盘点质量管理的“3 5 7 8”，涨姿势！

前言

质量管理的三大纪律、五大工具、七大方法和八大注意，值得每个人学习收藏！

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三大纪律

1、管理决策重数据，信息来源要真实

质量信息的重要度不在于他统计方法是否先进，也不在于他分析的是否到位，而在于信息的来源是否可靠，如果来源不真实，质量信息报告做得再漂亮，又有什么用？如某些企业内部质量指标一路向好，而市场投诉率一路向差，其最大的原因，可能就是信息来源的不真

所以质量信息真实性是第一大纪律，应设置一条红线，谁碰谁死！

2、质量异常速反馈，及时处理损失低

一般企业均制订了异常反馈制度和异常反馈的指标，但一些基层质量管理图省事，对一些不良超标不以为然，他们或认为这是个案，存侥幸心理继续生产，或为不影响产量而自行分析解决，结果判断错误贻误时机，造成批量性返工（重工）或投诉，酿成重大质量事故。

3、质量让步须评估，市场风险非儿戏

日常的检验试验中，往往会发现一些不合格，而某些不合格一时又无法解决，出货又急，一些质量管理人员往往凭经验、依运气，拍拍脑袋就行使了上级赋予的让步权限，结果往往是你的一时豪气，给企业带来巨额的经济和信誉的双重损失。

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五大工具

一、APQP（Advanced Product Quality Planning）

APQP的中文意思是产品质量先期策划，APQP手册的标准答案是五个阶段：计划和定义项目、产品设计和开发、过程设计和开发、产品和过程确认和反馈评估和纠正措施。

其实APQP划分几个阶段，是公司自己的事情。APQP采用的是一种结构化的描述方法，通过对时间（节点）和任务（交付物）两个维度的定义来管理项目。在实际应用中，公司可以根据自身产品的特点来定义产品开发的节点数量和交付物的形式。

IATF16949 4.3.2要求我们对顾客特定要求进行评价，并将其包含在组织的质量管理体系范围内。作为汽车供应链的一环，我们有必要了解整车厂的产品开发流程和节点分布。

先简单介绍APQP的基本概念，Advanced Product Quality Planning。中文意思是：

推行APQP有什么好处呢？

（1）用结构化、系统化的方法管理产品开发过程，支持流程的标准化和简化，以减少上市时间和提高效率；

（2）强调跨部门小组的作用；

（3）提高产品的整体质量和客户满意度；

（4）从产品的概念设计、设计开发、过程开发、试生产到生产，以及全过程中的信息反馈、纠正措施和持续改进活动；

（5）不断采取防错措施降低产品风险；

（6）促进对质量问题的早期识别，从质量控制转向质量保证。

二、SPC（Statistical Process Control）

即统计过程控制，主要是指应用统计分析技术对生产过程进行适时监控，科学区分出生产过程中产品质量的随机波动与异常波动，从而对生产过程的异常趋势提出预警，以便生产管理人员及时采取措施，消除异常，恢复过程的稳定从而达到提高和控制质量的目的。 

SPC非常适用于重复性的生产过程，它能够帮助组织对过程作出可靠的评估，确定过程的统计控制界限判断过程是否失控和过程是否有能力；为过程提供一个早期报警系统，及时监控过程的情况，以防止废品的产生，减少对常规检验的依赖性，定时以观察以及系统的测量方法替代大量检测和验证工作。

（1）SPC实施意义：

◆ 降低成本

◆ 降低不良率，减少返工和浪费

◆ 提高劳动生产率

◆ 提供核心竞争力

◆ 赢得广泛客户

（2）实施SPC两个阶段

分析阶段：运用控制图、直方图、过程能力分析等使过程处于统计稳态,使过程能力足够。

监控阶段：运用控制图等监控过程 

（3）SPC的产生：

工业革命以后，随着生产力的进一步发展，大规模生产的形成，如何控制大批量产品质量成为一个突出问题，单纯依靠事后检验的质量控制方法已不能适应当时经济发展的要求，必须改进质量管理方式。于是，英、美等国开始着手研究用统计方法代替事后检验的质量控制方法。

