招人就招“整个人”！看看柳韩金佰利公司是怎么做的

这是包子堂与您相识的第3036天

本文知识点

“只有通过确立员工原则，才能从根本上调动人的工作动机和协同意愿。工作者的动机源自工作，源自工作者在工作中获得的成长感和成就感。他们的工作效能就会大幅提高。面对未来，所有企业都想获得这种内生的力量，获得这种源自员工天赋与天然创造力的内生力量。（点击此处学习完整内容）”

——《企业的本质》包政著

柳韩金佰利公司聘用“整个人”

大家好，今天讲柳韩金佰利公司聘用“整个人”的故事。

因为在历史上，福特先生曾经说过一句话，成了流传管理学、企业界的一句名言，他说我本来想雇佣一双手，可是却来了一个人。他本意就是说，你只要来一双手就可以了，在流水线上干好流水线给你安排的工作就OK了，非得来一个人。

它其实揭示了一个最基本的逻辑，原来是由流水线来统筹的，基于工序的技术一体化。由于来了一个人，还带着脑袋想法和情绪等等，这就使得人和人之间的关系变复杂了，需要提高到社会心理一体化层面，这太难了。

所以福特知道这个难处，他说了你来一双手就行，可你来了一个人。

柳韩金佰利公司的老板文国现先生他却偏偏喊出来了，我要聘用“整个人”。

柳韩金佰利公司是一家韩国的日化企业，产品有女性日化用品、婴儿日化用品、浴室用品、面部用品，到现在为止它已经成为全球的七大日化公司之一。

文国现先生他喊出这句话，我要聘用“整个人”，他后来为柳韩金佰利公司带来了好处。不仅使得柳韩金佰利公司在当年的亚洲经济危机中胜出，他还得到了德鲁克先生的关注。由此德鲁克先生与伊藤雅郡管理研究院的Min S.Shin这个人一起编写了一个案例，来介绍他们的成功经验。

案例中写到，柳韩金佰利公司的宗旨中，就有一条是“尊重人”。它没有把员工看作是生产的原材料，而是看作能与公司共同成长的共同体成员。

在1997年到1999年，发生了亚洲经济危机。期间，公司需要在大约6个月内关闭几条生产线。如果按照一般的思考逻辑，就把多余的这些人裁掉就是了。但是，时任总裁的文国现先生却基于“尊重人”的组织原则，提出了“工作分享制”的解决方案，努力要做到不让任何一个人下岗。

具体的做法就是“四个人一组，双班倒的制度”。看看他怎么实施的，比如说，你和我还有小王、小李咱们4个人算作1组。你先上白班连上4天，每天12个小时，从早晨7点上到傍晚7点。我上夜班连上4天，每天12个小时，从傍晚7点接你的班，一直干到早晨7点。其他2个人，也就是小王和小李他们休息，4天以后小王来接你的班，上白班，小李来接我的班，上夜班。我们俩就能休息4天，然后再过4天我们接他俩的班，可以再倒腾一下，我去接白班你去接夜班，这样就能够循环起来。

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这不仅能够保证员工充分的休息了，因为他是连续上12个小时，所以有充分的休息时间4天。然后又为了员工能够持续的提高能力，文国现先生就提出了终生学习的模式，在你休息的4天中，你要拿出来一天做培训，公司给你出钱叫做带薪培训。

一开始，即使这样，员工不领情。员工觉得你该裁的人裁别人就是了，你只要把我留下，我的工资就不变。你要采取这个政策的话，我加班终归会少一些，工资肯定得下降。但是随着亚洲经济危机，也就是金融危机的加剧，员工一看还是得接受这种制度，尽量让我们这些人公司的人都不被裁，如果裁掉另外的人，说不定哪天就裁我，大家在这想通了。

这样，公司和员工都获得相应的好处。员工他不仅是获得足够的休息时间，体力完全恢复，还能够进行脑力上的充电。公司调整生产线以后，公司的好处是什么？所开的生产线它的效率就提升了。以前要是两个班的话，每个班是8小时，现在是12小时，2个班16小时，现在两个班24小时，效率就提升了。

