两个维度进行考虑。

功能定位。国有企业在整合重组后需要根据当地政府的要求明确其在当地经济和城市发展中所扮演的角色，并依据自身的产业结构充分的发挥其作用。比如，城市建设类集团公司应在城市现代化、智能化、科学化的发展中起到关键性的作用；产业类集团公司应聚焦于城市的产业布局和产业发展，并起到主导性作用。

经营发展。国有企业整合重组后，虽然产业结构更加完善，竞争力得到提升，但由于很多企业现代化管理机制不完善、市场竞争力不足，部分企业短时间内无法承担起应有的功能任务。因此，国有企业应根据其功能定位和自身的产业特点，重新制定新的经营战略，并明确阶段性战略的目标。比如，产业类集团需要明确建立什么类型的产业基地，并分阶段的实现此类产业的核心企业，上下游企业引入，并在这个过程中逐步实现自身的经营发展。

战略重构可以明确国有企业的核心竞争力，通过科学的规划，帮助企业持久的、稳定的、高效的发展，从而在城市发展中起到重要的作用。

2.组织架构

组织架构的优化，也是国有企业整合重组后面临的重要问题，新的组织架构不仅要适应企业新的战略定位，也要能够高效的运作。根据投资管理类集团企业和经营性企业的性质不同，在进行组织架构建设是会存在差异。

投资管理类集团企业的组织架构更偏向于经营管理，主要履行对集团企业所属的资产运营管理的职能，同时持续的融资再投资以不断做大国有资本，以及对下属子公司进行监督管理。一般会包含办公室、人力资源部、党群工作部、财务部、资产运营部、投资规划部、安全监管部、审计法务部、融资部等，根据企业的实际情况会有区别。同时，各部门配置的人员也要进行精简，根据资产规模一般控制在30-50人之间。

经营性企业更偏向于实际的经营业务，除了特殊行业根据法律法规需要配置的职能部门以外，一般配置办公室、财务部、人力资源部等，剩余的部门基本都是和本企业经营项目相关的业务类部门。此类企业的职能部门配置的人员一般较少，主要人员集中在具体的业务类部门，具体人数根据产业规模设置，一般不做明确地限制。

无论是哪种类型的企业，在组织架构优化的过程中，需要明确部门职能、岗位职责、人员选拔和素质要求，以岗位职责确定人员，彻底改变以往企业中的以人配岗，职责不清，权限不明的情况，实现人与人之间、部门与部门之间高效的协作。

3.管控体系

管控体系的重新建立是国有企业整合重组后能够正常有效运营的必要条件，不仅包括了企业内部的管控体系，也包含了集团对不同类型子公司的管控模式。

企业内部管控体系，应在遵循企业战略的基础上，根据自身的实际情况搭建，明确层级、汇报对象、汇报流程。不同类型的事项，谁来执行、谁来监督、如何监督，业务流程路径上每个节点对应人员的权责边界分别是什么都需要在体系中明确。

集团对子公司的管控模式一般包括战略型、运营型和财务型，根据企业的实际情况、股权形式、发展阶段，也可运用两种过渡形态的管控模式：战略运营型和战略财务型。其中，财务型是一种分权管理模式，集团主要关注子公司的财务目标的实现，对其具体的经营运作基本不加干涉，也不会对子公司的战略发展方向进行限定。运营型则是一种集权管理模式，集团公司会对子公司的日常经营进行直接管理，明确公司经营行为的统一性。战略型则处于集权和分权的中间形态，集团公司的核心职能是资产管理和战略协调，集团本部很少干预子公司的日常的具体经营活动，但是会通过控制子公司的经营层，从而使子公司的经营活动符合集团的整体战略。集团公司对子公司的管控在实际操作中很少会只运用一种模式，而更多的会选择以一种模式为主导的多种模式的综合，根据不同子公司的功能定位、资产规模、经营状况、产业结构、人员配置、行业特点、发展潜力、管理效能等选择合适的管控模式。

管控体系的建设，无论是企业的内控体系，还是集团对子公司管控体系，都利于企业的高效运转和有效决策，同时帮助企业规避一些由于管理缺失导致的风险，做好风险管控。

4.薪酬绩效

薪酬绩效问题，是企业整合重组后，所有层级人员都关心的问题。企业需要通过新的薪酬绩效的设置，打破“大锅饭”，实现能者多劳、多劳多得，调动员工的积极性，实现企业经营业绩的增长。

首先，根据企业的人员数量、功能定位、业务模式设置薪酬体系，按照岗位的任职要求、工作难度、工作体量配置相应的工资薪级。

其次，为了增加企业招人用人的优势，根据本地同类岗位的平均工资进行一定上浮作为定岗定薪的薪酬参数，但为了增加员工的积极性，在最终薪酬中遵守“不动存量动增量”的原则，提高员工薪资的浮固比例。

最后，制定合理的绩效考核机制，打破以往定性主观评分的考核模式，采用定量打分的模式为主辅以定性评分的考核模式。根据各个部门的共性工作制定用用考核指标库，以事项的完成时效性和质量作为考核标准，同时根据不同部门的职能制定部门专属指标库，以部门专属工作的完成情况作为考核标准。

薪酬绩效是国有企业整合重组后重要的一环，是企业可持续稳定发展的重要工具，是企业打造现代化企业机制和增加市场竞争力的重要工具。

总之，国有企业整合重组后，虽然会解决一些以往的旧问题，但是同样也会面临新的问题和新的挑战。准确的依据企业现状，立足实际需求，逐步完善战略定位、组织架构、管控体系和薪酬绩效，解决现有的问题，是企业稳定的，可持续发展的前提条件。