1924年，美国的休哈特博士提出将3Sigma原理运用于生产过程当中，并发表了著名的“控制图法”，对过程变量进行控制，为统计质量管理奠定了理论和方法基础。

（4）SPC的作用:

1、确保制程持续稳定、可预测。

2、提高产品质量、生产能力、降低成本。

3、为制程分析提供依据。

4、区分变差的特殊原因和普通原因，作为采取局部措施或对系统采取措施的指南。

三、FMEA(Potential Failure Mode and Effects Analysis)

为了实现在源头发现隐藏的风险，诞生了一种有效的风险管理工具：“潜在失效模式及后果分析”，简称为FMEA。FMEA自出现之日起就在航空航天、汽车、医疗器械及核能等高风险和高可靠性产品要求的产业得到了广泛的推崇和应用。

FMEA始于产品设计和制造过程设计活动之前，可贯穿于整个产品生命周期。是在产品设计和过程设计阶段，对构成产品的子系统、零件，以及对构成过程的各个工序逐一进行分析，找出所有潜在的失效模式（风险），并分析其可能的后果，进而预先在设计过程中采取必要的措施加以预防，以提高产品的质量和可靠性的一种系统化的活动。

FMEA是针对风险的“事前行为”，其核心在于预防，即分析预计的失效，查找其原因及失效的后果（影响）。并按每一个失效模式后果（影响）的严重程度（S）、探测的难易程度（D）以及失效原因发生的可能频度（O）予以风险或措施等级分类的一种系统分析方法。

FMEA发展之初期，以产品设计为主，但随着应用的发展，除产品设计外，制造过程也可使用，能够帮助产品可靠性的提升。因此，FMEA是非常好的质量及可靠性提升工具。

通过FMEA分析，能够系统、低成本地对产品或过程进行事前分析，，并找到能够避免或减少这些潜在失效发生的措施从而减少问题（失效）的事后处理。

有效地实施FMEA，可缩短开发时间及开发费用，通过查找设计及设计控制上的弱点，提出对策，对不适当的设计加以改善，减少后期（量产后）无谓的质量损失。

四、MSA：Measurement System Analysis的简称

（1）什么是测量系统分析MSA（Measure System Analyse）？

也许我们不能解释得很清楚，但其实每个人在我们初中化学课上都已经研实践了：读取试管中溶液量的时候，为确保读取值的准确度我们需要让视线与页面平直，这是一个简单的测量系统分析的问题。

简单地说测量系统分析就是“对测量系统所作的分析“。这么解释恐怕很难被接受，所以，为了理解MSA的含义，我们可以把它分解成两个部分，一个是“测量系统“，一个是“分析“。

（2）为什么叫测量系统，而不是测量工具或测量仪器？
我们知道测量就是一个对被测特性赋值的过程，测量系统其实就是这个赋值过程涉及到的仪器或量具、标准、操作、方法、夹具、软件、人员、环境等要素的集合。系统中各个要素对测量结果的影响可能是独立的，也可能是相互影响的（交互作用）。

因此，影响测量结果的因素除了所使用的仪器外，还包括测量的标准、操作人员的使用方法、读数误差、夹具的松紧、环境温度等综合因素。(人、机、料、法、环)使用的仪器是好的，并不意味着测量出的结果就是准确的，所以称为测量系统。是对影响测量结果的因素的综合分析。

MSA要回答的问题是：我们测量出来的数据在多大程度上代表了真实的数据？尽管我们永远不能确保测量出绝对准确的数据，但如果采集的数据偏差过大，那么这些数据就没有分析意义，可见MSA是非常关键的。

（3）为什么要做MSA？

ＭＳＡ的目的就是通过对测量系统输出变差的分析，判断测量系统是不是可接受的，如果不可接受，进而采取相应的对策。需要注意的是，世界上没有绝对完美的测量系统，因此测量系统误差可以减少但不能绝对消除。

