 企业管理过程中，全面预算管理与成本管理相互促进、相辅相成。随着化工企业生产成本上升压力的进一步加大，成本占收入比、生产原料单位完成成本均呈较快上升趋势，企业竞争变得越来越激烈。对于SL公司这类刚开始进入商业化运营的化学工业生产企业而言，面对激烈的市场竞争和低销售价格、高煤价的市场环境，依靠企业自身寻求未来可持续发展已势在必行。SL公司目前成本管理本着“抓两头、控中间”的原则，以降本减亏为主线，努力实现装置“安、稳、长、满、优”运行，完成年度生产和减亏任务。
全面预算管理是将企业的决策目标及其资源配置以预算的方式加以量化，并使之得以实现的管理活动或过程的总称。在成本为王的年代，成本领先已成为现代企业重要的竞争战略。成本控制从最初的成本降低发展为成本规划，成本控制持续改进。全过程控制、全员控制成为全面预算管理与成本控制的核心理念。将成本控制与全面预算相结合已成为企业实现战略目标，打造成本核心竞争力的重要手段。 由于受传统计划经济的影响，全面预算管理执行前期，SL公司部分员工认为全面预算管理就是财务预算，预算指标只是制约支出的财务数据，预算编制难以站在全局高度，容易造成就数字编数字，编制结果容易出现“人造数字”现象。同时，部分员工认为预算数据受市场因素不断变化的影响，难以预测，于是在编制预算时会充分的进行预留，这就造成了预算编制的极大不确定性，妨碍了全面预算差异分析，掩盖了公司经营中存在的问题。 前期SL公司在预算管理中也存在重编制、轻执行的现象。一是预算执行过程中缺乏严格的相互监督牵制制度，“先花后算”情况较多，造成编制的预算与执行的结果偏差较大。二是由于缺乏相应的预算考评制度，使预算失去其应有的权威性和严肃性，致使预算考核未能很好地起到奖勤罚懒、调动员工积极性的作用。 SL公司在编制预算时通常是由职能部门上报基础数据，财务部门汇总进行编制。若财务部门在下发预算模版时，没有在预算编制细节上做好说明，容易导致职能部门上报的数据口径五花八门、无法汇总。此外，各职能部门编制预算时缺乏“利润中心”的概念，容易导致高报费用和低报利润，仅从部门利益出发，未能站在公司全局的高度上考虑利润目标，因此编制的预算需要经过多次的“讨价还价”后才能正式确定。 实施全面预算管理，必须在全公司范围内树立预算管理与公司战略目标相结合的理念。在预算管理流程中，预算管理作为一种全面管理行为，必须由公司的最高管理层进行组织和指挥，由各级业务及其他专业管理部门来编制并执行预算，使公司自上而下、全员化地建立起全面预算管理理念。 在预算启动时，明确预算编制原则，完善全面预算编制过程。有关预算指标之间要相互衔接、关系明确，以保证整个预算的综合平衡。具体过程为，公司成立预算管理委员会，提出公司总目标和部门分目标，统筹负责预算编制工作；财务部组织相关部门召开预算专题会议，对上年度预算执行情况进行回顾和总结，对数据口径进行定义和明确，逐步建立预算经验数据库；各职能部门根据预算编制原则制定本部门的预算方案，报送财务部，财务部汇总后报预算管理委员会；经过沟通和综合平衡，拟订整个组织的预算方案；预算方案再反馈回各部门征求意见。经过自上而下、自下而上的多次反复，形成最终预算，逐级下达各部门执行。 建立全面预算管理考评机制，就是根据企业全面预算目标，自上而下把目标层层分解，设置关键业绩的具体指标目标，每一个岗位必须做到责任明确，岗位之间界限清楚，任何一个部分出现问题，都可以找到相应责任人的全面预算管理平台。同时，将各级部门岗位的薪酬与关键业绩指标完成情况挂钩，使各层次的职工共同为实现预算目标而努力。在关键指标体系的运作中应注意两点：其一，设置指标时，要充分考虑生产类、技术类、管理类等不同岗位特点来确定指标内容，同时挑战目标的设置要合理，既非垂手可得，也非高不可攀；其二，要坚持“以人为本”的原则，做到适时奖评，及时奖励，表彰创意和创新，指出缺点和不足，以最大限度地调动职工的积极性和创造性。 全面预算管理信息化平台的作用主要表现在两方面。