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导语：没有一种通路模式可以复制，创造最佳模式还得靠企业自己。2023年必然是不寻常的一年，这是疫情常态化的新起点，很多品牌商这个时候摩拳擦掌，准备大干一场，重新定义自己在快消品圈的江湖地位。的确如此，疫情三年，所有品牌商好像在潮水中游泳，实力不能完全显现，但潮水退去，谁在裸泳便一目了然。当然，品牌商发力的方式有很多，例如产品上发力、品牌上发力、消费者认知上发力、通路模式上发力等等，今天我们聊聊通路模式上发力的几点建议。我给很多企业讲过中国线下渠道发展模式的迭代过程，并详细讲述具有代表性的品牌商像娃哈哈、康师傅、青岛啤酒、农夫山泉、今麦郎等通路模式的特点，并不断与企业高管互动，总结出一些规律。我认为：企业通路模式的本质就是厂商的权责利，模式创新的定义就是厂商权责利的重新分配。拥有什么样的权力、就要匹配什么样的责任、承担什么样的责任就要获取什么样的利益点。这个过程中，厂商要充分换位思考，结合自己和经销商的实际能力和意愿做到最优搭配，最后将这些最优搭配落实到企业日常运营的六大策略：产品策略、渠道策略、费用策略、组织策略、消费者策略、时间推进策略之上，那么这套新的通路模式就是最适合你的，所有优秀企业的通路模式都是这样迭代而成的！首先要强调一点：如果一个品牌商不是纯线上企业，那么经销商这个环节是避免不了的，渠道链条离不开F2B2b2C。所以和品牌商最亲密的合作伙伴，也是品牌商市场经营的第一触手，必然是经销商。权责利的重新定义最难的也是“利”的分配，原因很简单，权力匹配责任，经营市场的权力和责任较为容易列举出来。但是“利益”的匹配往往会出现一些问题。主要有四个方面。很多企业想学习今麦郎四合一模式，他们也洞察到了四合一的核心之一是将基层业务人员的提成体系变为了分润体系，这样做一方面可以稳定终端价盘（卖便宜了损失的是自己利益），另一方面可以有效提升基层员工的主观能动性以及工作积极性（由雇佣制变为合伙制，业务自己就是老板）。于是也设计了自己的分润体系，结果搞不了几天，基层人员大面积离职，造成了不可逆的影响，问题出在哪里了？很多时候就是利益分配无法落地。今麦郎成功落地四合一的区域，产品的价盘很稳定，简单来讲产品进销价差4元，经销商和小老板各2元，这是实际发生的事情。而一些学习的品牌商设计的价格体系本身就无法落地，设计进销价差4元，实际落地卖不上建议价格，价差只有2元，业务人员又搭时间，又搭费用，不赚钱，只能另谋出路。渠道价格体系不能按照预期规划落地就是典型的利益分配不合理致使厂商通路模式失败的诱因之一。这里需要着重强调一点：渠道价格体系的调整（一般是往高调）需要注意短期对销量大的影响，幅度越大，销量影响越大，建议循序渐进，还要做好必要的反馈准备。做市场是需要花钱的，那么最大的问题是哪些项目的哪些钱该由谁来承担？承担比例该如何约束？简单一个例子：进卖场需要费用，费用的形式也是多种多样，条码费、进场费、陈列费、店庆费等等，这些费用厂商如何约定承担项目或比例？其次品牌商的每一笔费用都需要通过预算、申请、检核、核销、上账几个过程，这些流程经销商是否可以满足？都需要明确下来。其次对于经销商而言，省下的费用就相当于利润，当然也存在部分经销商套取品牌商费用的事情，彼此的信任度没有一套合理的体系，无法维系。费用和利益纠缠不清是致使厂商通路模式失败的诱因之二。很多品牌商会设计季度返利、年终返利等激励经销商达成阶段性指标的奖励。首先说这部分激励应该算入经销商的利益之中，其次还有两个前提是经销商按照品牌商的要求达成相关指标，并且品牌商按照约定无条件兑现。这三点就是激励和利益统一的必要条件，否则扯皮就在所难免。