在质量领域我们把变差视为头号大敌，认为变差小是一种美。

（4）量具经过校验是合格的，是否可以不用做MSA分析？

现在要用一把千分尺测量槽的直径。千分尺长期测量这一款产品，两个接触面上因为磨损出现了一个和产品直径相对应的圆弧（如红线所示）。校验时测量标准块用的接触面的最高点，因此校验是合格的。但如果拿来测量产品，就会因为圆弧而有一定的误差。

（5）MSA分析的前提
A、选择合适的量具：必须保证量具有足够的分辩率力，最少满足1/10原则。分辩力太低不能探测出过程中的变差。

B、测量系统是稳定而且受控制的，即不能包括特殊变差在内。如有特殊变差则不能用于控制。

（6）哪些情况下需做MSA分析？
·购买的新量具；
·根据顾客要求或过程要求；
·持续改进的过程中，测量数据之前；
·按PPAP的要求，所有CP中提到的量具都需要进行分析。对于用同一个量具测量多个尺寸的情况，则选择KPC尺寸或公差最小的尺寸进行分析。

5. PPAP：(Production part approval process)  

PPAP（Production Part Approval Process）中文全称为生产件批准程序，是IATF 16949的五大工具之一。

它是用来确定供方是否已经正确理解了顾客的工程设计记录和规范的所有要求，以及该制造过程在实际运行中是否具有潜力，按照报价时的生产节拍，持续生产满足顾客要求的产品。

PPAP流程的目的是用以确认组织（供应商）：

• 是否正确理解顾客的设计要求和规范；

• 是否能持续生产满足顾客规范产品；

• 是否满足顾客产能（节拍）要求。

PPAP 必须适用于提供生产件、服务件、生产原料或散装材料的组织的内部和外部现场。一般散装材料不要求PPAP，但如果顾客有特殊要求则应按具体要求执行。

对于生产件，用于PPAP 的产品，必须取自有效的生产（Significant Production Run）。该生产过程必须是1 小时到8 小时的量产，且规定的生产数量至少为300件连续生产的零件，除非有经授权的顾客代表的另行规定。

PPAP 的产品，必须取自有效的生产！市场是检验质量的唯一标准。

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七大方法

一、检查表

检查表就是将需要检查的内容或项目一一列出，然后定期或不定期的逐项检查，并将问题点记录下来的方法，有时叫做查检表或点检表。 例如：点检表、诊断表、工作改善检查表、满意度调查表、考核表、审核表、5S活动检查表、工程异常分析表等。

1、组成要素：①确定检查的项目；②确定检查的频度；③确定检查的人员。

2、实施步骤：①确定检查对象；②制定检查表；③依检查表项目进行检查并记录；④对检查出的问题要求责任单位及时改善；⑤检查人员在规定的时间内对改善效果进行确认；⑥定期总结，持续改进。

二、层别法

层别法就是将大量有关某一特定主题的观点、意见或想法按组分类，将收集到的大量的数据或资料按相互关系进行分组，加以层别。层别法一般和柏拉图、直方图等其它七大手法结合使用，也可单独使用。例如：抽样统计表、不良类别统计表、排行榜等。

实施步骤：

①确定研究的主题；

②制作表格并收集数据；

③将收集的数据进行层别；

④比较分析，对这些数据进行分析，找出其内在的原因，确定改善项目。

三、柏拉图

柏拉图的使用要以层别法为前提，将层别法已确定的项目从大到小进行排列，再加上累积值的图形。它可以帮助我们找出关键的问题，抓住重要的少数及有用的多数，适用于记数值统计，有人称为ABC图，又因为柏拉图的排序识从大到小，故又称为排列图。