一是有了高效的全面预算信息系统，通过计算机程序设计，将预算数据输人系统，在执行时没有人为“讨价还价”的余地，实现刚性自动控制；二是保证了预算的科学性，各项收支预算在信息系统支持下能自动实现匹配，使预算编制更加合理、准确，数据收集更及时、广泛，预算执行趋势分析更加可靠。融智天全面预算管理软件将企业战略、业务计划与预算高度整合，助力企业推行全过程、全方位的预算管理，适用于不同类型、不同行业和不同规模的企业。且由于领导层能实时查询企业预算关系情况信息，加大了预算考核力度，保证了预算考核的公平、公正。 所谓“两头”一是原材料的供应成本，二是产品销售收入；“中间”是指生产经营管理全过程的成本费用。企业的经营绩效构成从宏观上看，可分“两头”加“中间”，“两头”是不以公司经营意志而变化的，是由市场经济自发形成的，虽然公司经营中无力改变，但仍然可通过审时度势适时制定并优化原材料采购和产品销售策略。最关键的还是“控中间”，即抓好全过程的、全员性的成本预算，节约降耗、节能减排，提升操作水平，改善技术指标；这是企业自身通过加强管理、采取有效的激励机制所能实现的一个管理重要环节，即实现向管理要效益的过程。 有效的成本管理以及先进的生产管理手段是企业各项工作有效进行的基础条件，因此，首先要不断完善生产系统以及生产全过程的管理，做到原料及废料的综合利用，以最低的生产成本造就出更好质量的产品；其次是通过对企业进行成本分析，制定出有效的成本预算与目标控制管理，力争实现成本控制与考核工作的高效结合；最后，是以科学的手段，将科学发展观以及可持续发展观深入贯彻到企业生产经营的各个过程中，进而实现企业的长期发展。 一是继续深入开展“双增双节”活动，通过技术创新优化生产工艺，增加效益，积极开展降本减亏、修旧利废、小改小革等活动，树立节能降耗、节约减支的成本管理理念，使公司各项成本费用支出科学、合理、可控；二是加强成本分析工作，通过成本分析，能够正确判断企业在某一阶段所开展的成本工作是否达到相应的预算条件，同时针对企业成本的升降及变动找出变动的原因，分析自己与同行业标杆企业相比存在的差距与不足，进而提出更加有效的降低成本的途径与方法；三是建立业务导向型绩效考核机制，制定合理有效的薪酬激励机制，将绩效考核作为激励性薪酬发放的重要依据，通过精细化管理和绩效考核工作的实施，不仅激发了公司员工参与管理的热情和积极性，也充分挖掘了员工技术创新的潜力，实现公司效益最大化。 班组是构成企业的“细胞”，集合了组织生产、材料预算核算、定员定岗、工资考核等诸多功能，是成本管理的起点和落脚点。因此，持续持久地开展班组成本核算，促进节能降耗、节支降费，是建设节约型企业的有效途径。首先，班组成本核算工作要有完整的管理体系，做到班组预算、核算工作规范化、标准化、制度化；其次，量化班组预算考核指标，实现预算定性指标定量化、定量指标精细化；三是制定班组预算考核细则，严格考核，硬性兑现，实现管理主体责权的统一。通过班组预算管理实现财务管理向生产经营全过程的有效延伸，努力开创“人人想成本、人人算成本、人人降成本”的成本管理工作新局面，为建设节约型企业、提高企业整体竞争实力和经济效益提供强有力的支撑。不仅如此，降本增效在企业也形成了一种文化，员工均形成了自觉的修旧利废和勤俭节约的意识，把节约“每一分钱”“每一度电”“每一滴水”当成一种习惯和美德。 以SL公司为案例，针对成本管理及全面预算管理的现状及存在问题，提出了优化成本管理及全面预算管理的思路和对策。在目前“成本为王”的时代，尤其是技术密集型的化工生产企业的管理必须以成本管理为核心，而稳健的全面预算管理，正是企业进行成本管控的有效手段。公司通过成本管控和全面预算管理，可以达到降本、降耗、减少年度亏损的目标。总之，全面预算管理是成本管理的基础，而成本管理和控制必须依靠全面预算来落实。通过全面预算，将成本指标层层分解和落实，划分责任部门、中心，据此进行成本控制及差异分析，从而做到“心中有数”和成本管理的“有的放矢”。 编辑整理：融智天 版权归原作者所有如有侵权请立即与我们联系 |
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