还有部分品牌商设计的返利条款很多，包括任务指标、费用指标、产品指标、重点品类指标、周转金考核、打款发货考核，一堆下来把经销商搞懵了，激励能否拿到就听天由命了，这是非常不可取的。激励和利益纠缠不清是致使厂商通路模式失败的诱因之三。有些品牌商将通路模式设计下沉到了经销商和其员工的利益分配，分配权越是下沉，基层人员的主观能动性越强。这里的利益纠缠来源于利益的分配（经销商和业务员分配）、利益的下发过程（谁来发钱，发钱时间，发钱反馈通道）、三方利益如何互利共生（品牌商、经销商、基层团队利益目标的一致性）。经销商和其团队的利益分配纠缠不清是致使厂商通路模式失败的诱因之四。为什么我要说坚定决心？而且必须是老板或者总经理要坚定决心？原因是我见过太多品牌商的通路模式变革就是“一把手”决心不坚定导致的失败。答案：现有的模式无法继续支持企业的发展，市场竞争犹如逆水行舟，不进则退。想发展就必须变革。这一点必须“烙”在品牌商“一把手”心里。答案：品牌商内部不愿意改变的团队，品牌商外部不愿意改变的经销商。这些“老人”用一句话即可概述，没他没现在，有他没未来！怎么办？当年农夫山泉做渠道变革的时候，有些区域需要整合经销商，将不符合农夫发展的经销商剔除出经销队伍，这个工作肯定会得罪人，尤其是老经销商，会不停的反馈、举报、甚至到总部告状。这个时候“聪明的办事处经理”就是以静制动，静观其变，担心只有一个：改革一旦失败，再不幸遇到不抗事、和稀泥的老板，必然吃不了兜着走。所以变革不要雷声大雨点小，要从上而下“抗事”才能顺利传达信心和决心。答案：流程制度是变革成功的有力保障，也是不错判、误判变革对象的条例。品牌商内部团队调整的标准，外部经销商调整的标准，都要先标签化和数据化，后按照现状条件区分化，对症做出改善制度，不一刀切，不乱切。就像伟人邓小平之前的一句话：改革是摸着石头过河，允许在改革中犯错误，但不允许不改革！品牌商的竞争力主要来源于三个要素：产品竞争力、渠道竞争力、消费者竞争力。通路模式主要解决的是渠道问题，至于其余两个问题虽有相辅相成之效，但解决不了本质。我曾经服务的一个企业，希望通路模式能够改善企业竞争力，和其几个高管沟通发现，按照产品生命周期的定义而言，其产品多数处于成熟到衰退的过渡期。通过通路模式的变革是可以得到改善，但如果想事半功倍就必须尽快研发新品，重新塑造产品竞争力和消费者竞争力，这样才能发挥出通路变革的最大优势，毕竟没有好的产品做载体，没有忠诚的消费者做支撑，再好的通路模式也只能是海市蜃楼。我们知道，任何一个品牌商的成功都离不开一套自己专属的通路模式，就像农夫山泉通过专属经销商模式实现质与量的腾飞；今麦郎通过四合一的厂商合作模式实现质与量的腾飞；青岛啤酒通过两级经销模式实现质与量的腾飞；可口可乐通过101模式在特定阶段实现质与量的腾飞等等，他们的一个共同特点就是模式均是自己一步一步的“趟路”趟出来的。为什么很多企业“抄作业”都失败了，其中不免一些一线品牌商。通路模式有很多东西是随着品牌商自己的成长与生具有的特征，通路模式上有很多老板治理企业、操盘习惯的“影子”；其次是品牌商产品的特点、品牌力的强弱、市场竞争格局的不同，现在所属的通路阶段等等，这些都不相同，所以“抄作业”注定会失败。那么如何可以成功呢？我认为最好的方法是：借鉴，青出于蓝而胜于蓝！品牌商要研究那些成功企业通路模式的过去、现在、未来。研究的核心是这些企业当时遇到什么困难？处于什么样的内外部环境？解决这些困难的方法？并将这些问题转化吸收。但创造最佳模式还得靠企业自己，这是不可替代的，因为只有企业自己搞出来的模式才能更适合自己，才能更加坚定信心、下定决心走下去，才有可能成功！
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