1、分类

1）分析现象用柏拉图：与不良结果有关，用来发现主要问题。

A品质：不合格、故障、顾客抱怨、退货、维修等；

B成本：损失总数、费用等；

C交货期：存货短缺、付款违约、交货期拖延等；

D安全：发生事故、出现差错等。

2）分析原因用柏拉图：与过程因素有关，用来发现主要问题。

A操作者：班次、组别、年龄、经验、熟练情况等；

B机器：设备、工具、模具、仪器等；

C原材料：制造商、工厂、批次、种类等；

D作业方法：作业环境、工序先后、作业安排等。

2、柏拉图的作用：①降低不良的依据；② 决定改善目标，找出问题点；③可以确认改善的效果。

3、实施步骤 

①收集数据，用层别法分类，计算各层别项目占整体项目的百分数；

②把分好类的数据进行汇总，由多到少进行排列，并计算累计百分数；

③绘制横轴和纵轴刻度；

④绘制柱状图；

⑤ 绘制累积曲线；

⑥记录必要事项

⑦分析柏拉图

【要点】

A、柏拉图有两个纵坐标，左侧纵坐标一般表示数量或金额，右侧纵坐标一般表示数量或金额的累积百分数；

B、柏拉图的横坐标一般表示检查项目，按影响程度大小，从左到右依次排列；

C、绘制柏拉图时，按各项目数量或金额出现的频数，对应左侧纵坐标画出直方形，将各项目出现的累计频率，对应右侧纵坐标描出点子，并将这些点子按顺序连接成线。

4、应用要点及注意事项

①柏拉图要留存，把改善前与改善后的柏拉图排在一起，可以评估出改善效果；

②分析柏拉图只要抓住前面的2~3项就可以了；

③柏拉图的分类项目不要定得太少，5~9项较合适，如果分类项目太多，超过9项，可划入其它，如果分类项目太少，少于4项，做柏拉图无实际意义；

④ 作成的柏拉图如果发现各项目分配比例差不多时，柏拉图就失去意义，与柏拉图法则不符，应从其它角度收集数据再作分析；

⑤ Y 柏拉图是管理改善的手段而非目的，如果数据项别已经清楚者，则无需浪费时间制作柏拉图；

⑥其它项目如果大于前面几项，则必须加以分析层别，检讨其中是否有原因；

⑦ 柏拉图分析主要目的是从获得情报显示问题重点而采取对策，但如果第一位的项目依靠现有条件很难解决时，或者即使解决但花费很大，得不偿失，那么可以避开第一位项目，而从第二位项目着手。

四、因果图

所谓因果图，又称特性要因图，主要用于分析品质特性与影响品质特性的可能原因之间的因果关系，通过把握现状、分析原因、寻找措施来促进问题的解决，是一种用于分析品质特性（结果）与可能影响特性的因素（原因）的一种工具。又称为鱼骨图。

1、分类

1）追求原因型：在于追求问题的原因，并寻找其影响，以因果图表示结果（特性）与原因（要因）间的关系；2）追求对策型：追求问题点如何防止、目标如何达成，并以因果图表示期望效果与对策的关系。

2、实施步骤

① 成立因果图分析小组，3~6人为好，最好是各部门的代表；

②确定问题点；

③ 画出干线主骨、中骨、小骨及确定重大原因（一般从5M1E即人Man、机Machine、料Material、法Method、测Measure、环Environment六个方面全面找出原因）；

