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今天是元旦，首先祝福单仁行的朋友们节日快乐。 对我们很多人来说，刚刚过去的2022年，可能是过去十年里最困难的一年，也是充满着不确定的一年。 我们所面对的商业环境发生着巨大的变化，我们的企业要做出的每一项选择都越来越困难。  在这种环境巨变的前提下，任何一个经营者都需要认识到，我们必须以一种新的方式理解今天的商业世界。 就是对企业进行再定位一样，这是一种对商业的再认识。  在2022年，中国经济和我们的企业，面临三股叠加的寒流： 第一股寒流：供给过剩的经济衰退。 居民收入有所增加，但因为竞争者多了，供给过剩了，客户有更多的选择余地，也有不断上升的需求，GDP的增长开始放缓，企业利润率普遍下降。  虽然我们宏观层面的货币政策力度在加大，但效果越来越不明显。 所以从2015年开始，中国经济就进入了一个“供给侧结构性改革”的新阶段。 第二股寒流：逆全球化。 什么叫逆全球化？ 我们知道全球化实际上就是一个全球分工、供应链相联通的体系，这个体系有个支柱性的三位一体： 美元作为全球性货币在全世界大量的投资和流动；中国制造的产品，降低了全世界产品的生产成本，获得了贸易顺差，俄罗斯的能源为中国、欧洲的工业体系提供了廉价的原料。  这是过去全球经济高增长的典型标志，所有人都能从全球化的贸易中得到自己想要的，比如说廉价的能源和产品，比如说贸易顺差和工作岗位。 但现在不一样了，俄乌战争、中美贸易战让彼此信任的全球化体系土崩瓦解。 就在上个月，台积电在美国总统亲自到场的情况下，宣布投资400亿美元去美国建厂，把最先进的芯片制造技术带到美国，台积电创始人张忠谋在会上的一句话让我感慨良久。 他说：“随着全球地缘政治局势的剧烈变化，半导体的全球化与自由贸易几乎已死，而且不可能再恢复。” 第三股寒流，就是疫情的围困。 疫情，是2022年影响经济运行的关键变量。  熵增定律清晰的告诉我们，一个系统如果跟外界的信息和能量交换减少，那么系统内部就会持续的熵增。 对于中国这个地域辽阔、庞大复杂的市场来说，过去我们的增长，不只是靠的人多、企业多，而是因为相互之间连接的触点足够多。 如果连接点锐减，今天你不能出门谈生意，货也运不出去，体量大的优势反倒是成了灾难的温床。 所以，每个人、每个组织都在对抗熵增，系统必须要打破封闭的空间，能走出去对内做功，对外扩展，增加链接。 幸运的是，在年底结束的尾巴，我们终于迎来了决定性的转机。 随着疫情的放开，中国经济已经挺过了最困难的时刻，我们对明年中国经济的整体好转充满着信心。 当然，想要在2023年获得50%以上的增长，我们还需要重新认识三方面的变化。  第一是来自于营销上的变化。 用户去刷短视频、直播的时长已经超过了所有其他手机应用，很多人已经习惯性每天去打开抖音、快手这些平台去获取信息、消磨时间。  有时候大家刷着刷着看到合适的账号、相关的产品就关注了，甚至是激情下单了。 所以，很明显的一点是，对于我们所有企业的品牌传播和营销触达来说，用户在哪，企业就应该在哪，今天不要问“我要不要做”，而是要思考“我怎么才能做好”。 我们需要打开自己思维模式的限制，从“想到”到“做到”，借助于短视频、直播这些高效传播的方式去大量触达用户，在内容当中植入品牌关键词，把自己接触用户的半径放大，覆盖之前无法到达的空白区域，把他们留下来。 当然，另一方面，用户并不是忠于某一个平台，他们是如水一般各个平台之间流动，越年轻越是如此。 作为C端的普通用户，他们会去逛线下的门店，会到电商平台去搜索，也会到短视频直播平台进行社交和分享，种草或者被种草。 那些大宗的B端用户，他们会被短视频、直播所触达，也会去到百度和其他平台做更多的验证。  所以，对于我们企业来说，挑战在于哪里？ 1、营销的手段和载体都在进化，我们广泛的潜在用户存在于短视频直播平台，我们就必须要顺应趋势，用符合视播时代的营销工具做好自己的营销。 2、我们对外展示的账号，我们的内容需要细分产品特征和应用场景，只有把它们细分了，我们才能找到自己的目标用户，吸引他们留下来。  第二是产品的变化。 今天一个只做一次性交易，只给顾客单一产品的企业，很难有大的增长空间。 因为，顾客的需求是永不满足的。 这种现象正在广泛出现在各行各业中，绝对不止是TO C行业，TO B行业，其实大家都是如此。  很多企业都在跟我说，今天的顾客越来越难伺候了。 所以，我跟很多企业老板都在说“要打造软硬结合的产品力”。 什么叫软硬结合？ 我们提供给顾客的不是一个冷冰冰的产品，而是要把产品变服务，把服务变解决方案，满足用户多维度的需求和体验，让品牌可以服务顾客更长的周期，能够存在在他身边更久，甚至有一天，顾客有一些长尾需求，我们也能及时帮他解决。 我把亚马逊创始人贝索斯的一句话送给大家： “我很喜欢顾客有一个特点，就是他们永不满足，正是这种期望让我们始终都处在创业的第一天。”  第三、管理的变化。 2022年不管是大企业，还是小企业都感受到了充足的寒气。 规模，不再是衡量一个企业健康的标准，利润才是，现金流更是关键。 这就要求我们平常就需要养成一个高收益的体质，我们需要重新自我检视： 检视我们的业务系统是不是真的有持续创造顾客的能力，检视我们的管理是不是有必要的，管理有没有注重到最终的结果？我们的支出和开支有没有多余和浪费的地方？ 就像腾讯、京东，包括阿里最近都在行动，他们不断的审视自己的业务，剔除掉不能给公司和客户带来价值的团队，不再相信那些故事，而是用数据和结果来说话。 对我们这些中小企业来说，新的一年，短期内仍然会比较困难，过去的成功经验没办法解决我们今天的问题，我们需要在管理上做调整，重构自我，加速变革。 不管是业务结构、组织机制，企业文化，还是管理方法，以结果为导向，一切都可以变化，没有什么是不能变的。 我们要让组织成为真正具有敏捷性和韧性，而且，还应该是一个学习性组织，把一个个长期目标拆分成一个个有结果的短期行动计划，看得见，也能摸得着。 最后，新的一年，祝福我们每一个企业家、每一家公司都能在疫情后时代登上新台阶。 也祝福我们每一位学员、每一位听众，人生更加美好，2023年，每一个心愿都能够实现。 — 责任编辑 | 罗英凡 |
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