公司为员工做的企业内部培训，内容也相当丰富。当时是计算机“热”，公司认识到计算机在工作中的重要性，所以课程中就包括了初级计算机技术、高级计算机技术，还有外语，还有相关的工作技能培训等等。而且公司还鼓励员工到公司外部去参加学习，参加培训，公司将为其支付70%的学费。大家想一想虽然经济危机来了，人工成本并没有去降低，而是让人工，我们这些员工进行转型。

因为文国现先生坚信，必须通过不断学习才能将体力员工转化为知识员工，而且只有知识员工才能在工作中不断的产生新的想法，有创意的工作，才能够在工作中独当一面，也就是要聘用“整个人”，而不能只是一双手。

也就是说，我们由过去的体力劳动者的一双手，转型为“整个人”的这种知识员工。

同时，柳韩金佰利公司还建立了家庭友善系统，因为你在家的时间长了，那么就让员工的家庭和邻居有一个更融洽的关系，家庭也有个更融洽的关系，这样就稳定了你员工的后方。员工在工作中就能够更加的聚焦，更加的专注。

在第二年开始，这种方式就提高了员工的生产率水平，还有绩效的工资水平，产生了积极的效果，公司收入成倍的增加。从1996年的3.32亿美元，到经历金融危机之后，增长到了2003年的7.04亿美元。到今天，快过去20年了，不知道怎么样了。但同期它公司的净利润也增加了6倍，从1996年的盈利1440万美元，增加到了2003年的盈利9040万美元。

但是，每个员工的状态有了更好的变化，每个员工每年的工作时间减少了150小时，减少这么长时间，每个员工的工资，整个的工资水平减少了6%。该裁的人没裁，每个人的工资水平比以前减少了6%，工作的时间整年每个人减少了150小时。公司的业绩提升了这样。但你看工人的状态，他来自员工的改进和革新的建议数，一共增加了1200条，大概每个工厂都达到了3000多条，平均每个人10条，它有多个工厂。

正如文国现所说的，我们需要这些每天在公司每个角落做具体工作的员工，他们知道如何将新产品投入实际应用。就这些一线员工，普通的最普通的这些员工，他们都被激发出来，他们能够解决实际操作的问题，这是核心。

好，故事很简单，这就讲完了，我们来看一下理论。

包政老师在《企业的本质》第2章企业的宗旨第5节企业的员工原则第46页写到，只有通过确立员工原则，才能从根本上调动人的工作动机和协同意愿。工作者的动机源自工作，源自工作者在工作中获得的成长感和成就感。他们的工作效能就会大幅提高。面对未来，所有企业都想获得这种内生的力量，获得这种源自员工天赋与天然创造力的内生力量。

你看，文国现先生他在柳韩金佰利公司的管理实践，就证明了这一点。经济危机来了，大概要清退几条流水线上的工人，我没有清退，让员工就有了一种能够和公司一起抵御风险的安全感。安全感很重要。有了安全感以后，员工的工作动机又被激发起来了，他更具工作热情。这从他所提出的合理化建议中我们看得出来，也从最后公司业绩增长中也看得出来。我们会想这种动机和工作热情是被什么激发出来的，是被高工资和高奖金激发出来的吗？

肯定不是。因为它的工资包并没有增加，而且减少了6%。但是，他整个人的身心获得了愉悦，他能够用自己的思考、方法、创意、策略为公司做贡献，他就获得了成就感。而且他心里踏实了，我在这个公司工作，我的工作的状态，工作的环境和以前不一样，不仅是一个纯粹的带有一双手的体力劳动者，逐渐的我能够思考贡献自己的业务，变成了知识员工了。而且这个公司不会轻易的，碰到一点风吹草动就辞退人。所以你们看，就这样对待员工，那么员工他能够为公司做出更大的绩效，这需要值得我们思考和研究。

好，课就讲到这，那么大家如果有任何疑问可以到学习社区留言、讨论，咱们手拉手学习。

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