④与会人员热烈讨论，依据重大原因进行分析，找到中原因或小原因，绘至因果图中；

⑤ 因果图小组要形成共识，把最可能是问题根源的项目用红笔或特殊记号标识；

⑥ 记入必要事项

3、应用要点及注意事项

① 确定原因要集合全员的知识与经验，集思广益，以免疏漏；

②原因解析愈细愈好，愈细则更能找出关键原因或解决问题的方法；

③有多少品质特性，就要绘制多少张因果图；

④ 如果分析出来的原因不能采取措施，说明问题还没有得到解决，要想改进有效果，原因必须要细分，直到能采取措施为止；

⑤在数据的基础上客观地评价每个因素的主要性；

⑥把重点放在解决问题上，并依5W2H的方法逐项列出，绘制因果图时，重点先放在“为什么会发生这种原因、结果”，分析后要提出对策时则放在“如何才能解决”；

Why——为何要做？（对象）

What——做什么？（目的）

Where——在哪里做？（场所）

When——什么时候做？（顺序）

Who——谁来做？（人）

 How——用什么方法做？（手段）

How much——花费多少？（费用）

⑦因果图应以现场所发生的问题来考虑；

⑧因果图绘制后，要形成共识再决定要因，并用红笔或特殊记号标出；

⑨因果图使用时要不断加以改进。

五、散布图

将因果关系所对应变化的数据分别描绘在X-Y轴坐标系上,以掌握两个变量之间是否相关及相关的程度如何,这种图形叫做“散布图”，也称为“相关图”。

1、分类

1）正相关：当变量X增大时，另一个变量Y也增大；

2）负相关：当变量X增大时，另一个变量Y却减小；

3）不相关：变量X（或Y）变化时，另一个变量并不改变；

4）曲线相关：变量X开始增大时，Y也随着增大，但达到某一值后，则当X值增大时，Y反而减小。;

2、实施步骤

1）确定要调查的两个变量，收集相关的最新数据，至少30组以上；

2）找出两个变量的最大值与最小值，将两个变量描入X轴与Y轴；

3）将相应的两个变量，以点的形式标上坐标系；

4）计入图名、制作者、制作时间等项目；

5）判读散布图的相关性与相关程度。

3、应用要点及注意事项

1）两组变量的对应数至少在30组以上，最好50组至100组，数据太少时，容易造成误判；

2）通常横坐标用来表示原因或自变量，纵坐标表示效果或因变量；

3）由于数据的获得常常因为5M1E的变化，导致数据的相关性受到影响，在这种情况下需要对数据获得的条件进行层别，否则散布图不能真实地反映两个变量之间的关系；

4）当有异常点出现时，应立即查找原因，而不能把异常点删除；

5）当散布图的相关性与技术经验不符时，应进一步检讨是否有什么原因造成假象。

六、直方图

直方图是针对某产品或过程的特性值，利用常态分布（也叫正态分布）的原理，把50个以上的数据进行分组，并算出每组出现的次数，再用类似的直方图形描绘在横轴上。

1、实施步骤

1）收集同一类型的数据；

2）计算极差（全距）R=Xmax-Xmin；

3）设定组数K：K=1+3.23logN；数据总数    50~100     100~250     250以上；总数    6~10     7~12     10~20    

4）确定测量最小单位，即小数位数为n时，最小单位为10-n；

5）计算组距h，组距h=极差R/组数K；

6）求出各组的上、下限值：

第一组下限值=X  min-测量最小单位10-n/27；第二组下限值（第一组上限值）=第一组下限值+组距h；

7）计算各组的中心值，组中心值=（组下限值+组上限值）/2；

8）制作频数表；

9）按频数表画出直方图。

2、直方图的常见形态与判定: 

1）正常型：是正态分布，服从统计规律，过程正常；

2）缺齿型：不是正态分布，不服从统计规律；

3）偏态型：不是正态分布，不服从统计规律；

4）离岛型：不是正态分布，不服从统计规律；

5）高原型：不是正态分布，不服从统计规律；

6）双峰型：不是正态分布，不服从统计规律；

7）不规则型：不是正态分布，不服从统计规律。

七、控制图

1、控制图法的含义

影响产品质量的因素很多，有静态因素也有动态因素，有没有一种方法能够即时监控产品的生产过程、及时发现质量隐患，以便改善生产过程，减少废品和次品的产出?

控制图法就是这样一种以预防为主的质量控制方法，它利用现场收集到的质量特征值，绘制成控制图，通过观察图形来判断产品的生产过程的质量状况。控制图可以提供很多有用的信息，是质量管理的重要方法之一。

控制图又叫管理图，它是一种带控制界限的质量管理图表。运用控制图的目的之一就是，通过观察控制图上产品质量特性值的分布状况，分析和判断生产过程是否发生 了异常，一旦发现异常就要及时采取必要的措施加以消除，使生产过程恢复稳定状态。也可以应用控制图来使生产过程达到统计控制的状态。产品质量特性值的分布 是一种统计分布．因此，绘制控制图需要应用概率论的相关理论和知识。

控制图是对生产过程质量的一种记录图形，图上有中心线和上下控制限，并有反映按时间顺序抽取的各样本统计量的数值点。中心线是所控制的统计量的平均值，上下控制界限与中心线相距数倍标准差。多数的制造业应用三倍标准差控制界限，如果有充分的证据也可以使用其它控制界限。

常用的控制图有计量值和记数值两大类，它们分别适用于不同的生产过程；每类又可细分为具体的控制图，如计量值控制图可具体分为均值——极差控制图、单值一移动极差控制图等。

2、控制图的绘制

控制图的基本式样如图所示，制作控制图一般要经过以下几个步骤：

①按规定的抽样间隔和样本大小抽取样本；

②测量样本的质量特性值，计算其统计量数值；

③在控制图上描点；

④判断生产过程是否有并行。

控制图为管理者提供了许多有用的生产过程信息时应注意以下几个问题：

1)根据工序的质量情况，合理地选择管理点。管理点一般是指关键部位、关健尺寸、工艺本身有特殊要求、对下工存有影响的关键点，如可以选质量不稳定、出现不良品较多的部位为管理点；  

2)根据管理点上的质量问题，合理选择控制图的种类：

3)使用控制图做工序管理时，应首先确定合理的控制界限

4)控制图上的点有异常状态，应立即找出原因，采取措施后再进行生产，这是控制图发挥作用的首要前提；

5)控制线不等于公差线，公差线是用来判断产品是否合格的，而控制线是用来判断工序质量是否发生变化的；

6)控制图发生异常，要明确责任，及时解决或上报。

3、确定控制界限

制作控制图时并不是每一次都计算控制界限，那么最初控制线是怎样确定的呢?如果现在的生产条件和过去的差不多，可以遵循以往的经验数据，即延用以往稳定生产的控制界限。下面介绍下用现场抽样法确定控制界限：

①随机抽取样品50件以上，测出样品的数据，计算控制界限，做控制图；

②观察控制图是否在控制状态中，即稳定情况，如果点全部在控制界限内．而且点的排列无异常，则可以转入下一步；

③如果有异常状态，或虽未超出控制界限，但排列有异常，则需查明导致异常的原因，并采取妥善措施使之处在控制状态，然后再重新取数据计算控制界限，转入下一步；

④把上述所取数据作立方图，将立方图和标准界限(公差上限和下限)相比较，看是否在理想状态和较理想状态，如果达不到要求，就必须采取措施，使平均位移动或标准偏差减少，采取措施以后再重复上述步骤重新取数据，做控制界限，直到满足标准为止。

4、怎样利用控制图判断异常现象

用控制图识别生产过程的状态，主要是根据样本数据形成的样本点位置以及变化趋势进行分析和判断。

失控状态主要表现为以下情况：

①样本点超出控制界限；

②样本点在控制界限内，但排列异常。当数据点超越管理界限时，一般认为生产过程存在异常现象，此时就应该追究原因，并采取对策。排列异常主要指出现以下几种情况：

③连续七个以上的点全部偏离中心线上方或下方，这时应查看生产条件是否出现了变化。

④连续三个点中的两个点进入管理界限的附近区域(指从中心线开始到管理 界限的三分之二以上的区域)，这时应注意生产的波动度是否过大。

⑤点相继出现向上或向下的趋势，表明工序特性在向上或向下发生着变化。

⑥点的排列状态呈周期性变化，这时可对作业时间进行层次处理，重新制作控制图，以便找出问题的原因。

控制图对异常现象的揭示能力，将根据数据分组时各组数据的多少、样本的收集方法、层别的划分不同而不同。不应仅仅满足于对一份控制图的使用，而应变换各种各样的数据收取方法和使用方法，制作出各种类型的图表，这样才能收到更好的效果。 

值得注意的是，如果发现了超越管理界限的异常现象，却不去努力追究原因，采取对策，那么尽管控制图的效用很好．也只不过是空纸一张。

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八项注意

1、既打棒子又给枣，奖惩结合效果好

质量管理者在实际工作中，不但要指出别人的缺点还要夸奖别人的改进，不但要对犯错者进行批评，按章处理，还要对无差错者、发现并提出问题者进行表彰，否则只打棒子，不给甜枣，作业者的改善积极性会被你消磨殆尽的。

2、全员参与是根本，发动群众很重要

质量管理是全员参与的活动，它不限于产品质量的改善，更在于工作质量的提升，只有充分的调动全员参与的积极性，才能战胜一切的困难，保证质量。

全员参与的方式有：质量提案、质量知识/技能竞赛、QCC等等。

3、理论学习不间断，联系实际方为妙

理论知识有助于指导实际工作，可以促使工作的效率和准确性的提高，是指导实际工作的有力武器，但是如果理论知识脱离实际情况，那么理论就只是停留在头脑中的理论。

所以作为质量管理者，一年不看几本书，你的质量管理理念会分分钟落伍的，但只看书也是不行的，将学到的理论及时地应用到实践中，才能有自己独到的认识和见解，才能提升管理水平并获得成功。

4、质量工具有很多，会用善用才可靠

先进的质量工具有不少，也给了我们必要的实施方法，但我们必须了解质量工具使用的真正意义，明白使用这些工具的方法和具体用途，在适当的质量管理环节使用适用的质量工具，才能让质量工具的作用得到充分的发挥。

有人说起质量工具，满嘴不是柏拉图、排列图，就是FMEA和PPAP，实际管理中却是问题不断、改善乏力。质量管理不需要这种纸上谈兵的家伙。

5、纠正预防是基础，会做预测价更高

有些基层质量管理，每天捧着茶杯等问题，一有问题立处理，灭火水平不一般，但问题处理过后又拿起茶杯去晃荡，等着再次的问题发生。

结果，糊涂老板以为他能干，聪明老板让他滚蛋！

其实，当问题发生后第一时间进行纠正没错，但在纠正的同时要想办法防止同类问题再发生（纠正措施），并能举一反三，避免类似问题在其他产线、产品上发生（预防措施），这样，才是合格的质量管理；

那么，什么是高水平的质量管理呢，真正的高手除上述要求之外，还要会根据理论、经验和现场观察，以及统计数据，预测可能会发生的问题，并加以提前控制，这才是真正的高手！

6、材料降本增利润，充分验证不可抛

企业没有不搞COST DOWN的，而搞降本最有可能的就是会影响产品品质，曾经CRT时代，某企业与供应商联合降本，通过对原料降档，将产品用高频变压器（俗称高压包）的价格降了一元钱。

做了20台成品的可靠性验证没有问题，就大批量生产，结果几万台成品投放市场后出现批量性的高压包短路，结果是采购省了几万元，售后损失了几百万。

所以，降本不能降品质，降本材料必须要得到充分的验证，急功近利则会得不偿失！

7、质量成本要控制，不足过剩都错了

质量成本包括直接质量成本和间接质量成本。直接质量成本是指在产品的制造和销售过程中所发生的质量成本，一般由内部故障成本、外部故障成本、鉴定成本和预防成本四个部分组成。

企业要发展，不得不注重质量成本，如果产品的质量不好，经常遭到客户退货投诉，那么他的成本将会很高，甚至将企业逼到绝境。好多企业衰败的原因并不是因为没有客源、没有订单，而是因企业内部管理得不好，质量成本降不下来而无法参与市场竞争。

但品质也不是越严对企业越有利。相反，过分地提高产品品质将造成品质过剩，也同样提高生产成本。

8、质量保证靠体系，PDCA不可少

ISO9001标准是世界上许多经济发达国家质量管理实践经验的科学总结，具有通用性和指导性。依据ISO9001标准建立的质量管理体系，可以促进组织质量管理的改进和完善，从系统上保障工作质量和产品质量。

PDCA循环作为质量管理体系运转的基本方法，其实施需要搜集大量数据资料，并综合运用各种管理技术和方法。质量管理活动的全部过程，就是质量计划的制订和组织实施，并不断检查、处置和改进的过程。

如果每个过程都做到了有策划、有实施、有检查、有处置，并循环往复，则全过程是受控的，品质也就是有保障的。